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MBA vs dimensione etica?

Luca Baiguini — Fri, 26 Nov 2010 09:41:11 +0000

Quello della relazione tra etica dei comportamenti e formazione manageriale è stato uno dei temi che hanno percorso in questi ultimi anni il dibattito sui grandi e piccoli crack e sul risparmio tradito.
La vulgata recita che i manager che si fregiano di un MBA sarebbero più propensi ad assumere comportamenti eticamente discutibili rispetto alla media, vista la forte focalizzazione di questi percorsi formativi sui risultati di business, anche a discapito dello scrupolo etico.

Su Forbes, Freek Vermeulen smentisce questa tesi, sulla base dei risultati di una ricerca empirica svolta dal Professors Daniel Slater .

La ricerca, anzi, sembra dimostrare il contrario.

Mettendo a confronto il “corporate environmental performance” score (elaborato da KLD Research and Analytics) di 416 tra le maggiori società quotate negli Stati Uniti, non ha ritrovato alcuna correlazione positiva tra pratiche eticamente scorrette ed il fatto che i loro CEO avessero conseguito un MBA, anzi, la correlazione trovata è leggermente negativa. E neppure il rating delle business school sembra avere alcun impatto.

A quanto parte, sono altri i fattori che fanno la differenza.

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Una retorica dell’innovazione?

Luca Baiguini — Mon, 11 Oct 2010 21:30:24 +0000

Via JobTalk, e questa interessante discussione, mi è balzato agli occhi questo articolo di Adam Hartung su Forbes.
Il titolo già dice molto: “Fire the status quo police”.
Il contenuto è riassumibile in alcune frasi utilizzate dallo stesso autore:

La polizia dello status quo istituzionalizza le metriche iniziali. Insiste sul fatto che le innovazioni portino un margine appropriato, ordinativi congrui, prezzi adeguati, oppure vengano abbandonate, senza curarsi dei mercati che stanno cambiando e presentano un potenziale di crescita nel futuro. [...]

Queste norme distruttive non potrebbero essere sostenute se non ci fossero persone votate a rinforzare una rigida adesione alle norme stesse. Questi sono i Poliziotti dello Status Quo. Il loro lavoro, prima di tutto e innanzitutto, è assicurarsi che il modo consueto di fare le cose non venga alterato. Non è focalizzarsi su risultati positivi per il business. Al contrario, è assicurarsi che l’organizzazione rimanga sul provato e sul vero, senza riferimenti ai risultati. La polizia semplicemente assume che i risultati saranno buoni se lo status quo continua.

Nulla di particolarmente nuovo.
Leggendo l’articolo e gli esempi (anche questi abbastanza classici) di aziende innovative, però, mi sono chiesto una cosa.

Non è che siamo vittime di una certa retorica dell’innovazione?
Sembra che innovare sia la panacea di tutti i mali. E non solo. L’innovazione, naturalmente (e, tra le righe dell’articolo di Hartung questo traspare con una certa chiarezza), non è innovazione incrementale. È quella che Christensen chiamerebbe “Disruptive Innovation”.

E questo, in un certo senso, mi pare valga nel macro (aziende e grandi organizzazioni) come nel micro (gruppi e piccole organizzazioni).
Studiosi come Getz e Robinson si sono dedicati alla creazione di veri e propri sistemi di management delle idee e, quindi, dell’innovazione.
Un teamleader, per quanto innovatore, deve, però, sempre confrontarsi con la quantità di innovazione che il suo team è in grado di sopportare in ogni momento del suo ciclo di vita, pena la perdita della bussola e l’instaurarsi di uno stato di confusione che con la creatività e l’innovazione ha poco da spartire.

Innovazione sì, dunque, ma a patto che si creino le pre-condizioni che consentano di gestire l’innovazione.

Oppure no?

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Time management in tempi di crescita

Luca Baiguini — Tue, 27 Oct 2009 17:09:28 +0000

So che parlare di organizzazioni in crescita di questi tempi può sembrare poco più che una provocazione. Questo articolo su Forbes, però, si sposa bene con alcune riflessioni che sto portando avanti su questo blog e in aula in questo periodo.
Ken Davenport elenca cinque buone pratiche per salvaguardare del tempo da dedicare alle attività ad alto tasso di creatività anche nel momento in cui l’organizzazione sta crescendo e il day-by-day pressa e prende il sopravvento.
Mi sembrano cinque consigli di buon senso che, se seguiti con costanza, possono produrre buoni risultati (e molti coincidono con le pratiche che condivido nelle aule sul time management che sto tenendo in questi giorni).

Ecco le cinque pratiche:

Applica una politica della “porta chiusa”
L’open door policy (politica della “porta aperta”) era uno slogan degli anni ’90 che serviva a mostrare ai propri collaboratori di essere accessibile.
Oggi l’accessibilità non è più un problema, vista la messe di mezzi di comunicazione di cui disponiamo.
Piuttosto, vanno salvaguardati alcuni spazi di “non accessibilità” o, meglio, di “limitata accessibilità” (limitata alle cose che davvero non possono aspettare).
Creati una cartella per le email a cui risponderai dopo l’orario di lavoro, dove per orario di lavoro s’intendono le ore da dedicare ai progetti importanti
Tieni una riunione settimanale con la tua prima linea
Fissa per questa riunione un orario di inizio e uno di fine, aggiornati sui progetti, dai consigli, ma, soprattutto, una volta terminato questo meeting, lasciali soli a meno di estreme urgenze. Sviluppa autonomia.
Fai del tuo assistente (o della tua assistente) la persona più pagata del tuo staff
Un buon assistente è il miglior modo per risparmiare tempo da dedicare alle cose importanti, ai nuovi progetti e, magari, al relax.
Forma il tuo numero 2
Segui la politica di crearti un buon sostituto per qualsiasi evenienza.
Questo richiede un investimento in formazione, e la condivisione di ogni aspetto del business.

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