Ecco un elenco ed una sintesi di queste linee guida, ciascuna corredata da una citazione tratta dalle interviste stesse:

1. Affrontare la realtà
   Interrogati sempre se l’effetto alone di un business o di una situazione non ti stia accecando rispetto a ciò che c’è all’orizzone
   (Herbert Henkel)
   
   Guardare al futuro con senso critico richiede coraggio.
   Il punto su cui Henkel e altri intervistati hanno insistito ha a che vedere con quanto sia difficile per un leader intraprendere delle azioni (e convincere gli altri a seguirlo) quando un business sembra essere solido.
   Oltre al coraggio, anticipare la realtà significa mettere in campo meccanismi e modelli di governance che permettano alle organizzazioni di confrontarsi con scenari molto diversi dalle aspettative ordinarie. Un sistema di monitoraggio che raccolta i segnali di allarme è importantissimo, così come lo è un ambiente che favorisca diverse interpretazioni dei segnali stessi.
    
2. Nei meeting del board, mettere la strategia al centro
   Il board è stato coinvolto pesantemente nella formulazione della strategia insieme con me, e noi abbiamo una strategia migliore per questo motivo
   (Bill Nuti)

   Molti CEO sottolineano la necessità di una comunicazione frequente e aperta con i membri del Board. Anche il contenuto delle comunicazioni si è evoluto: le questioni che riguardano la strategia non possono più essere confinate ad una sola riunione annuale: devono diventare oggetto di scambio frequente e informale.
    

3. Essere trasparente con i collaboratori…
   Il solo modo per affrontare l’incertezza è comunicare e poi comunicare. E quando pensi di averlo ormai fatto con tutti, allora comunica qualcosa di più.
   (Terry Lundgren)

   Essere aperti nella comunicazione di ciò che sta accadendo all’interno dell’organizzazione è anche una questione di integrità: i collaboratori meritano onestà.
   L’apertura genera rispetto, fiducia, solidarietà: merce di cui c’è grande bisogno nei momenti duri della vita dell’organizzazione.
   Inoltre, l’apertura fa in modo che ciascun collaboratore comprenda quale tipo di contributo ci si attende da lui.
    

4. … e con gli investitori
   La nostra policy è: “Nel dubbio, comunica”. Noi vogliamo sempre condurre i nostri affari con integrità e schiettezza
   (Ron Sugar)

   Con un’avvertenza: non focalizzare l’attenzione soltanto sul breve periodo, ma sottolinere anche le strategie di medio-lungo periodo (che spesso si basano su sacrifici nel breve).
    

5. Costruire e proteggere la cultura
   Rimani focalizzato su cultura, persone, valori: è l’area che più facilmente viene compromessa in questo ambiente
   (Eric Foss)
    
6. Mantenere la fede nel futuro
   Se non investi nel futuro e non pianifichi per il futuro, non ce ne sarà uno
   (George Buckley)
   
   La maggior parte dei CEO intervistati hanno sottolineato che una crisi come questa nasconde grandi opportunità, e sono determinati nell’assicurare che le loro aziende emergeranno dalla crisi con un vantaggio competitivo.

Per concludere, nessuno dei leader intervistati ha sostenuto di aver fatto qualcosa di rivoluzionario.
Sono stati, semplicemente, risoluti nel perseguire questi principi.

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2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Tempo, manager, organizzazioni

Soltanto due spunti (gli approfondimenti li trovate nell’articolo):

Iris Vilnai-Yavetz e Anat Rafaeli scompongono il concetto di Office Design in tre livelli d’analisi:

1. La dimensione strumentale.
   Ha come obiettivo l’aumento della performance. Tende ad acquisire nuovi significati con l’avvento dei cosiddetti Knowledge Workers, con relativi bisogni di condivisione delle informazioni e delle conoscenze.
2. La dimensione estetica.
   Ha a che veder con l’esperienza dell’individuo all’interno dell’ambiente di lavoro. Un’esperienza sensoriale che crea (o distrugge) senso di appartenenza.
3. La dimensione simbolica.
   Ha come obiettivo la traduzione dei valori e della cultura organizzativa all’interno degli ambienti di lavoro.

Vischer schematizza quattro tipologie di relazioni tra gli spazi di lavoro e l’attività dell’organizzazione:

1. Relazione di valore negativo: l’ambiente ostacola lo svolgimento del lavoro
2. Relazione di valore neutro: l’ambiente è uno scenario passivo del lavoro
3. Relazione di valore positivo: lo spazio facilita lo svolgimento del lavoro
4. Relazione in cui lo spazio diventa esso stesso strumento per il lavoro, accrescendo il valore dell’attività svolta nell’organizzazione.

Insomma, non chiamiamoli più semplicemente uffici…

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1. Tempo, manager, organizzazioni

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall’azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l’azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell’azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l’efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un’organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

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1. Tempo e cultura aziendale
2. Leadership in tempo di crisi
3. Monocronico e policronico

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell’indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

“Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale”
“Più la cultura di un’azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell’azienda stessa”
“Più un’organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance”

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all’interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall’azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un’azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell’azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un’importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l’azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l’intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l’idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un’azienda o un’organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

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