Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): Vanquish the Time-Management Villain

Naturalmente, i vostri commenti sono i benvenuti. Vi invito a lasciarli direttamente sulla pagina di HBR.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): How smart leaders talk about time.

Spero sia l’inizio di una bella e proficua collaborazione.

Grazie al Direttore Enrico Sassoon e al Comitato Editoriale per l’ospitalità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Contro la schiavitù del time management
2. Sono i progressi a motivare

[...] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

Mi piace molto l’approccio di ricerca di Teresa Amabile: la trovo una delle studiose più interessanti e originali che mi sia capitato di leggere ultimamente.

La conseguenza del principio del progresso è che i manager che vogliano motivare i collaboratori devono fare essenzialmente due cose:

• mettere a disposizione catalizzatori e stimoli che consentano di fare progressi (anche piccoli)
• rimuovere gli ostacoli e gli inibitori che si traducono battute d’arresto nei progressi stessi

Interessante anche il commento di Edoardo Cesarini, che mette insieme in una matrice due elementi: il grado di stimolo che un lavoro può offrire e il numero di progressi che si ottengono, per poi delineare le quattro situazioni (Motivazione, Demotivazione, Frustrazione e Inerzia) che derivano dalla combinazione di questi fattori:

Infine, le conclusioni dell’articolo:

[...] l’implicazione più importante del principio del progresso è questa: supportando le persone e i loro progressi quotidiani in un lavoro significativo, i manager migliorano non solo la vita lavorativa interiore dei propri dipendenti, ma anche la performance di lungo  termine dell’organizzazione [...]

[...] Una seconda implicazione del principio del progresso è che i manager non devono preoccuparsi di leggere nella psiche dei lavoratori o di manipolare complicati schemi di incentivazione per fare in modo che siano motivati e felici. Se mostrano un minimo di rispetto e in considerazione, possono concentrarsi nel facilitare il lavoro.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare
2. Hackman sul teamwork
3. Bastone e carota

La differenza tra vincitori e perdenti dipende da come si gestiscono le sconfitte.
Anche per le più grandi aziende e per i professionisti più avveduti, una lunga lista di successi è accompagnata da cadute, scivolate e piccoli passi indietro. [...]

Ecco perché ho coniato la legge di Kanter: “Qualsiasi cosa può apparire come un mezzo fallimento”. [...]

Vincitori di lungo periodo devono spesso affrontare gli stessi problemi dei perdenti di lungo periodo, ma rispondono in modo diverso [...]

La resilienza non è semplicemente una caratteristica individuale o un fenomeno psicologico: è sostenuta od ostacolata dal sistema circostante. I team che vivono in una cultura di responsabilità, collaborazione e iniziativa sono più portati a ritenere di poter affrontare qualsiasi tempesta.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership sull’esperienza
2. A confronto con i modelli
3. Hackman sul teamwork

Le riflessioni che abbiamo condiviso sulla mia visita alla Sagrada Familìa sono diventate un post per il blog di Harvard Business Review.

L’articolo lo trovate qui:

Leadership, Architected by Gaudì

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership
2. La leadership sull’esperienza
3. Leader e manager come gli atleti

Parte da un esempio: di fronte all’acquisto di uno stereo Frederick era indeciso se comprare un Pioneer da 1.000 dollari o un Sony da 700 dollari. Il commesso, allora, se ne esce con una frase del tipo:

Beh, la pensi in questi termini: preferirebbe avere il Pioneer o il Sony con in più 300 dollari in CD?

Ponendo la questione in termini di costo opportunità, la scelta diventa più chiara.

Ed in effetti, quello del costo opportunità può diventare un argomento sorprendentemente efficace: precisare le implicazioni in termini di possibilità di acquisto può valorizzare o svalutare una differenza di costo.

In generale, sostiene Frederick, le aziende che vendono prodotti più economici dovrebbero puntare sul costo opportunità per rendere le loro offerte più attrattive (anche se il concetto va utilizzato con cautela, visto che lo stesso argomento potrà poi condizionare la scelta del cliente se si presenta un’offerta ancora più economica), mentre le aziende che vendono beni costosi dovrebbero evitare questa argomentazione, oppure dovrebbero ribaltarla mostrando ciò a cui si rinuncia (il costo opportunità, appunto) come qualcosa di poco attraente.

Un’altra idea interessante espressa da Frederick:

Un concetto ampiamente accettato nel campo della ricerca sul processo decisionale è l’accettazione passiva da parte della gente del “quadro”, o caratterizzazione del problema, che a loro viene fornito. Questo conferisce potere a chi offre un quadro di riferimento.

Naturalmente, il concetto di costo opportunità non si riferisce soltanto a valori monetari, ma a qualsiasi risorsa scarsa (pensiamo al tempo, per esempio).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Cialdini e il principio del consenso
2. Incongruità
3. Il potere delle storie

Quella che dovrebbe essere valutata, invece, è la qualità del processo decisionale che ha portato a quei risultati.

Ariely ammette che non è possibile evitare completamente la valutazione basata sul risultato, ma raccomanda comunque di creare un sistema che consenta di non fare troppo affidamento sui risultati probabilistici.

Ecco la sua ricetta, in quattro punti:

• Cambiare il mind-set
  Per le aziende che lavorano in contesti complessi e poco prevedibili, il primo passo è riconoscere che premiare i risultati non è una grande idea.
• Documentare le ipotesi di base
  Se le ipotesi sono valide, ma le circostanze sono cambiate, un manager non andrebbe punito (ma neppure premiato)
• Creare uno standard per un processo decisionale efficace
• Premiare le buone decisioni nel momento stesso in cui vengono assunte

La conclusione di Ariely:

Il nostro focus sui risultati è comprensibile. [...] premiare i risultati è relativamente facile, più complesso è un sistema che premia il processo decisionale. Ma, come ho già detto, il fatto che una cosa sia “difficile da realizzare” è una pessima ragione per non farla. Specialmente quando quella cosa può aiutare a premiare e trattenere le persone che più di tutte possono aiutarvi a far crescere il vostro business.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Certo, i leader introversi devono superare un forte ostacolo culturare: pur rappresentando circa il 50% della popolazione generale, gli estroversi rappresentano una schiacciante maggioranza tra i manager e i dirigenti.

Interessante la conclusione dell’articolo:

Mentre è un fatto che spesso le persone estroverse sono i leader migliori e le persone più proattive i collaboratori migliori, metterli insieme può rappresentare invece l’anticamera del fallimento. Un leader pacato è quello che ci vuole per valorizzare al massimo dei collaboratori proattivi; quindi riserviamo i manager più loquaci per i team che funzionano meglio quando vien detto loro quello che devono fare.

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1. La leadership sull’esperienza
2. Leadership dalle retrovie
3. The Fundamental State of Leadership

L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

Queste le conseguenze della frustrazione che deriva dal paragonarsi con modelli non raggiungibili, e dal porsi domande come:

Perché io non sono altrettanto creativo?
Perché non ho le sue capacità negoziali?

per finire con

Sono un perdente. Non sarò mai come lui/lei. Non sarò mai in grado di produrre risultati paragonabili… eccetera

Trovo interessante, sotto questo aspetto, l’approccio di Dilts al goal setting, nel quale l’utilizzo del benchmarking, e quindi di modelli esterni, viene inserito all’interno di un processo di definizione dei propri obiettivi, anche come stimolo per pensare “out of the box”.

Ponendosi domande come

Chi è stato in grado di raggiungere un obiettivo simile a quello che tu desideri? (Domanda sul benchmark)

Quali sono le caratteristiche (presenti nel modello che hai individuato) che vorresti si manifestassero nel tuo obiettivo? (Domanda sulla contestualizzazione del benchmark)

si distinguono, all’interno del modello oggetto di ammirazione, gli aspetti più appropriati e aderenti rispetto all’obiettivo e alla persona / team coinvolto nel suo perseguimento.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ho trovato molto interessante la scheda contenuta nell’articolo che illustra i più comuni motivi per cui le persone impediscono a se stesse di crearsi una base di potere adeguata ai propri obiettivi.

Le tre grandi barriere sono:

• La convinzione diffusa che il mondo sia giusto.
  È quella che gli psicologi sociali chiamano “ipotesi del mondo giusto”, che è un corollario dall’esigenza di vivere in un ambiente prevedibile e, quindi, potenzialmente controllabile.
  Questa convinzione ostacola il successo in due modi: limita la volontà di apprendere anche dalle situazioni o dalle persone che non si amano o non si rispettano, e anestetizza rispetto alla necessità di creare una base di potere che ostacoli le potenziali minacce.
• Le pubblicazioni sulla leadership.
  Pfeffer sostiene che queste pubblicazioni derivano le loro indicazioni più da auspici (sarebbe bello se il mondo funzionasse così) che dalla realtà. Anche perché i leader che ispirano queste stesse pubblicazioni tendono a tacere il lato oscuro della leadership: i giochi di potere che hanno usato per arrivare ai vertici.
• La fragilità dell’autostima.
  E qui c’è tutto il tema del self-handicapping: chiunque vuole sentirsi bene con se stesso e con il proprio livello di capacità. E questo porta spesso a fare intenzionalmente cose che inducono un peggioramento nella prestazione, in modo che eventuali esiti deludenti possano essere considerati un evento che non riflette le vere capacità.
  Un po’ come uno studente che non si prepara adeguatamente ad un esame perché in questo modo, in caso di fallimento, potrà attribuire la bassa performance al mancato studio e non alle proprie capacità naturali.
  Questo tema si può applicare alla mancata ricerca del potere come strategia per proteggersi dalla personalizzazione del fallimento.

Idee provocatorie, su cui riflettere.

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1. Potere, morale, ipocrisia
2. Potere, intenzione, interesse
3. La legge di Kanter