1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l’esodo dei Gen X’ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y’s.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro “seconda carriera”.
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull’”acquisto” dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

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2. Nuovi leader crescono
3. Training vs Development

• Strategie e priorità dell’impresa
  Il collegamente alle strategie e priorità dell’impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
  La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
  Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
  Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un’ottica più tattica che strategica.
• Leadership
  Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
  Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano ”modelli manageriali di riferimento”.
  Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
• Talent management
  Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
• Internazionalità e interculturalità
  Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
  La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all’estero.
• Innovazione
  Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
• Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
  I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
• E-learning
  Suscita in interesse l’incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

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• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell’identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell’economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell’ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest’ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

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