Fase 1: Identificazione dei processi artistici e dei processi scientifici.

In questo aiuta la matrice dei processi presentata nel post precedente.
Un processo è sicuramente artistico quando presenta un ambiente di processo con alta variabilità ed una percezione positiva della variabilità dell’output da parte dei clienti.
La difficoltà maggiore consiste nell’accompagnare lo sviluppo di processi nascenti o frammentati verso uno status di processi artistici o processi scientifici.
Naturalmente, questa distinzione e classificazione dei processi è assolutamente dinamica (come si vedrà anche nella fase 3).

Fase 2: Sviluppo di un’infrastruttura a supporto dell’arte

Gli obiettivi di questa fase sono due:

1. creare un’infrastruttura che consenta agli “artisti” di avere garantita la libertà di esercitare ed affinare la propria arte
2. fare in modo che l’arte crei il massimo valore per il cliente

Per raggiungere questi obiettivi è necessario:

• Creare indicatori appropriati.
  Gli indicatori in genere hanno ha che vedere strettamente con il feedback dei clienti.
• Fare lavorare insieme scienza ed arte.
  Qualunque processo artistico deve essere supportato da una serie di processi che, invece, possono (e in molti casi devono) essere oggetto di standardizzazione (visto che questa standardizzazione è spesso la piattaforma su cui gli artisti poggiano la loro capacità di creare prodotti unici).
• Creare un programma efficace di formazione.
  Il trasferimento dei processi artistici è spesso più complesso rispetto al trasferimento di processi scientifici: richiede un percorso formativo articolato e, a volte, lungo.
• Tollerare l’insuccesso.
  Il meccanismo che costruisce la soddisfazione di un cliente in un processo artistico è delicato. L’insuccesso è una parte di questo gioco.

Fase 3: Revisione periodica della distinzione concettuale tra arte e scienza

I processi artistici hanno un costo. Spesso questo costo è anche elevato.
Per questo è necessario monitorare il cambiamento nei bisogni dei clienti e i mutamenti nella tecnologia.
Non si deve dare per scontata, insomma, la posizione di un processo all’interno della matrice.

Questo in estrema sintesi.
Ripeto, però, che tutto l’articolo merita una lettura.

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1. La matrice di processo

Gli autori partono dalla constatazione che molti manager si sono un po’ fatti prendere la mano dalla questione della standardizzazione dei processi.
Ci sono, invece, processi che attengono più all’arte che alla scienza, e che difficilmente si lasciano ridurre a modelli riproducibili e standardizzabili.
Le conseguenze di regole troppo rigide sono, in questi casi, calo del potenziale di innovazione, riduzione dell’affidabilità, problemi di performance (la standardizzazione, quindi, paradossalmente, rischia di pregiudicare quella stessa performance che con tanta tenacia persegue).
Certo, la tentazione opposta è altrettanto pericolosa: trattare come artistici processi che invece necessitano di standardizzazione, ancora una volta, impatta negativamente sulla performance.

Come non cadere, allora, nei due errori opposti?

Hall e Johnson offrono uno strumento interessante per questa analisi: la matrice di processo.

Le dimensioni in gioco in questa matrice sono:

1. L’ambiente di processo, che può essere più o meno variabile.
   Uno degli obiettivi del management scientifico dei processi è proprio la riduzione della variabilità. Ma spesso questa variabilità dell’ambiente è uno degli elementi costitutivi di certi processi.
   Si pensi, per esempio, alla variabilità in certe tipologie di materie prime. In questi casi, il costo della riduzione della variabilità possono risultare superiori ai benefici.
   Si distinguono, quindi, processi ad alta variabilità dell’ambiente e processi a bassa variabilità.
2. Il valore della variazione degli output per i clienti, che può essere positivo o negativo.
   Nei casi in cui il valore della variazione degli output è negativo, il cliente apprezza l’omogeneità del prodotto rispetto agli standard stabiliti (si pensi, per esempio, ad un elettrodomestico).
   Nei casi, invece, in cui il valore della variazione degli output è percepito come positivo, il cliente è ben felice della disomogeneità degli output, che rende il prodotto da lui acquistato un pezzo unico e difficilmente riproducibile e standardizzabile. Si pensi ad uno strumento musicale di pregio: ogni esemplare ha una sonorità unica e inimitabile.

Incrociando queste due dimensioni si ottiene quella che gli autori chiamano la matrice di processo.

Le quattro aree della matrice rappresentano rispettivamente:

• Customizzazione di massa
  Il processo scientifico viene utilizzato per creare prodotti customizzati, ma con una limitata variabilità di personalizzazioni (ad esempio, la configurazione di un’automobile).
• Processi massificati
  L’obiettivo di questi processi è l’eliminazione della variabilità degli output, che viene percepita come negativa.
  In questo caso la discrezionalità artistica va eliminata completamente.
• Processi nascenti o frammentati
  La richiesta è quella di un prodotto fortemente standardizzato, ma l’ambiente di processo non è ancora pronto per generare questo tipo di prodotto.
  Questa situazione si presenta tipicamente quando sono presenti nuovi materiali o tecnologie.
  A questo punto si deve riflettere se la variazione dell’output è sia fattibile che desiderabile, per propendere per un processo artistico oppure per un processo standardizzato.
• Processi artistici
  Sono quei processi che utilizzano l’alta variabilità dell’ambiente per creare output differenziati, e questa variabilità del prodotto è apprezzata dal cliente come unicità.
  In questo caso, il processo non va standardizzato, ma gestito in maniera completamente diversa (dedicherò un prossimo post alle indicazioni date dagli autori in questo senso).
  Naturalmente, è fondamentale, in questi casi, essere certi dell’apprezzamento da parte dei clienti della variabilità del prodotto.

Mi pare che questa matrice sia davvero, per molti aspetti, rivelatrice.
E che trovi ampia applicazione.
Peraltro, uno degli esempi di processo artistico portati dagli autori è quello della Formazione alla leadership…

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1. Processi creativi