Sills narra di un’azienda nella quale ogni collaboratore porta una targhetta con il proprio nome ed una sigla di quattro lettere.
Le quattro lettere servono a definire e rendere esplicite agli altri le caratteristiche della sua personalità, secondo la scala Myers-Briggs.

Il conflitto tra tratti della personalità non conciliabili, quindi, è fonte di frustrazione e di sconforto, che spesso portano ad emettere giudizi definitivi ed etichette: “Non mi piace. Quello che non va in lui è…”.

Judith Sills invita, invece, a mutare prospettiva, creando una cultura che valorizzi le differenze di personalità.
Un po’ come nella strategia creativa di Walt Disney.

Ecco, dunque, i suoi consigli nel caso ci si trovi avvinghiati ad una relazione disfunzionale con un collega

1. Resisti alla tentazione di cercare alleati. È rassicurante trovare le prove che “non sono il solo a pensare che il nostro capo è un pasticcione disorganizzato“. Ma più si punta sul negativo, più questo negativo allunga le sue ombre sulla nostra stessa vita.
2. Focalizzati sui punti di forza. Ricorda a te stesso i contributi che il tuo avversario dà al team, all’azienda e specialmente, se riesci a trovarne, al tuo lavoro.
   Questo darà un taglio al tuo fastidio.
3. Cambia strada. Certi tipi di personalità premono dei bottoni talmente sensibili che non si è in grado di fare altro se non ritirarsi. Se non sei in grado di attenuare l’intensità delle tue reazioni, almeno riduci le occasioni di contatto.
4. Guardati allo specchio. Non tutti nel tuo ufficio sono colpiti dalla personalità dell’altro quanto te. Se sei in grado di comprendere la dinamica e la fonte della tua reazione, imparerai qualcosa di importante su di te.

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• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

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