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C’è un passaggio che non ricordavo e che mi ha colpito:

Le capacità di leadership di una persona sono funzione del suo stato interno e dei suoi processi mentali consci. In questo senso, una performance efficace di leadership è simile ad altri tipi di performance. Gli atleti che si preparano per una competizione, dedicano alla loro condizione psicologica la stessa attenzione che prestano alla loro condizione fisica. Analogamente, la leadership efficace dipende dallo stato interno in cui la persona si trova.

Una delle domande che più frequentemente rivolgevo ai miei intervistati nel mio studio sulla leadership era questa: “Come fronteggia le situazioni di incertezza, di incongruenza e/o di complessità?” La risposta più comune a questa domanda è riassumibile in questi termini:

Anche se mi preparo adeguatamente in vista di una situazione difficile, quando mi ci ritrovo dentro non penso davvero a quel che farò o dirò o a come dovrei reagire o rispondere. Potrebbero emergere troppi aspetti ai quali non ho pensato. In quel momento penso soltanto a una cosa: ‘Come voglio sentirmi per affrontare la situazione?’. Infatti se riesco a entrare nello stato giusto mi attendo anche di poter trovare l’ispirazione.

So che si tratta di una banalità, ma, almeno a me, fa bene ricordare ogni tanto che la domanda “Come voglio sentirmi per affrontare efficacemente una situazione?” viene prima (ed è più importante) della domanda “Che cosa voglio fare?“

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Macro e micro-culture aziendali
2. Sognatore, realista, critico

• Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
• Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
• Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
• Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

Bruscaglioni risponde sostenendo che alla macro-cultura aziendale (quella che definisce, appunto, vision, mission e valori) dovrebbe accompagnarsi una micro-cultura: una cultura del “come”, rispetto ai grandi “cosa” definiti dai valori.

Mi capita spesso, in aula, di raccogliere lamentele da parte di manager che mi raccontano esattamente di questa frattura tra affermazioni di principio e comportamenti quotidiani.
Di solito, a quel punto, mostro il modello dei livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts.

Valori e convinzioni

In questo modello, lo snodo fondamentale è quello del livello dei valori e delle convinzioni.
Entrambi rispondono alla domanda “perché le persone e le organizzazioni adottano determinati comportamenti, capacità, ambienti?“.
La cosa interessante è il fatto che, mentre i valori (ciò che le persone e le organizzazioni ritengono giusto) sono quasi sempre esplicitati, lo sono molto meno le convinzioni (ciò che si ritiene vero).
Agli stessi valori possono corrispondere convinzioni molto diverse, anche opposte.
Per esempio, lo stesso valore della sicurezza, potrebbe celare convinzioni diametralmente opposte: una persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più è isolata dagli altri, un’altra persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più ampio è il suo network di conoscenze e frequentazioni.
Le conseguenze di convinzioni tanto diverse, naturalmente, impattano in maniera decisiva sui livelli di pensiero inferiori (capacità, comportamenti, ambiente), generando culture profondamente diverse.
Questo, secondo me, è il punto (e mi pare che, in modo diverso, sia quanto sostiene anche Bruscaglioni).
Finchè non vengono esplicitate, condivise, se il caso anche negoziate, le convinzioni che sostanziano i valori, si percerpirà una frattura tra le affermazioni di principio e la pratica quotidiana, tra macro e micro-cultura aziendale.
E vision, mission, valori resteranno delle belle affermazioni scritte su pannelli e libretti, senza alcun impatto concreto sul quotidiano.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Sognatore, realista, critico
3. Self leadership secondo Dilts [1]

Obiettivi S.M.A.R.T.

Le teorie sulla costruzione di obiettivi ben formati sono parecchie.
La più famosa è quella secondo cui gli obiettivi che poniamo a noi stessi o ad altri dovrebbero essere “S.M.A.R.T.“.

L’acronimo (per la verità se ne trovano interpretazioni diverse a seconda dei testi) in genere sta per:

Specific (specifico): cioè definito in termini concreti e chiari
Measurable (misurabile): cioè definito in termini di risultati osservabili
Agreed (concordato): cioè condiviso da tutti gli attori in gioco
Realistic (realizzabile): cioè raggiungibile tenendo conto di quali sono i vincoli e quali le risorse (la lettera R spesso sta per Relevant, pertinente)
Time-bound (tempificato): il cui raggiungimento deve avvenire entro un tempo determinato.

Gli obiettivi ben formati secondo Dilts

In realtà, io preferisco (ed utilizzo nei miei corsi sul time management, nei quali dedichiamo una quota rilevante di risorse proprio al tema degli obiettivi e del goal setting) la definizione di Dilts di obiettivo ben formato, per un motivo che spiegherò.

Secondo questa definizione gli obiettivi sono tanto meglio formati quanto più:

1. Sono espressi in positivo
2. Il loro raggiungimento è verificabile (anche sensorialmente)
3. Sono realizzabili autonomamente
4. Preservano gli effetti positivi della situazione attuale
5. Sono contestualizzati in modo appropriato

Vediamo in dettaglio queste caratteristiche:

Sono espressi in positivo
La nostra mente non processa in maniera immediata la negazione.
Questo significa che esprimere un obiettivo in termini di negazione (Non voglio… Voglio evitare di…) significa focalizzare la propria attenzione proprio nella direzione di ciò che si vuole evitare.

Il loro raggiungimento è verificabile sensorialmente
Stabilire un obiettivo può diventare utile soltanto nella misura in cui si ha la concreta possibilità di percepire e valutare i propri progressi mentre si sta tentando di realizzarlo, e di percepire il fatto di averlo finalmente raggiunto.
Ci dobbiamo, quindi, chiedere: “In che modo avrò la dimostrazione di aver raggiunto l’obiettivo (o una tappa intermedia)?”

Sono realizzabili autonomamente
Un obiettivo è tanto meglio formato quanto più la realizzazione dello stesso è possibile con le risorse interne alla persona o al gruppo, e non dipende da fattori esterni non controllabili o influenzabili.

Preservano gli effetti positivi della situazione attuale
La situazione attuale con tutta probabilità porta con sé degli effetti positivi.
Spesso, quando l’effetto positivo non viene tenuto concretamente in considerazione nella definizione dello stato desiderato, le persone e le organizzazioni assumono dei comportamenti sostitutivi che diventano problematici.

Sono contestualizzati in modo appropriato
Molto spesso le persone e le organizzazioni esprimono i loro obiettivi in forma di assoluti o di “quantificatori universali”. In questi casi, si assume di voler realizzare quel risultato in tutti i contesti e in tutte le circostanze, quando invece, nella realtà, il vecchio comportamento potrebbe rivelarsi utile ed efficace in alcune situazioni e, al contrario, quello desiderato può risultare inappropriato e problematico in altre. Per contestualizzare in maniera appropriata l’obiettivo ci si deve, dunque, chiedere: “Qualcun altro o qualcos’altro potrebbe essere influenzato dal raggiungimento dell’obiettivo? A quali condizioni vorresti che questo obiettivo venisse raggiunto e a quali condizioni vorresti che non venisse raggiunto?“

La mia preferenza rispetto a questo modello ha a che vedere con il fatto che, una volta analizzato un obiettivo con questa lente, esiste la possibilità concreta di prevedere quali saranno le difficoltà che si incontreranno sulla strada verso il raggiungimento dell’obiettivo.
La mancanza o carenza di una di queste caratteristiche, infatti, genera problemi specifici ed individuabili.

1. Se un obiettivo non è espresso in positivo, il problema è lo scarso coinvolgimento delle risorse inconsce verso la realizzazione dell’obiettivo stesso
2. Se il suo raggiugimento è difficilmente verificabile sensorialmente, il problema che si può generare è quello di continuare a perseguire obiettivi che si sono già raggiunti, spesso per eccessivo perfezionismo.
3. Se non è realizzabile autonomamente, ci si può trovare nella situazione di aver fatto tutto per bene, ma di non aver raggiunto l’obiettivo (visto che il successo non dipendeva in maniera fondamentale dalla nostra azione).
4. Se non preserva gli effetti positivi della situazione attuale, certamente dovremo affrontare dei sabotatori (interni o esterni): si tratta di coloro che traggono dei vantaggi dagli effetti positivi della situazione attuale
5. Se non è contestualizzato in modo appropriato, la realizzazione dell’obiettivo in realtà potrebbe generare un problema più grande di quello che è andato a risolvere e per cui l’obiettivo è stato posto.

Nei corsi sul time management invito gli allievi ad analizzare i loro obiettivi e a costuire un vero e proprio radar-chart  misurando per ciascun ramo l’aderenza dei loro obiettivi alle caratteristiche elencate qui sopra.
Dove vengono individuate aree di debolezza, lì probabilmente nasceranno i problemi sulla via della realizzazione dell’obiettivo. E questo modello ci dà un’idea di quali tipi di problemi ci troveremo probabilmente ad affrontare.

Gli altri post della rubrica Basics sono qui

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Il sognatore
E’ orientato al futuro, al sogno, alla costruzione della vision
E’ in grado di generare alternative e scelte
Mantiene il focus sulla crezione di idee e contenuti
Esprime gli obiettivi in positivo

Il realista
E’ orientato alla realizzazione del sogno
Mantiene il focus sui passi e le azioni da compiere, sul “come”
Si concentra su un orizzonte temporale più ristretto rispetto al sognatore

Il critico
Si concentra sulla valutazione del piano proposto, alla ricerca di problemi potenziali e “collegamenti mancanti”
E’ in grado di assumere la posizione di tutti i principali attori in gioco, alla ricerca di criticità e potenziali resistenze

I modelli cognitivi associati a sognatore, realizzatore e critico sono:

La mancanza anche di uno solo di questi soggetti genera criticità nel cambiamento.

Un sognatore senza un realista non riesce a trasformare le idee in progetti. Se, poi, sono presenti soltanto il sognatore ed il critico, non possono che generarsi perenni conflitti.
Un sognatore ed un realista senza un critico non sono in grado di individuare i punti deboli e i problemi potenziali generati dal cambiamento.
Un realista ed un critico senza un sognatore non sono capaci di generare vision e di conferire una chiara direzione al cambiamento.

Naturalmente, ciascuno di questi soggetti interviene in maniera diversa su ognuno degli “ingredienti” del cambiamento elencati nell’articolo precedente.

Dilts ha elaborato questo modello studiando le strategie creative di Walt Disney, sottolineando proprio la sua capacità di essere sognatore, realista o critico a seconda della fase del progetto e dei bisogni del team.

Per chi vuole approfondire, qualche tempo fa ho tradotto un articolo di Dilts per Mindpoint su Disney e le sue strategie di pensiero.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Self leadership secondo Dilts [1]
3. Macro e micro-culture aziendali

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

• I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
• I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
• Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
• I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
• L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
• I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L’essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un’interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [1]
2. Sognatore, realista, critico
3. Macro e micro-culture aziendali

Definizione di leadership
Nel suo senso più ampio, la leadership può essere definita come l’abilità di coinvolgere gli altri nel processo di perseguire un obiettivo all’interno di un sistema più ampio o di un ambiente.
Schematizzando:

Per essere in grado di padroneggiare tutti gli aspetti chiave della leadership, si devono interiorizzare una serie di abilità:

Padroneggiare il sè (i propri stati interni)
Allineare la visione e l’azione
Essere congruenti con il proprio messaggio
Acquisire consapevolezza delle proprie mappe mentali e dei propri assunti

Padroneggiare la comunicazione
Sviluppare abilità di comunicazione verbale e non verbale
Utilizzare in maniera consapevole i canali rappresentazionali
Interpretare e gestire i metamessaggi

Padroneggiare le relazioni
Essere in grado di assumere prospettive multiple
Comprendere i diversi stili di pensiero
Riconoscere le intenzioni positive

Padroneggiare lo spazio problema (il sistema)
Effettuare un’analisi complessiva del sistema
Individuare gli elementi e le tematiche rilevanti
Spezzettare gli obiettivi (chunking)

Tornerò sull’argomento con altri spunti.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Macro e micro-culture aziendali
3. Sognatore, realista, critico

Raul Alvarez (l’intervistatore) mette in evidenza la coerenza e l’allineamento di Robert.

Sottoscrivo.

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PNL, longevità e invecchiamento

Quali sono le abitudini, le convinzioni, gli atteggiamenti ed i comportamenti comuni alle persone che riescono a vivere una vecchiaia attiva e in buona salute?

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