Luca Baiguini

L’imprenditorialità come malattia.
Con questo titolo provocatorio, Jeff Stibel, sul blog di Harvard Business Review, ha offerto una visione dell’imprenditorialità che si basa su un assunto: l’imprenditorialità è un tratto della personalità che non ha nulla a che vedere con la propensione al rischio, la tipologia di business, o il ruolo ricoperto.

Semplicemente, l’imprenditorialità è una malattia con dei sintomi precisi.

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Una ricerca del Guardian Life Small Business Research Institute (citata da inc.com) ha identificato le sei dimensioni che caratterizzano gli imprenditori di successo a capo di quelle che in Italia chiameremmo PMI (in questo caso il discrimine è il numero dei dipendenti: da 2 a 99).
L’orientamento al successo di questi imprenditori si basa essenzialmente sul desiderio di garantire la longevità, l’aumento dei redditi e delle dimensioni delle loro imprese.

Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

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Il programma Erasmus, nato nel 1987 con l’obiettivo di creare scambi tra studenti universitari dell’Unione Europea, ha offerto a molti studenti la possibilità di confrontarsi con ambienti universitari, culture, metodologie di formazione diversi rispetto a quanto si può trovare nelle università italiane.
E per molti è stata la prima esperienza internazionale, quella che ha incoraggiato a intraprendere carriere che non limitassero il proprio orizzonte al panorama italiano.
Oggi alla stessa tipologia di programma possono accedere anche giovani imprenditori (o aspiranti tali), desiderosi di trascorrere da uno a sei mesi in un paese UE, lavorando al fianco di imprenditori locali con un grado di seniority tale da garantire un vero e proprio training on the job e l’apertura a nuovi network difficilmente raggiungibili se non attraverso questa via.

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Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

Noam Wasserman su HBR pone un interessante dilemma che spesso i fondatori di un’impresa si trovano a dover affrontare: quello tra il controllo e la ricchezza. I suoi studi, infatti, fanno rilevare come un fondatore disposto a cedere più capitale per attirare investitori costruirà, con tutta probabilità, un’impresa di maggior valore rispetto a chi cede meno capitale (o non ne cede del tutto).

Essere ricco e essere re? Queste le due opzioni di fronte a cui si trova l’imprenditore. Difficile essere entrambe le cose.

Ecco schematizzato il dilemma del fondatore, come lo chiama lo stesso Wasserman:

Proprio la scorsa settimana mi è capitato di discutere di un dilemma simile: quello tra crescita e controllo.

Se è vero che il maggior valore (e, quindi, i maggiori guadagni finanziari) passa anche attraverso una maggiore crescita dell’impresa, allora si tratta di due dilemmi tra loro complementari.

Molte aziende italiane mi pare crescano sotto il loro potenziale proprio per la paura di perdita del controllo da parte dell’imprenditore / fondatore.

Insomma, sono molti coloro che preferiscono essere re che essere ricchi.

Che ne dite?