Ci sono, nell’articolo, un paio di affermazioni che mi lasciano un po’ perplesso: la prima è di Greg Boller, direttore del programma MBA online della University of Memphis (che ci tiene a sottolineare che i corsi non sono solo lezioni via email, ma anche chat, podcast, blog, social networking… e fin qui c’eravamo):

[...] il candidato ideale a frequentare i corsi online non è chi non ha tempo di andare in classe, ma invece chi, lavorando e avendo una famiglia, cerca flessibilità nelle scadenze.

Mi pare più esauriente la spiegazione data qui a proposito degli executive MBA, che credo valga anche per gli MBA online: al contrario degli MBA full time vengono vissuti come “career accelerator” piuttosto che come “career switcher”.
Da questo la ricerca della conciliazione tra lavoro e frequenza.

La seconda:

Molte offerte puntano sulla possibilità [...] di eliminare i pregiudizi basati sulle apparenze: il look, il modo di fare o il tono di voce non importano, conta invece il contributo alla discussione e al lavoro di squadra.

Mi siamo sicuri che sia positivo per un manager in formazione rimuovere elementi del processo di comunicazione che poi, nella sua carriera, si troverà comunque a dover gestire?

L’articolo prosegue sottolineando come in Italia abbiano acquistato consistenza i corsi blended, che coniugano aula con e-learning, con il vantaggio di non eliminare il contatto diretto con la faculty e tra i partecipanti.

La mia opinione per le materie di mia competenza (comportamenti organizzativi e personal development):

• non è pensabile trasferire questo tipo di competenze senza l’aula: il confronto, la socializzazione dei saperi e il faccia a faccia restano indispensabili, anche se possono essere favoriti dall’acquisizione di un linguaggio comune e delle teorie di base attraverso sessioni e-learning.
  Anche perché per entrambe le discipline l’aula e le sue dinamiche forniscono materiale di studio e di apprendimento in presa diretta.
• vedo molte potenzialità, invece, per il follow up.
  Trattandosi di formazione comportamentale, si auspica l’acquisizione non soltanto di un sapere, ma anche di un saper fare e di un saper essere.
  Credo sarebbe interessante, allora, studiare modalità sia push che pull per costruire percorsi di formazione che non si esauriscono nell’aula, ma che periodicamente rialzano l’attenzione sui temi trattati e raccolgono i feedback dei partecipanti, con i loro successi e le loro criticità.

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1. E-learning, e-teaching
2. Trend nella formazione manageriale
3. MBA or not MBA?

Posto che

con l’espressione e-learning ci riferiamo agli ambienti on line per la costruzione condivisa del sapere: i percorsi formativi del “vero” e-learning valorizzano l’assunzione di responsabilità del soggetto che apprende, l’importanza della costruzione progressiva e condivisa degli elementi costitutivi del sapere, la fruizione di una pluralità di ambienti operativi (forum, wiki, chat, file di gruppo) che interagiscono tra loro e consentono agli utenti di collaborare per l’elaborazione di interpretazioni condivise e di nuovi elementi di conoscenza: il vero e-learning favorisce l’apprendimento significativo e sollecita l’interpretazione delle organizzazioni del lavoro come comunità di apprendimento,

nella maggior parte dei casi i progetti di cosiddetto e-learning constano di ambienti on line per l’istruzione a distanza: piattaforme che erogano agli iscritti una serie di unità formative e moduli didattici, valutazioni, glossari, esercitazioni. Qualche volta è presente un forum, ma il suo utilizzo è lasciato più alla libera iniziativa degli studenti piuttosto che fare parte integrante del piano formativo.

Mancano quasi completamente gli strumenti per la costruzione condivisa del sapere e per l’interazione tra gli alunni. Per la creazione, quindi, di comunità di apprendimento.

Naturalmente, in un processo formativo, possono convivere e-teaching ed e-learning.

Mi pare che, in linea di massima, le conclusioni siano dello stesso tono di quelle che ho cercato di tracciare qui.

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Colpa della crisi economica o è un trend fisiologico? Si pensava che gestire l’apprendimento in autonomia avrebbe potuto sostituire l’aula tradizionale. In realtà, la modalità a distanza ha trovato spazio solo come supporto al metodo classico (in forma mista, detta “blended“) Per diventare un buon capo servono ancora l’aula e le esperienze emozionali giudate dai cosiddetti facilitatori.

“Il mercato dell’e-learning è maturo. L’autoapprendimento può funzionare per i contenuti base del management e per le esercitazioni, ma per le dinamiche più complesse della formazione serve l’interazione in aula“, conferma Francesco Venier, responsabile formazione imprese del MIB di Trieste e curatore dell’osservatorio Asfor.

Riprendendo la distinzione classica tra i diversi tipi di conoscenze, credo che con l’e-learning si possa efficacemente trasferire un sapere (conoscenze codificate), si trovi qualche difficoltà a trasferire un saper fare (conoscenze operative e procedurali, abilità pratiche), sia difficilissimo trasferire un saper essere (capacità di comprensione del contesto, di gestione delle interazioni sociali, di messa in atto di comportamenti funzionali).
Non per nulla, sempre secondo Il mondo, un nuovo slancio al settore potrebbe venire proprio dalle aule virtuali e dalla tecnologia del web 2.0.

A patto, aggiungo io, di mettere al centro la persona e non la tecnologia.

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• Strategie e priorità dell’impresa
  Il collegamente alle strategie e priorità dell’impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
  La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
  Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
  Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un’ottica più tattica che strategica.
• Leadership
  Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
  Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano ”modelli manageriali di riferimento”.
  Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
• Talent management
  Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
• Internazionalità e interculturalità
  Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
  La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all’estero.
• Innovazione
  Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
• Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
  I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
• E-learning
  Suscita in interesse l’incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

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Ecco alcuni tra i trend delineati.

David Yoffie della Harvard Business School:

• Lo sforzo di creare una customizzazione più spinta nei contenuti formativi
• La tendenza a combinare l’istruzione d’aula con quella specifica sul campo
• L’uso di coach per fare in modo che gli studenti possan ocontare su un approccio molto individuale e su un’ampia assistenza

Santiago Íñiguez dell’Instituto de Empresa Business School, di Madrid:

• L’istruzione online continuerà a crescere e a migliorare la propria qualità
• La globalizzazione dell’alta formazione, insieme alla progressiva concentrazione nel settore delle business school, porterà alla scelta tra due modelli:
• la scuola diversificata, che offre una gamma completa di programmi
• la scuola focalizzata, che offre solamente programmi Mba e la formazione executive.
• L’enfasi passerà dal rigore accademico alla rilevanza della ricerca per il mondo imprenditoriale
• I Consigli delle business school saranno più eterogenei e includeranno non solo docenti, ma anche professionisti, così come laurati in discipline correlate, come la sociologia o gli studi umanistici
• Ci saranno operazioni di concentrazione tra le business school

Pierre Tapie della Essec Business School di Parigi:

• La questione della Corporate Sociale Responsibility (CSR) diventerà centrale in qualsiasi formazione manageriale

Boris Porkovich dello IUM (Principato di Monaco)

• Una revisione dei curricula che motivi gli studenti a riflettere, analizzare, ideare o risolvere i problemi
• Una pedagogia strutturata secondo i principi guida del "learn-by-leaving", con la creazione di esperienze formative internazionali "sul campo"
• Una riduzione delle dimensioni delle classi per favorire lo sviluppo personale e la formazione individuale
• La creazione di partnership e l’enfatizzazione dei tratti comuni delle istituzioni partner attraverso gli scambi individuali

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