Rossi propone due filoni su cui concentrare l’attenzione: il ruolo del sindacato e la cultura giuridica.
Su entrambi questi fronti, le riflessioni sono profonde e documentate.
Mi hanno colpito in particolare le considerazioni conclusive sulla cultura giuridica che caratterizza il nostro Paese, per due motivi.
Il primo è che mi pare che vengano inquadrate con grande efficacia alcune delle magagne profonde del nostro rapporto con il concetto stesso di legalità.
Il secondo ha, invece, a che vedere con il fatto che questo stesso tipo di cultura anima spesso anche il rapporto tra individui, gruppi e regole in ambiti più micro rispetto a quello del rapporto tra individuo e Stato.
Segnatamente, le considerazioni che seguono possono senz’altro, a mio modo di vedere, essere applicate a molte realtà organizzative (aziende, team di lavoro).

Cito alcuni spunti dalle pagine conclusive del libro (l’esempio riportato all’inizio del capitolo è quello di due soggetti che desiderano aprire una fondazione, l’uno in Italia, l’altro negli USA: per il primo occorrono diversi mesi di “controlli preventivi”, per il secondo bastano un paio di giorni, visto che i controlli sulla congruità dell’attività agli scopi dichiarati verranno effettuati ex post):

Supponiamo che una certa attività economica presenti quella che gli economisti chiamano una esternalità negativa; si pensi ad esempio al potenziale turbamento della fede pubblica (per quanto insignificante lo si possa ritenere) che si produrrebbe se una fondazione costituita a scopi di beneficenza […] dovesse tradire il suo mandato rivelando traffici venali.
Teoria e buon senso concordano nel suggerire l’applicazione di disincentivi pecuniari che orientino le libere scelte dei privati; nell’esempio fatto: ti sei, tu fondazione, trasformata in una impresa profit? O vorresti farlo? Bene, vuol dire che, oltre a pagare quanto dovuto per l’eventuale evasione fiscale (se sei una Onlus), i tuoi fondatori pagheranno singolarmente di tasca loro una speciale indennità all’erario, per compensare la collettività del danno morale subito. Qual è invece il riflesso condizionato del legislatore italiano? Quello di prevedere divieti assoluti o pesanti controlli ex ante (notarili e prefettizi), il più delle volte inattuabili o attuabili solo con burocratica cecità, sempre offensivi del buon senso, a causa di incoerenze interne delle norme o per incapacità dell’amministrazione e del sistema giudiziario.

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Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

La strategia di Cindy McCauley, invece, invita proprio ad uscire allo scoperto, ad assumere nuove sfide, a dare visibilità al proprio lavoro.
E indica alcuni modi per farlo:

• Prenditi carico di qualcosa di nuovo: proponiti per nuovi progetti, gruppi di lavoro, responsabilità.
• Lanciati nel cambiamento: il modo migliore per imparare la leadership nel cambiamento è quello di sperimentare proprio nei periodi difficili.
• Mettiti sotto i riflettori: quando la posta in gioco è alta, lo è anche la pressione. Ma si tratta di occasioni uniche per imparare. Compiti ad alta visibilità non sempre sono a portata di mano, ma creare occasioni è possibile.
• Impara a collaborare: quando ne hai l’occasione, collabora a progetti cross-funzionali, che ti permettano di superare i tuoi confini. Aumenterà la tua capacità di influenzare, negoziare ed essere efficace quando non hai un’autorità formalizzata.

Un’ultima nota sull’utilità di ricercare tra colleghi, capi, o magari all’esterno dell’azienda qualcuno che sia in grado di dare feedback onesti sia dal punto di vista degli obiettivi aziendali che della crescita personale.

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1. Leadership in tempo di crisi
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro

Ecco un elenco ed una sintesi di queste linee guida, ciascuna corredata da una citazione tratta dalle interviste stesse:

1. Affrontare la realtà
   Interrogati sempre se l’effetto alone di un business o di una situazione non ti stia accecando rispetto a ciò che c’è all’orizzone
   (Herbert Henkel)
   
   Guardare al futuro con senso critico richiede coraggio.
   Il punto su cui Henkel e altri intervistati hanno insistito ha a che vedere con quanto sia difficile per un leader intraprendere delle azioni (e convincere gli altri a seguirlo) quando un business sembra essere solido.
   Oltre al coraggio, anticipare la realtà significa mettere in campo meccanismi e modelli di governance che permettano alle organizzazioni di confrontarsi con scenari molto diversi dalle aspettative ordinarie. Un sistema di monitoraggio che raccolta i segnali di allarme è importantissimo, così come lo è un ambiente che favorisca diverse interpretazioni dei segnali stessi.
    
2. Nei meeting del board, mettere la strategia al centro
   Il board è stato coinvolto pesantemente nella formulazione della strategia insieme con me, e noi abbiamo una strategia migliore per questo motivo
   (Bill Nuti)

   Molti CEO sottolineano la necessità di una comunicazione frequente e aperta con i membri del Board. Anche il contenuto delle comunicazioni si è evoluto: le questioni che riguardano la strategia non possono più essere confinate ad una sola riunione annuale: devono diventare oggetto di scambio frequente e informale.
    

3. Essere trasparente con i collaboratori…
   Il solo modo per affrontare l’incertezza è comunicare e poi comunicare. E quando pensi di averlo ormai fatto con tutti, allora comunica qualcosa di più.
   (Terry Lundgren)

   Essere aperti nella comunicazione di ciò che sta accadendo all’interno dell’organizzazione è anche una questione di integrità: i collaboratori meritano onestà.
   L’apertura genera rispetto, fiducia, solidarietà: merce di cui c’è grande bisogno nei momenti duri della vita dell’organizzazione.
   Inoltre, l’apertura fa in modo che ciascun collaboratore comprenda quale tipo di contributo ci si attende da lui.
    

4. … e con gli investitori
   La nostra policy è: “Nel dubbio, comunica”. Noi vogliamo sempre condurre i nostri affari con integrità e schiettezza
   (Ron Sugar)

   Con un’avvertenza: non focalizzare l’attenzione soltanto sul breve periodo, ma sottolinere anche le strategie di medio-lungo periodo (che spesso si basano su sacrifici nel breve).
    

5. Costruire e proteggere la cultura
   Rimani focalizzato su cultura, persone, valori: è l’area che più facilmente viene compromessa in questo ambiente
   (Eric Foss)
    
6. Mantenere la fede nel futuro
   Se non investi nel futuro e non pianifichi per il futuro, non ce ne sarà uno
   (George Buckley)
   
   La maggior parte dei CEO intervistati hanno sottolineato che una crisi come questa nasconde grandi opportunità, e sono determinati nell’assicurare che le loro aziende emergeranno dalla crisi con un vantaggio competitivo.

Per concludere, nessuno dei leader intervistati ha sostenuto di aver fatto qualcosa di rivoluzionario.
Sono stati, semplicemente, risoluti nel perseguire questi principi.

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1. La crisi come occasione di apprendimento e crescita
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Tempo, manager, organizzazioni

La ricetta (o, almeno, una parte della ricetta) di Kotler per le imprese e le organizzazioni:

• dotarsi di un sistema che sia in grado di generare in anticipo gli allarmi (early warning system)
  Per inciso, mi pare che questo sistema abbia caratteristiche in comune con quanto scrivevo qui.
• produrre simulazioni di scenario (che tengano conto anche delle ipotesi peggiori)
• dotarsi di un sistema di budget flessibile

Questo per le imprese.
Può valere anche per gli individui?
E come conciliare questi strumenti con una “veduta lunga“?

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Post (in qualche modo) correlati:

• Rendite di posizione
• Veduta lunga e fondamentali
• Ansia del futuro e dilatazione del presente
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

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L’invito, infatti, non era a valutare se esistono o meno rendite di posizione, ma a pensare che non ne esistono più (specie se si tratta di “proprie” rendite di posizione).
Il pensare di essere in possesso di una rendita di posizione è già, di per sè, molto pericoloso.
Ecco perché Sebastiano ha invitato a ripensare la propria identità, i propri ruoli, i propri business a prescindere da ogni forma di rendita di posizione, perché soltanto così ci si può attrezzare per far fronte ai tempi che ci attendono.
Mi sono ricordato di aver citato qualche tempo fa John Medina:

[...] al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza.
Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Questo è uno di quei casi in cui pensare in termini di sopravvivenza è più funzionale rispetto a pensare in termini di realtà.
Almeno in prospettiva…

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• la necessità di una visione lunga, strategica, d’orientamento
• il ritorno ai fondamentali

Sul primo punto mi sono soffermato.
Sul secondo, faccio mia la riflessione di Luca, e la esplicito in modo che credo complementare: d’accordo il ritorno ai fondamentali, ma non è che sono proprio i fondamentali ad essere, in qualche modo, evoluti?
Cerco di spiegarmi meglio.
Prendiamo il concetto di rete sociale e di prossimità (caro anche a De Rita).
I progetti più importanti a cui sto lavorando in questo periodo derivano tutti da attività di social networking.
Una delle persone con cui sto collaborando in maniera più proficua abita a poche centinaia di metri da casa mia, ma io l’ho conosciuta a molti chilometri di distanza, grazie ad un incontro formativo organizzato da una associazione la cui responsabile delle attività formative è lettrice di questo blog.
Condividere con De Rita la necessità di un ritorno alle relazioni di prossimità, quindi, potrebbe significare qualcosa di molto diverso rispetto a quanto avrei potuto immaginare soltanto qualche anno fa.

Credo che tutto questo meriti una riflessione.
E chiunque si voglia unire è il benvenuto.

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1. Leadership in tempo di crisi
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Il titolo del libro lo si deve ad un intervento di Pietro Nenni in Parlamento nel 1959:

Due operai lungo una strada stanno ammucchiando mattoni.
Passa un viandante che s’informa sulla natura del loro lavoro; uno modestamente risponde: sto ammucchiando mattoni; l’altro risponde: innalzo una cattedrale.

Stessa azione, ma grandi differenze di motivazione e di visione prospettica.
Secondo Letta quest’ansia di futuro sembra svanita a favore della dilatazione del presente.
Al contrario, il lungo periodo è un valore in sè, specie se declinato secondo i concetti di affidabilità e di stabilità.

Aggiungo un piccolo elemento di riflessione: mi pare che, oltre che l’ansia del futuro, si sia perso il gusto del cammino, del procedere passo passo verso la meta.
Un po’ quello che esprimevo tempo fa qui, da un’angolatura un po’ diversa.

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Detto questo, certamente la formazione manageriale va migliorata: il mondo è incredibilmente complesso, in continuo cambiamento, e non possiamo nemmeno sperare di costruire un modello accurato che descriva la realtà in tutte le sue sfaccettature.

Per questo Ariely propone un modello di formazione manageriale più sperimentale e guidata dai fatti e dai dati. Dovremmo insegnare agli studenti, così come agli executives, come condurre esperimenti, come analizzare dati, come usare questi strumenti per prendere decisioni migliori.

Rosen, invece, citando un articolo di David Brook sul New York Times critica la visione che la formazione manageriale porti direttamente dei risultati in termini di maggiore efficacia manageriale.
Tanto che le evidenze empiriche sembrano dimostrare che i CEO con un MBA o una laurea in legge non performano meglio rispetto ai loro colleghi che sono in possesso soltanto di un diploma di college.
Pare esservi, invece, una correlazione inversa tra fama, premi ed efficacia manageriale (più i manager vengono celebrati, meno diventano efficaci).

Rimane la provocazione della citazione con cui Ariely apre il suo articolo: “If you think education is expensive, try ignorance” (Derek Bok).

Food for thought, insomma.
Io, per ora, riporto le riflessioni di questi ultimi giorni, a cui mi riprometto di aggiungere qualcosa a breve…

Post precedenti:

• Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

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E per evitare le etichette dovrebbero

1. Evitare le generalizzazioni (arrivando anche a mettere in discussione i processi decisionali)
2. Evitare il linguaggio delle ingiurie (guardando ai problemi ed alle decisioni come momenti in cui il contributo di tutti è utile, evitando di pensare in termini di amico/nemico)
3. Evitare la censura (sia da parte dei manager verso gli esecutori, che viceversa)
4. Non spersonalizzare (guardando agli individui più che ai ruoli o alla gerarchia)

Naturalmente, il processo di creazione delle etichette non è in sè negativo (anche perché questi meccanismi linguistici rappresentano un riduttore di complessità che, seppur nasconda delle insidie, è senz’altro utile).
Specialmente in momenti di crisi, però, gli svantaggi in termini di

• rottura del dialogo tra i livelli della gerarchia
• perdita di domande preziose (o di risposte preziose)
• erosione della coesione dell’organizzazione
• divisione degli individui in amici / nemici

sono ampiamente superiori ai vantaggi, perché minano ciò di cui c’è più bisogno nei momenti di difficoltà.

La mia opinione: l’articolo centra perfettamente alcuni aspetti (anche linguistici) che impattano fortemente sulle dinamiche di gruppo.
Certo, tra il dire e il fare, in questo caso, il mare è piuttosto ampio.
Anche perché non è facile evitare le generalizzazioni che stanno alla base delle etichette, visto che la loro generazione ha radici profonde negli stili di apprendimento, decisione, comunicazione.

Link all’articolo originale: In a crisis, avoid labeling

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Innanzitutto, le due dimensioni che, mi pare, entrano in gioco: ciclicità e dinamica di crescita.

Ciclicità

A questo riguardo, si possono distinguere tre tipologie di professioni:

1. Le professioni procicliche: quei lavori che seguono il ciclo economico.
   Maggiore richiesta in fase di espansione, riduzione del numero di occupati in fase di recessione.
2. Le professioni neutre rispetto al ciclo: si tratta di tutti quei lavori in cui il numero di occupati è indifferente rispetto al ciclo economico.
3. Le professioni anticicliche: in questo caso il numero di occupati si comporta in maniera inversa rispetto al ciclo economico.
   Maggiore richiesta in fase di recessione, minore richiesta in fase di espansione.

Naturalmente, in un periodo di recessione, sono sotto i riflettori soprattutto i mestieri anticiclici, visto che presentano un’espansione a fronte della riduzione o della costanza nel numero degli occupati delle altre tipologie di professione.

Dinamica di crescita

La seconda dimensione in gioco è quella della dinamica di crescita, che prende in considerazione l’andamento del numero di occupati al netto degli effetti del ciclo.
In questo senso si possono distinguere:

1. Professioni che presentano una crescita nel numero di occupati
2. Professioni il cui numero di occupati è costante
3. Professioni che presentano una contrazione

Questo, lo ripeto, senza tenere conto delle variazioni dovute al ciclo economico.

Naturalmente, queste due dimensioni (ciclicità e dinamica di crescita) possono essere incrociate in una matrice tre per tre, con nove situazioni diverse.
Ciascuna di queste situazioni presenta uno scenario competitivo diverso nel breve periodo, ma soprattutto nel medio-lungo periodo (a voi l’onere di un’analisi più puntuale e, se può essere interessante, aspetto vostre considerazioni nei commenti).
Credo quindi che sarebbe assolutamente miope basare una strategia di self marketing semplicemente su considerazioni di carattere congiunturale.

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Ecco, secondo Vontobel, le cause profonde di questa crisi:

1. Si è perso il senso del tempo.
   La prospettiva con cui vengono valutate le opzioni è sempre quella del breve periodo. I manager vogliono avere risultati brillanti da mostrare ogni anno, i clienti si aspettano si aspettano performance nel breve periodo. Questo porta, secondo Vontobel, alla più grande malattia dei tempi moderni: voler essere il più grande, il numero uno, non il migliore.
2. Crediamo troppo ai numeri, troppo poco alle persone.
   I grandi e importanti eventi dell’umanità sono, invece, sempre inattesi (Vontobel cita Il cigno nero di Nassim Nicholas Taleb). Per questo se si vuole costruire qualcosa di duraturo è necessario invstire sulle persone.

Mi sembrano due idee feconde, che stimolano un cambio di visione profondo. Soprattutto perché non delegano il cambiamento soltanto al policy maker, ma coinvolgono individui e società.

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Un paio di citazioni:

[...] vedo solo tanta paura di agire. Ma la paura c’è sempre prima dell’azione, mai mentre si agisce. [...]
Ora bisogna decidere: chi fa che cosa ed entro quando. E ricordarsi che è nei momenti di crisi che di norma viene fuori il meglio di noi.
È in questi momenti che scopriamo nuovi talenti che non pensavamo di avere.
[...] ora contano i prodotti e i servizi di qualità. Il “made in” non salverà nessuno. Le idee invece sì. Per questo è strategica la formazione, perché nella vita si impara sempre.
Poi bisogna leggere, sia su carta sia sullo schermo. Leggere romanzi, classici che danno cratività e permettono di formare nuovi modi, incrementare strategie di più largo respiro, fuggire dalla reazione ed entrare in azione.

Mi sembra un bel messaggio, specie per un lunedì mattino…

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Alcuni dati:

• Nel 2008 la formazione aziendale negli Stati Uniti si è ridotta da 58,5 a 56,2 miliardi di dollari, la peggiore contrazione da 10 anni a questa parte.
• La spesa media per formazione per dipendente è scesa dell’11%.
• Gli staff di formazione interni alle aziende sono passati da 5,1 persone per 1000 dipendenti nel 2007 a 3,4 nel 2008 per le grandi aziende e da 7,0 a 4,9 per le medie aziende.
• Le ore di formazione sono passate da 25 nel 2007 a 17,2 nel 2008 (con un impatto particolarmente pesante sulle piccole e medie imprese)

E l’elenco potrebbe continuare con altri dati più o meno dello stesso tenore.
Si tratta del mercato statunitense. Non ho dati su quello europeo o italiano, ma temo che le cose non vadano meglio.
Ecco il commento di Josh Bersin, presidente di Bersin & Associates:

“Come si dice, soltanto quando cala la marea puoi vedere chi sta nuotando nudo.
Negli anni buoni, gli enti formativi hanno continuato a versare risorse e persone in progetti di formazione tradizionali e spesso non strategici.
Quando i budget si assottigliano, le organizzazioni con un focus sulla formazione tradizionale soffrono di più”.

Anche nella formazione, dunque, a pagare è la capacità di innovare mantenendo il focus sugli aspetti strategicamente più rilevanti (cosa, naturalmente, più facile a dirsi che a farsi).

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Eccole:

1. Investire adesso
   La crisi porta a restringere la disponibilità di capitale, ma se le richieste non sono troppo elevate e il prodotto ha un buon potenziale, perché aspettare?
2. Focalizzarsi sul cliente
   Il momento difficile rende questa verità ancora più vera.
3. Offrire un valore unico
   Anche nei momenti di crisi la gente acquista ciò di cui ha bisogno.
   Per questo rendere la propria offerta unica aumenta la possibilità che la scelta cada sul nostro prodotto.
4. Mercato, mercato, mercato
   Nel senso che è il momento di mettere in campo tutti gli sforzi possibili per posizionare il proprio brand e il proprio prodotto davanti agli occhi del potenziale cliente.
5. Essere stimato
   Questa crisi ha svelato una serie di comportamenti riprovevoli.
   Uscirne significa anche rafforzare la nostra adesione ad un modo diverso ed etico di fare business.
6. Perseverare
   Il modo più sicuro per fallire è rinunciare.

Poi, nei commenti al post, un ulteriore suggerimento:

7. Incrementare il proprio network
   Questo è il momento di condividere esperienze e pratiche, e creare collaborazioni.

Niente di nuovo, in realtà, ma, almeno nel mio caso, il tutto merita una riflessione.
Che ne dite?

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