La conseguenza di questo distillato è, secondo l’autore, semplice quanto sovversiva:

[...] Non basta essere abbastanza bravi in tutto. Bisogna essere i migliori in qualche cosa. Per molto tempo le organizzazioni e i loro leader si sono accomodati su strategie che li hanno mantenuti nel centro della strada, dove ci si sente sicuri e tranquilli. Nel nuovo mondo del business, così pieno di cambiamento, pressione, nuovi modi di fare le cose, il centro della strada è la strada verso il nulla.

La frase diventa così il criterio guida, ciò che rende l’organizzazione diversa da qualunque altra, la sintesi della differenza che l’organizzazione vuole fare nel suo campo e nella vita dei suoi collaboratori.
E questo le evita di diventare il clone di qualcun altro, di inseguire proposte e progetti che esulano dalla propria vision.

Il senso di focalizzazione che si genera da una visione di questo tipo mi pare abbia conseguenze (positive, sì, ma anche negative) che sarebbe interessante analizzare sia in ottica di comunicazione verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione stessa (e, magari, potrebbe essere tradotto anche in un senso più individuale e personale).

Che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leader e manager come gli atleti
2. The Fundamental State of Leadership

• Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
• Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
• Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
• Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

Bruscaglioni risponde sostenendo che alla macro-cultura aziendale (quella che definisce, appunto, vision, mission e valori) dovrebbe accompagnarsi una micro-cultura: una cultura del “come”, rispetto ai grandi “cosa” definiti dai valori.

Mi capita spesso, in aula, di raccogliere lamentele da parte di manager che mi raccontano esattamente di questa frattura tra affermazioni di principio e comportamenti quotidiani.
Di solito, a quel punto, mostro il modello dei livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts.

Valori e convinzioni

In questo modello, lo snodo fondamentale è quello del livello dei valori e delle convinzioni.
Entrambi rispondono alla domanda “perché le persone e le organizzazioni adottano determinati comportamenti, capacità, ambienti?“.
La cosa interessante è il fatto che, mentre i valori (ciò che le persone e le organizzazioni ritengono giusto) sono quasi sempre esplicitati, lo sono molto meno le convinzioni (ciò che si ritiene vero).
Agli stessi valori possono corrispondere convinzioni molto diverse, anche opposte.
Per esempio, lo stesso valore della sicurezza, potrebbe celare convinzioni diametralmente opposte: una persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più è isolata dagli altri, un’altra persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più ampio è il suo network di conoscenze e frequentazioni.
Le conseguenze di convinzioni tanto diverse, naturalmente, impattano in maniera decisiva sui livelli di pensiero inferiori (capacità, comportamenti, ambiente), generando culture profondamente diverse.
Questo, secondo me, è il punto (e mi pare che, in modo diverso, sia quanto sostiene anche Bruscaglioni).
Finchè non vengono esplicitate, condivise, se il caso anche negoziate, le convinzioni che sostanziano i valori, si percerpirà una frattura tra le affermazioni di principio e la pratica quotidiana, tra macro e micro-cultura aziendale.
E vision, mission, valori resteranno delle belle affermazioni scritte su pannelli e libretti, senza alcun impatto concreto sul quotidiano.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Sognatore, realista, critico
3. Self leadership secondo Dilts [1]