Luca Baiguini

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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Sul blog The Conversation, (Harvard Business Review), Michael Fertik propone alcune riflessioni interessanti su come un giovane leader dovrebbe gestire le relazioni con colleghi più vecchi ed esperti.
Parte da un presupposto scontato (per lui), ma che già potrebbe essere una provocazione per molti:

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

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In un discorso tenuto ai laureandi della Harvard Business School e riportato su Harvard Business Review, il Prof. Clayton M. Christensen presenta alcuni concetti densi e intensi.
Tutto l’articolo vale una lettura.
Mi soffermo su un passaggio, che mi sembra attinente con il mio mestiere di formatore, e sul quale mi sento particolarmente in sintonia.

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Su Harvard Business Review Italia di settembre ho trovato alcuni spunti interessanti.
Il primo: un articoletto intitolato “Stanchi di PowerPoint? Provate questa alternativa“.
Daniel McGinn parla di verbalizzazione grafica: tutte quelle tecniche e metodologie che hanno a che vedere con la visualizzazione grafica delle informazioni che possono emergere da un articolo, una riunione, un brainstorming, eccetera.
La tecnica è datata, ma, a quanto pare, la stanchezza per l’uso (e l’abus0) delle slide come strumento di supporto alle riunioni e alle presentazioni l’ha riportata in auge in molte organizzazioni.

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Sul blog di Harvard Business Review “The conversation”, Tony Schwartz ha scritto un articolo con una provocazione: riprendersi indietro la pausa pranzo.
L’idea nasce dalla constatazione che molti manager con cui Schwartz ha lavorato denunciano il fatto di non potersi nemmeno permettere il lusso di staccare per mezz’ora a pranzo.
Consumano, così, uno spuntino alla scrivania e riprendono immediatamente il lavoro.
La proposta prende le mosse da una constatazione: un momento di stacco è necessario per poter ricominciare il pomeriggio con le energie mentali necessarie a fare un buon lavoro.

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Una piccola provocazione.
Leggendo questo post di Peter Bregman sul blog di Harvard Business Review, mi è tornato in mente un episodio piccolo piccolo, ma che forse ha un significato.
Con un buon mese di ritardo per via di questo tempo inclemente, la piscina ha ritrovato il suo posto nel mio cortile.
Dopo il montaggio e il riempimento, lunedì pomeriggio è stato il momento della pulizia delle pareti esterne.
Un amico mi ha consigliato una particolare spugna che, a quanto mi ha detto, fa miracoli in questo tipo di pulizie, per di più senza l’utilizzo di detergenti.
Detto fatto: supermarket, acquisto spugnetta, inizio lavori.
E, in effetti, la spugnetta è una cosa fantastica.

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Su Harvar Business Review Italia dello scorso Aprile , un articolo di Heike Bruch e Jochen I. Menges (con anche un bel commento di Roberto Quaglia), illustra come il richiedere ai propri collaboratori il massimo impegno per periodi prolungati possa impattare in maniera molto negativa sulla performance aziendale, e come molte aziende si prendano dei veri e propri pit-stop, momenti nei quali rallentare il ritmo è non soltanto consentito, ma auspicato.
Durante alcuni corsi recenti ho riflettuto a lungo sul fatto che lo stress derivi proprio dalla sensazione di essere intrappolati in una specie di gabbia dei criceti, in cui non esistono momenti di rallentamento e pausa. Continua…

Si chiama Sindrome, ed è il cattivo del film d’animazione “Gli incredibili“, della Pixar Animation Studios.

In maniera un po’ provocatoria, l’ho reso protagonista di un mio articolo sul blog di Harvard Business Review.
Mi pare, infatti, che il suo piano per diventare “il più grande dei supereroi” ci suggerisca qualcosa di importante circa la leadership e la comunicazione circa il tempo.

Spero di aver solleticato la vostra curiosità…

L’articolo lo trovate qui:

Vanquish the Time-Management Villain

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Un articolo su HBR Italia di marzo intitolato “Potenziate il ciclo continuo di feedback dei clienti” (scritto da Rob Markey, Fred Reichheld, Andreas Dullweber) offre alcuni suggerimenti su come mettere le prime linee nelle migliori condizioni per accogliere rapidamente il ritorno di informazioni che si hanno dai commenti dei clienti ed implementare rapidamente strategie ed azioni di miglioramento della relazione con i clienti stessi.

Mi hanno incuriosito due cose: una check list in 5 punti che gli autori suggeriscono per verificare la capacità di un’organizzazione di raccogliere feedback e un indicatore sintetico (Net Promoter Score, NPS) messo a punto per classificare i clienti sulla base, sempre, dei loro feedback.

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Bill Taylor, sul suo blog per Harvard Business Review, propone un articolo sull’importanza di condensare in una singola frase il senso della propria vision. Citando Clare Booth Luce dice “A great man is one sentence“.
E, sostiene, lo stesso deve valere per aziende e organizzazioni.

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