Ci sono, infatti, delle condizioni in cui l’affrontare un MBA subito dopo la laurea può avere un senso, pur ammettendo che un’esperienza lavorativa precedente permette di contestualizzare al meglio l’apprendimento e, quindi, di trarre il massimo da ciò che la faculty può offrire (si hanno a disposizione, infatti, in questo caso, molti elenti in più rispetto al puro sapere universitario).
La precondizione è di avere già in mente che tipo di carriera si intende seguire.
Questa situazione, secondo Rostan, iniziare subito dopo l’univarsità un percorso MBA permette di iniziare la propria carriera partendo da un livello superiore, con un migliore salario e più responsabilità. Inoltre dedicare uno o due anni allo studio può essere meno complicato a 25 che a 30 anni, sia da un punto di vista personale che familiare. Anche dal punto di vista economico, il gap di salario può essere utilizzato per pagare più rapidamente il debito con la Business school.

Dall’altra parte, se rimangono incertezze sul tipo di carriera da intraprendere, allora è decisamente meglio fare esperienze che consentano di focalizzare il progetto di carriera, per poi utilizzare l’MBA come acceleratore nel momento in cui si è trovata la propria strada.

Un paio di considerazioni mie:

1. Contestualizzati in Italia forse alcuni di questi argomenti non sono così convincenti
2. Credo (e Rostan lo fa in alcuni punti dell’articolo) che pensare ad una soluzione mista che contemperi entrambe le esigenze potrebbe rappresentare un’opportunità di differenziazione dell’offerta da parte delle business school. Certo, serve un po’ di creatività per immaginare modelli che vadano al di là dei classici MBA full time o executive.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il futuro degli MBA
2. MBA or not MBA?
3. Un MBA rende migliore un CEO?

Da dove deriva questo effetto positivo?
Quali strumenti utili fornisce un MBA ad un CEO?
E basta questa classifica a fugare tutte le critiche mosse nei mesi e anni scorsi al ruolo della formazione manageriale nell’incoraggiare le pratiche rischiose che ci hanno portato alla crisi economica?
Le risposte non nè semplici nè scontate, ma gli autori pongono alcuni punti interessanti.
La riflessione parte dalla constatazione che i programmi degli MBA sono molto cambiati negli ultimi 20 anni. Il curriculum di studi si è spostato da argomenti più generalisti (sviluppati da faculty cresciute nel mondo del business) a una maggiore specializzazione e analiticità, portata nelle aule da docenti sempre meno collegati alla pratica concreta del management.

Le ipotesi, quindi, potevano essere due:

• la prima: che la differenza di performance legata ad un MBA decrescesse nel tempo, dando ragione all’impostazione tradizionale degli MBA
• la seconda: che la differenza, invece, crescesse nel tempo, dando ragione al gran numero di studenti che stanno proprio in questo periodo riempiendo le aule degli MBA.

Ecco i risultati: l’età media per assumere la carica di CEO è di 52 anni nel campione oggetto della ricerca.

Per i CEO che hanno assunto la carica a meno di 50 anni, il vantaggio di avere un MBA diventa molto più rilevante (da 40 a 100 posizioni).

Inoltre, hanno un vantaggio maggiore i CEO che hanno assunto la carica prima dell’anno 2000 (da 40 a 108 posizioni).

I CEO con MBA con le maggiori differenze di performance rispetto a coloro che non posseggono il titolo, quindi, sono coloro che hanno assunto la carica a meno di 50 anni prima del 2000.

L’articolo si conclude con una domanda: è questa la dimostrazione che il valore di un MBA per gli aspiranti leader sta calando? Oppure il suo valore è più alto che mai visto che la decade che stiamo iniziando sembra portarci verso un mondo e un business globalizzati e incerti?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Master online

Ecco, dunque, gli ingredienti necessari per sviluppare (e insegnare a sviluppare) il pensiero critico:

Mettere in discussione le idee date per scontate
I pensatori critici cercano il perché e il che cosa dietro alle cose.
Fanno, insomma, le domande giuste, prima ancora che dare le risposte giuste.

Adottare prospettive diverse.
Si tratta di trarre vantaggio dalla diversità e dai contributi che possono dare persone di genere, provenienza, esperienza diversi.

Vedere il potenziale
I primi due sono atteggiamenti di carattere deduttivo, ma i pensatori critici devono anche avere un lato creativo che permetta di vedere le opportunità dove altri vedono i problemi o gli ostacoli.

Gestire l’ambiguità
La complessità non lascia spazio alla presunzione di conoscere tutte le variabili. Per questo è necessario sentirsi a proprio agio anche in un ambiente in cui il cambiamento è la costante e sono richieste decisioni rapide.

Mi pare che questo articolo riassuma alcuni dei temi di fondo che animano i dibattiti su questo blog.
Mi ricorda in particolare alcuni post (vecchi e nuovi):

Ci si inchina solo alle domande – per la voglia di mettere in discussione le idee e le prassi consolidate
Sognatore, realista, critico – per la capacità di adottare prospettive diverse e di delineare mappe il più complete possibile del cambiamento
La matrice di processo – per la capacità di alternare stili deduttivi e stili creativi
Curiosità e self-control: doti da leader – per l’attitudine a convivere con l’ambiguità

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Ecco le prime 10 Business School europee secondo FT:

1. HEC Paris
2. London Business School
3. Insead
4. IMD
5. IE Business School
6. Iese Business School
7. Rotterdam School of Management – Erasmus Univesity
8. EM Lyon Business School
9. Esade Business School
10. Vlerick Leuven Gent Management School

 

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Cerco di sintetizzare alcuni pareri e poi ci aggiungo qualche nota mia.

I pareri:

• L’impostazione “amministrativista” degli MBA ha prodotto manager con una visione di breve periodo, che non hanno capacità (o voglia) di costruire valore nel lungo periodo.
• Spesso le business school hanno sacrificato la qualità (nei contenuti e nella selezione dei candidati) al profitto generato dagli MBA.
• In Italia il diploma MBA spesso e più un intralcio alla carriera che un trampolino di lancio, visto che non c’è una chiara percezione di che cosa un MBA possa offrire e quale tipo di valore può trarne l’azienda.
• Manca un legame strutturale tra mondo aziendale e business school per creare dei corsi che servano veramente ai giovani manager e alle aziende
• Dovremmo seguire le indicazioni che ci arrivano da oltre oceano e rimodulare i nostri MBA sulle metacompetenze e sulle soft skills che nel futuro, specialmente per noi europei, faranno la differenza tra una crescita e un lento declino.
• Si dovrebbe aprire una discussione sui reali meccanismi di avanzamento di carriera (magari ne riparliamo proprio su questo blog).
• Pianificazione della carriera e networking sono due precondizioni per affrontare in maniera produttiva un MBA.
• Spesso chi si iscrive ad un MBA lo fa con l’atteggiamento semplicistico di chi pensa di acquistare un biglietto per la propria carriera. La complessità richiede ben altro e chi per pigrizia si ostina a voler semplificare i fenomeni non può essere vincente.

Il mio pensiero (che per molti versi ricalca quanto già detto):

• Il deficit di competenze nei manager che mi capita spesso di incontrare non ha a che vedere con i contenuti, ma con le metacompentenze (chiamiamole “strutture”).
  Per questo concordo con chi dice che le soft skill dovrebbero pesare in maniera importante in un percorso MBA, come del resto quelle discipline che consentono di acquisire delle chiavi di lettura della complessità.
  Peraltro, credo che questo abbia a che vedere più che con i titoli delle materie oggetto di insegnamento, con il metodo di insegnamento.
  Anche nel comportamento organizzativo o nel personal development si può ragionare di contenuti (io li chiamo “ricette”) oppure di “strutture” (io la chiamo “visione strategica”).
  Nel primo caso l’iper-semplificazione è una conseguenza diretta.
  Il rischio di chi ragiona per strutture è quello di fornire mappe troppo complesse per consentire di trasformare la conoscenza in strumento d’azione. Su questo equilibrio si gioca il vero valore aggiunto che può portare un docente, al di là dei modelli adottati e delle scuole di riferimento.
• Per il successo di un MBA è sì fondamentale la faculty, ma ha un impatto altrettanto importante il ruolo del coordinatore, che tiene le fila di un percorso che deve avere da un lato una sua coerenza interna, dall’altro deve tenere conto delle specifiche esigenze dell’aula.
• L’internazionalità è un elemento imprescindibile.
• In effetti in Italia manca una sensibilità nei confronti degli MBA (e, più in generale, della formazione manageriale… e forse della formazione in generale).
  Su questo punto noi docenti / formatori dobbiamo assumerci le nostre responsabilità, senza sconti. Ne ho parlato qui.
• Non solo, credo che in Italia manchi una vera consapevolezza riguardo a che cosa sia una Business School (naturalmente non mancano le eccezioni) e su quale sia la mission di questo tipo di agenti della formazione manageriale (in termini di qualità dei programmi formativi, ma anche in termini di ricerca e di contatto / collaborazione con il mondo delle aziende e delle pubbliche amministrazioni).

Detto tutto questo, la mia impressione rimane che l’aria stia cambiando anche in Italia. Magari lentamente, ma sta cambiando…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. MBA or not MBA?
3. Il futuro degli MBA

Ci sono, nell’articolo, un paio di affermazioni che mi lasciano un po’ perplesso: la prima è di Greg Boller, direttore del programma MBA online della University of Memphis (che ci tiene a sottolineare che i corsi non sono solo lezioni via email, ma anche chat, podcast, blog, social networking… e fin qui c’eravamo):

[...] il candidato ideale a frequentare i corsi online non è chi non ha tempo di andare in classe, ma invece chi, lavorando e avendo una famiglia, cerca flessibilità nelle scadenze.

Mi pare più esauriente la spiegazione data qui a proposito degli executive MBA, che credo valga anche per gli MBA online: al contrario degli MBA full time vengono vissuti come “career accelerator” piuttosto che come “career switcher”.
Da questo la ricerca della conciliazione tra lavoro e frequenza.

La seconda:

Molte offerte puntano sulla possibilità [...] di eliminare i pregiudizi basati sulle apparenze: il look, il modo di fare o il tono di voce non importano, conta invece il contributo alla discussione e al lavoro di squadra.

Mi siamo sicuri che sia positivo per un manager in formazione rimuovere elementi del processo di comunicazione che poi, nella sua carriera, si troverà comunque a dover gestire?

L’articolo prosegue sottolineando come in Italia abbiano acquistato consistenza i corsi blended, che coniugano aula con e-learning, con il vantaggio di non eliminare il contatto diretto con la faculty e tra i partecipanti.

La mia opinione per le materie di mia competenza (comportamenti organizzativi e personal development):

• non è pensabile trasferire questo tipo di competenze senza l’aula: il confronto, la socializzazione dei saperi e il faccia a faccia restano indispensabili, anche se possono essere favoriti dall’acquisizione di un linguaggio comune e delle teorie di base attraverso sessioni e-learning.
  Anche perché per entrambe le discipline l’aula e le sue dinamiche forniscono materiale di studio e di apprendimento in presa diretta.
• vedo molte potenzialità, invece, per il follow up.
  Trattandosi di formazione comportamentale, si auspica l’acquisizione non soltanto di un sapere, ma anche di un saper fare e di un saper essere.
  Credo sarebbe interessante, allora, studiare modalità sia push che pull per costruire percorsi di formazione che non si esauriscono nell’aula, ma che periodicamente rialzano l’attenzione sui temi trattati e raccolgono i feedback dei partecipanti, con i loro successi e le loro criticità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. E-learning, e-teaching
2. Trend nella formazione manageriale
3. MBA or not MBA?

Eccone una sintesi:

1. Gli MBA tradizionali (che negli Stati Uniti, al contrario che in Europa, si svolgono generalmente nell’arco di due anni accademici) sono in declino.
   Va sottolineato come i dati analizzati erano precedenti alla crisi economica, che, almeno in Italia, sembra aver dato una spinta al mercato degli MBA.
   Le considerazioni generali, però, guardando al di là delle contingenze degli ultimi mesi, mi sembrano valide:
• c’è una pressione del mercato a ridurre i tempi: la durata degli MBA si sta spostando verso la formula di un anno accademico, nel quale però si comprime l’80% del numero di ore d’aula che prima era spalmato su due anni.
  Soltanto le business school al top nei ranking internazionali offrono MBA full time di due anni.
• gli MBA full time vengono vissuti più come un “career switcher” (occasione per cambiare tipo di carriera) piuttosto che come “career accelerators” (occasione per dare un’accelerazione alla carriera). Per gli MBA part-time, invece, vale il contrario.
• Sempre più i programmi MBA vengono offerti non con programmi generalisti, ma con specializzazioni ben delineate (MBA in supply chain management, o in finanza, eccetera).
   
2. Parte del declino degli MBA è dovuto al fatto che non vengono più percepiti come fattori rilevanti per l’avanzamento di carriera.
   Questa percezione deve essere l’occasione per re-inventare l’esperienza MBA.
   Le ragioni di questo declino sono:
• Omogeneizzazione dei programmi: nella maggior parte delle business school vengono adottati programmi e testi molto simili
• Formazione percepita come eccessivamente accademica e con un impatto scarso sulla pratica quotidiana.
  In particolare, i recruiters e gli alunni ritengono si dovrebbe porre una maggiore enfasi su argomenti e skill pratici come:
• Leadership
  Anche se di particolare importanza, la leadership non viene trattata a sufficienza soprattutto perché insegnarla non è semplice e richiede programmi fortemente personalizzati.
  L’appiattimento delle gerarchie richiede di ri-focalizzarsi su questo argomento.
• Globalizzazione
  Declinata soprattutto nell’abilità di fare business con persone di culture diverse.
• Capacità di comunicazione / presentazione delle proprie idee.
• Capacità di problem setting in un ambiente ambiguo, in situazioni caratterizzate da scarsità di informazione o da information overload.
• Auto-consapevolezza: i leader del futuro devono sapere essere anche riflessivi e introspettivi, e gli MBA non sviluppano queste capacità.
   
3. Alcuni esperimenti e innovazioni sono stati introdotti nei programmi MBA e nei metodi di insegnamento, specialmente nelle top school.
   Alcuni esempi:
• Globalizzazione
  La basi per un’educazione alla globalizzazione sono faculty e studenti internazionali.
  La INSEAD ha fondato un secondo Campus a Singapore, nel quale gli studenti sono esposti ad un’altra cultura ed un altro Paese.
• Leadership
  Il Center for Creative Leadership propone moduli formativi focalizzati sullo sviluppo individuale, nei quali l’apprendimento avviene in piccoli gruppi o individualmente, ed è la conseguenza di un vero e proprio assessment.
• Flessibilità e customizzazione
  Alla University of Chicago e a Stanford gli studenti hanno la possibilità di costruire piani di studio fortemente personalizzati, sia nei contenuti che nella sequenza degli argomenti, con pochissimi corsi obbligatori. A Yale si sta sperimentando una forma di curriculum integrato.
• Innovazione e creatività
  La Stanford Design School aiuta gli studenti a sviluppare le loro capacità creative, secondo il modello IDEO
• Capacità di comunicazione
  A Yale è partito un corso di una settimana focalizzato sul pensiero critico, nel quale gli studenti sono seguiti da un coach per quanto riguarda gli aspetti di comunicazione e di strutturazione del discorso.

C’è parecchio materiale su cui riflettere, a cominciare, per quanto mi riguarda, dall’enfasi posta sulle soft-skills e sulla necessità di innovazione nei metodi.
Credo tornerò a parlarne. Nel frattempo, aspetto i vostri commenti.

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2. Un MBA rende migliore un CEO?
3. Master online

Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

MIP si conferma seconda, e raggiunge il primato per la vicinanza alle imprese e il livello dei partecipanti.

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E su questa linea di “training ibrido” troviamo molte altre business school europee, che offrono un mix di formazione tecnica e filosofico-letteraria, per sviluppare la capacità di affrontare situazioni critiche e di vedere i problemi da angolazioni varie e diverse.
Meno sensibili, invece, le business school italiane: Valter Lazzari (direttore MBA SDA Bocconi) ritiene che lo spirito critico si sviluppi, piuttosto, attraverso un approccio agli argomenti non esasperatamente tecnicistico.
In Luiss Pier Luigi Celli tiene otto lezioni trasversali su altrettante “idee” partendo da un testo letterario.
Nemmeno qui, però, sono state inserite strutturalmente delle materie nei corsi.

Che ne pensate?

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Pur con i limiti (evidenziati anche dall’autore) di una ricerca condotta su un campione limitato e per un periodo di tempo non lunghissimo, alcune conclusioni mi sembrano interessanti.

Le sintetizzo:

1. Esiste una relazione tra lo sviluppo delle competenze durante il master e l’evoluzione della carriera.
   Una migliore evoluzione della carriera è associata a:
   - Un più alto valore del portafoglio di competenze complessivo, sia con riferimento alle competenze trasversali che a quelle tecnico-specialistiche
   - Un più elevato sviluppo delle competenze trasversali
2. Alcune competenze hanno un impatto sull’evoluzione di carriera più di altre:
   - pianificazione
   - orientamento al risultato
   - networking
   - consapevolezza organizzativa
   - pensiero sistemico
   - uso di tecnologie
3. Le variabili di controllo individuali (età, sesso, titolo di studio, anzianità lavorativa, attitudine alla formazione continua) ed organizzative (dimensione dell’azienda, fatturato, settore) non sembrano avere un impatto sull’avanzamento di carriera.
4. La relazione tra competenze sviluppate e retribuzione percepita non si dimostra statisticamente significativa (le dinamiche del mercato del lavoro sembrano costituire il fattore più importante nella determinazione dei livelli retributivi).

In conclusione, dunque, frequentare un master migliora la carriera, sprecie se all’interno del master vengono sviluppate alcune competenze di tipo trasversale.

Nello studio ci sono anche alcuni altri dati interessanti: li trovate qui.

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3. MBA: sì, ma quando?

La classifica si basa sui giudizi dati da 50 selezionatori e responsabili risorse umane, su cinque parametri (Notorietà, Qualità della docenza, Vicinanza alle imprese, Livello dei partecipanti, Internazionalità). MIP si conferma seconda, confermando anche il primato in termini di qualità dei partecipanti.

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Sarà vero?

Fonte: Job 24 del 23 aprile scorso

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Ecco le prime venti posizioni:

1. University of Pennsylvania: Wharton – U.S.A.
2. London Business School – U.K.
3. Columbia Business School – U.S.A.
4. Stanford University GSB – U.S.A.
5. Harvard Business School – U.S.A.
6. Insead – Francia / Singapore
7. MIT: Sloan – U.S.A.
8. IE Business School – Spagna
9. University of Chicago GSB – U.S.A.
10. University of Cambridge: Judge – U.K.
11. Ceibs – Cina
12. Iese Business School – Spagna
13. New York University: Stern – U.S.A.
14. IMD – Svizzera
15. Dartmouth College: Tuck – U.S.A.
16. Yale School of Management – U.S.A.
17. Hong Kong UST Business School – Cina
18. HEC Paris – Francia
19. University of Oxford: Saïd – U.K.
20. Indian School of Business – India

Una sola business school italiana: SDA Bocconi, che scende dalla 41esima alla 48esima posizione.
Si tratta dell’unica italiana ad essere presa in considerazione dal FT perché è la sola che nel 2004 (anno di diploma preso in considerazione per questa indagine) era in possesso del marchio europeo di qualità Equis.
Nel 2007 anche MIP – Politecnico di Milano ha ottenuto l’Equis. Entrerà, quindi, nella lista dei candidati fra tre anni.

Approfondimenti interessanti sul Job24, oltre che, naturalmente, su Financial Times.

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