Pur con i limiti (evidenziati anche dall’autore) di una ricerca condotta su un campione limitato e per un periodo di tempo non lunghissimo, alcune conclusioni mi sembrano interessanti.

Le sintetizzo:

1. Esiste una relazione tra lo sviluppo delle competenze durante il master e l’evoluzione della carriera.
   Una migliore evoluzione della carriera è associata a:
   - Un più alto valore del portafoglio di competenze complessivo, sia con riferimento alle competenze trasversali che a quelle tecnico-specialistiche
   - Un più elevato sviluppo delle competenze trasversali
2. Alcune competenze hanno un impatto sull’evoluzione di carriera più di altre:
   - pianificazione
   - orientamento al risultato
   - networking
   - consapevolezza organizzativa
   - pensiero sistemico
   - uso di tecnologie
3. Le variabili di controllo individuali (età, sesso, titolo di studio, anzianità lavorativa, attitudine alla formazione continua) ed organizzative (dimensione dell’azienda, fatturato, settore) non sembrano avere un impatto sull’avanzamento di carriera.
4. La relazione tra competenze sviluppate e retribuzione percepita non si dimostra statisticamente significativa (le dinamiche del mercato del lavoro sembrano costituire il fattore più importante nella determinazione dei livelli retributivi).

In conclusione, dunque, frequentare un master migliora la carriera, sprecie se all’interno del master vengono sviluppate alcune competenze di tipo trasversale.

Nello studio ci sono anche alcuni altri dati interessanti: li trovate qui.

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1. Il futuro degli MBA
2. MBA: sì, ma quando?
3. Master online

Le conclusioni sono davvero interessanti. Le riassumo:

Un sistema di incentivazione non è neutro. Per questo va disegnato sulla base delle caratteristiche dell’organizzazione a cui si rivolge.
In particolare, quando si tratta di incentivare collaboratori che lavorano in team, vanno presi in considerazione, oltre alle caratteristiche dell’attività lavorativa svolta, tre fattori fondamentali:

La leadership
Membri del team con forte capacità di leadership possono rappresentare un notevole elemento di allineamento tra obiettivi del team ed obiettivi dell’impresa, e possono farlo in maniera poco costosa (in termini di incentivi).
Ignorare la presenza delle dinamiche di leadership nella progettazione degli incentivi può creare disorientamento tra i collaboratori.

La cultura organizzativa
Quando questa rappresenta un punto di riferimento per il team, un sistema di incentivi non coerente con i valori espliciti e impliciti non solo sarà inefficace, ma danneggerà il clima interno. Questa considerazione è particolarmente valida in condizioni di alta incertezza interna o esterna al team.

La social identity
Un elevato sentimento di appartenenza è una leva motivazionale potente.
Diversi gradi di identificazione richiedono diversi sistemi incentivanti.

Il tema è ampio.

Ci ritornerò presto…

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• Sugli incentivi
• Bisogni formativi
• Gruppi, contenuto, processo

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1. Sugli incentivi
2. Bastone e carota
3. Il principio del progresso

Ecco le avvertenze

Avvertenza n. 1
Le performance desiderate possono essere ottenute o coadiuvate dalla pressione dei colleghi (peer pressure): sfruttare il controllo reciproco tra lavoratori e utilizzare gli incentivi monetari solo se necessario.

Avvertenza n. 2
Particolare attenzione deve essere adottata nell’incentivazione di soggetti con “preferenze sociali”. Se i lavoratori sono avversi alla disuguaglianza sarà possibile incentivarli attraverso una moderazione delle differenze salariali, risparmiando ed evitando in questo modo “effetti collaterali”.

Avvertenza n. 3
Le motivazioni intrinseche dei lavoratori possono essere rese inefficaci dall’utilizzo di incentivi monetari. Se ne raccomanda un uso accorto e moderato per evitare comportamenti opposti a quelli perseguiti ed effetti spesso irreversibili.

Raccomandazioni finali per la definizione di un sistema di incentivi
Non esiste una medicina utile per tutte le malattie:
1. E’ necessario acquisire una conoscenza approfondita delle potenzialità e delle criticità che ogni incentivo presenta, sia quando adoperato singolarmente che quando combinato con altri.
2. Il sistema di incentivi deve essere coerente con la tipologia organizzativa in cui viene implementato, con la specificità dei compiti assegnati ai lavoratori, con lo stile di direzione e la cultura aziendale, e con gli obiettivi impliciti ed espliciti che si vogliono raggiungere.

Usare con cautela, insomma!

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1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. Sono i progressi a motivare
3. Il principio del progresso

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
- le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
- le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
- mancanza di autostima (non sarei in grado)
- mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E’ chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un’azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell’analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d’accordo?

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1. MBA or not MBA?

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell’azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l’applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[...]

L’Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[...]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c’è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da "più carota e meno bastone" consentirebbe una maggiore produttività e l’ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula "più carota e meno bastone".
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l’equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L’equilibrio tra compito e relazione è un bell’esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini… e per chi ha a che fare con un team di aquile?

Tag: teamwork, team building, team management, leadership, team

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