Questi due differenti approcci, spiega Ryan, trovano una spiegazione in una interessante distinzione posta da Carol Dweck in “Mindset: The New Psychology of Success“.
L’autrice spiega come le persone in genere mostrino due possibili approcci: quello che lei chiama un “growth mindset” (approccio di crescita) oppure un “fixed mindset” (approccio di staticità).

Coloro che adottano un “growth mindset” credono di poter migliorare in ciò che fanno, di avere, quindi, una riserva di potenziale inespresso. E realizzano questa promessa lavorando duro e producendo miglioramenti incrementali nel tempo, sia che siano atleti, scrittori o chirurghi.

Coloro che adottano un “fixed mindset”, invece, credono di poter arrivare soltanto fino a dove le loro abilità naturali li potranno condurre. Pensano che sia il talento, più che il duro lavoro, la componente fondamentale del successo. Hanno spesso paura di sfidare se stessi perché sono terribilmente spaventati dal fallimento – che, nelle loro menti, è un indicatore delle loro capacità piuttosto che una opportunità per imparare e fare meglio la prossima volta.

Questa distinzione presenta delle implicazioni essenziali in ottica di cultura della leadership, e determina la risposta a queste tre, fondamentali, domande:

• Quanto efficacemente stai gestendo il talento nella tua organizzazione?
• La cultura della tua organizzazione favorisce l’assunzione di rischio e gli errori?
• Come leader, stai dormendo sugli allori?

Il mindset rispetto alla leadership (growth oppure fixed) determina la risposta a queste domande e, quindi, la possibilità o meno di sviluppare un’efficace cultura della leadership, sia individuale che collettiva.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

La strategia di Cindy McCauley, invece, invita proprio ad uscire allo scoperto, ad assumere nuove sfide, a dare visibilità al proprio lavoro.
E indica alcuni modi per farlo:

• Prenditi carico di qualcosa di nuovo: proponiti per nuovi progetti, gruppi di lavoro, responsabilità.
• Lanciati nel cambiamento: il modo migliore per imparare la leadership nel cambiamento è quello di sperimentare proprio nei periodi difficili.
• Mettiti sotto i riflettori: quando la posta in gioco è alta, lo è anche la pressione. Ma si tratta di occasioni uniche per imparare. Compiti ad alta visibilità non sempre sono a portata di mano, ma creare occasioni è possibile.
• Impara a collaborare: quando ne hai l’occasione, collabora a progetti cross-funzionali, che ti permettano di superare i tuoi confini. Aumenterà la tua capacità di influenzare, negoziare ed essere efficace quando non hai un’autorità formalizzata.

Un’ultima nota sull’utilità di ricercare tra colleghi, capi, o magari all’esterno dell’azienda qualcuno che sia in grado di dare feedback onesti sia dal punto di vista degli obiettivi aziendali che della crescita personale.

Commenti?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership in tempo di crisi
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
Ecco le conclusioni a cui giunge lo studio.

Un deficit di leadership può avere una di queste due cause:

• i leader si concentrano sulle giuste competenze, ma non riescono ad ottenerle in grado sufficiente
• i leader si concentrano sulle competenze sbagliate

Nel primo caso il problema è di gradazione, nel secondo di sostanza.

Sette abilità relative alla leadership sono viste come le più importanti oggi e nel futuro. Sono le capacità di:

• guidare i collaboratori
• pianificare strategicamente
• ispirare impegno
• gestire il cambiamento
• ingegnosità
• apprendimento rapido
• agire, costi quel che costi

I leader mancano delle capacità per essere efficaci oggi.

Delle prime cinque abilità necessarie solo l’ingegnosità è presente tra le prime 10 abilità possedute attualmente dai leader.

Questo è ciò che CCL chiama il “deficit di leadership attuale”.

I leader non sono adeguatamente preparati per il futuro.

Le attuali capacità sono insufficienti per soddisfare la richiesta di leadership del futuro.

Le quattro skill più importanti per il futuro sono tra le competenze più deboli dei leader del presente.

Il gap di leadership, quindi, appare nelle aree ad alta priorità e ad alto interesse.

Altre aree in cui si ritrova una carenza significativa sono lo sviluppo dei collaboratori, il bilanciamento tra vita personale e lavoro e l’essere determinanti e risolutivi.

Alla fine dello studio vengono presentate note e suggerimenti per sviluppare alcune di queste aree chiave, su cui tornerò nei prossimi giorni.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La crisi come occasione di apprendimento e crescita