Qualche giorno fa, confrontandomi con un docente della mia stessa area, più senior e più bravo di me, ho sentito una frase che ripete spesso ai suoi allievi e che mi ha colpito: “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è libertà“.
Che può sembrare banale.
Il fatto è che ricalca una frase che uso spesso anch’io in aula.
La differenza sta nell’ultima parola. Io dico, di solito, “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è strategia“.
Una sola, piccola parola, che però non cambia soltanto il senso della frase.
Mi sembra cambi qualcosa di più.

Per dirla come piace dirla a me, nel primo caso si parla di identità, di valori. Nel secondo (il mio) si parla di capacità.
Seguendo un tratto di una presentazione di questo docente, mi sono reso conto che, nonostante nemmeno conoscesse gli alunni (tecnicamente, nemmeno li aveva di fronte, visto che si trattava di una presentazione registrata), in pochi minuti si è messo a parlare ai loro valori ed alla loro identità.

Io, che avevo fatto la stessa cosa prima, ho parlato alle loro capacità.
Mi rendo conto che, durante i miei percorsi formativi, spesso parlo alle capacità, raramente e con timidezza (che non stento a definire eccessiva) ai valori o all’identità.
È, peraltro, un po’ quello che succede in questo blog.

La seconda riflessione, complementare a questa, deriva da un altro incontro.
Si conversava, qualche giorno fa, sulle specificità dell’insegnare tematiche comportamentali in una business school, rispetto ad altri contesti formativi (e, quindi, alle specificità di un docente di una business school rispetto ad altri formatori).
Ho detto che, secondo me, gli allievi di una business school si aspettano due cose:

• supporto scientifico (letteratura e casi) alle affermazioni ed ai modelli
• “laicità” rispetto alle scuole ed ai filoni (intendo dire che un docente non dovrebbe “sposare” una scuola o un filone, ma presentarne una certa varietà, sottolineandone punti di forza e criticità)

Entrambe le conversazioni mi hanno prima costretto a tentare di chiarire, poi stimolato a rivedere il mio ruolo di docente, ma anche di blogger.

Non ho ancora conclusioni. Sono nella fase delle domande.

Per questo ne giro alcune a voi.

Molti tra i lettori di questo blog sono o sono stati allievi di business school. Molti poi hanno partecipato a mie lezioni. Molti, pur non avendo contatti diretti con business school, potrebbero avere cose da dire su questo argomento, anche solo perché interessati alle tematiche del blog. Sono preziose tutte le opinioni.

Le domande:

• Che aspettative nutrite di fronte ad una lezione di area comportamentale?
• E di fronte ad un blog come questo?
• Per chi ha partecipato a mie lezioni, che cosa vi sareste aspettati di più o di diverso?
• Per chi legge questo blog, che cosa manca di più?
• Il fatto di partecipare ad una lezione di questo tipo (leadership, comunicazione, teamworking) in una business school vi porta ad avere attese diverse rispetto ad altri contesti?
• Il mio profilo come autore di questo blog, come influisce sulle aspettative rispetto ai contenuti?

Qualsiasi riflessione (anche non legata a queste domande) è assolutamente benvenuta.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Rigore e Rilevanza

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

Elenco alcuni di questi concetti:

• in qualsiasi programma formativo, un professore che non fa bene il suo lavoro crea un problema, ma c’è rimedio. Quando un programme manager non fa bene il proprio lavoro, il danno è irreparabile.
• i programme manager sono responsabili di ogni cosa, dalla più minuta alla più importante, sono la chiave perché in un qualsiasi programma formativo tutto vada liscio. Il che significa che il loro ruolo è visibile quasi soltanto quando qualcosa non funziona.
  Il paradosso sta, quindi, nel fatto che meglio svolgono il loro ruolo, e meno sono visibili.
• i programme manager hanno a che fare con tutti gli stakeholder: gli studenti, la faculty e tutti i diversi dipartimenti dell’organizzazione.
  E devono il più delle volte confrontarsi con ciascuno da una posizione debole nella mappa del potere.
• Nel loro lavoro l’aspetto più importante ha spesso a che vedere con il creare un’atmosfera positiva, di fiducia e confidenziale. Il punto critico è la capacità di assemblare un team, che spesso è il fattore critico di successo di un programma di questo tipo.

E la conclusione, implicita nel titolo dell’articolo: più spesso di quanto si pensi le guerre si vincono con la fanteria.

Una nota finale: nella mia esperienza (specialmente al MIP) ho avuto modo di ammirare ottimi programme manager al lavoro. Donne, per lo più.
Non credo sia un caso.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Su Financial Times, George Yip pone esattamente la stessa questione, e ne dà un’interpretazione originale e, secondo me, con qualche importante conseguenza.

Anche quando gli accademici che si occupano di business possono raccogliere dati e condurre ricerche in temi che riguardano il business, si trovano ad affrontare la sfida aggiuntiva che la grande maggioranza delle loro scoperte – previsioni su ciò che accadrà in media – non sono utilizzabili dai manager.

I manager sono più interessati al riconoscimento di modelli. Questa configurazione di circostanze esterne si accorda con la mia particolare configurazione di strategie ed azioni per produrre un risultato di successo per la mia azienda? Questo è il motivo per cui i manager preferiscono di molto leggere articoli su riviste manageriali che si basano su case studies analizzati in profondità, dove ci sono più variabili che osservazioni, piuttosto che studi statistici basati su grandi popolazioni con molte più osservazioni che variabili.

Questa preferenza dell’audience manageriale per le prove basate sui casi rilancia la sfida alle top business school di condurre ricerche con due tipi di metodologia, perché non si tratta solo di “tradurre” le ricerche accademiche per un’audience manageriale.

Mi sembra interessante fare notare come il tema della rilevanza sia collegato strettamente al tema della narrazione (analisi dei casi). La riduzione di complessità richiesta per produrre modelli si coniuga con la rilevanza nel momento in cui si è in grado, in qualche modo, di tradurla in ottica narrativa. Il che mi sembra in con quanto molte delle cose discusse, anche recentemente.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e Rilevanza
2. Che cosa ti aspetti da una business school? E da questo blog?
3. Il futuro degli MBA

In molte business school si vive, insomma, questa sorta di trade-off tra rilevanza per la pratica (che è parte della mission di una scuola che annovera tra i suoi allievi manager e imprenditori) e rigore scientifico (principio da seguire per acquisire autorevolezza e affidabilità).

Ora, la domanda è: si tratta davvero di un trade off?
Oppure le due dimensioni potrebbero essere ortogonali?

In realtà, secondo Verona, una “terza via” esiste, e può assumere forme diverse.

La prima forma: che la disciplina del management si affranchi definitivamente dalle discipline a cui finora ha fatto riferimento e che ha cercato di “imitare” (economia, sociologia e psicologia in primis) e cerchi una propria via originale di espressione.

La seconda forma è quella di definire quello tra rigore e rilevanza non come un trade-off, ma come una matrice, che genera così tre opzioni perseguibili, secondo il modello proposto da Tushman e O’Reilly nel 2007:

Il mandato delle business school, in questo senso, potrebbe proprio essere quello di cercare e trovare forme di ricerca che siano premianti su entrambe le dimensioni.

La terza forma, proposta dallo stesso Verona (che prende a modello alcuni studiosi come Eric von Hippel, Mike Tushman, Rebecca Henderson e Clayton Christensen), è quella di una ricerca di trade-on (e non trade-off) tra le due dimensioni che si muova, per usare le parole dell’autore,

a partire da un’attenta analisi di casi qualitativi: singole evidenze, cioè, che ci illuminino con intuizioni originali e non banali; utili per la pratica, ma che non trovano ancora risposte da un punto di vista scientifico. A partire da queste intuizioni e questi casi, i ricercatori di cui sopra si caratterizzano per la voglia e la determinazione di dimostrare in un secondo momento le relazioni ipotizzate: e la dimostrazione non può che avvenire su larga scala, con campioni di imprese possibilmente non solo cross-sectional, ma longitudinali, e che permettano di sviluppare modelli econometrici sufficientemente robusti con le dovute variabili di controllo.

Tema davvero interessante (e ben posto).

Merita un pensiero (sempre ammesso che si tratti di un pensiero di una qualche rilevanza…).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Il futuro degli MBA
3. MBA: sì, ma quando?

Su Forbes, Freek Vermeulen smentisce questa tesi, sulla base dei risultati di una ricerca empirica svolta dal Professors Daniel Slater .

La ricerca, anzi, sembra dimostrare il contrario.

Mettendo a confronto il “corporate environmental performance” score (elaborato da KLD Research and Analytics) di 416 tra le maggiori società quotate negli Stati Uniti, non ha ritrovato alcuna correlazione positiva tra pratiche eticamente scorrette ed il fatto che i loro CEO avessero conseguito un MBA, anzi, la correlazione trovata è leggermente negativa. E neppure il rating delle business school sembra avere alcun impatto.

A quanto parte, sono altri i fattori che fanno la differenza.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il commento dalla pagina Facebook del MIP:

Il Financial Times conferma la School of Management del Politecnico di Milano fra le migliori scuole del mondo. Nel Ranking Executive MBA 2010 appena pubblicato, infatti, l’EMBA del MIP entra per la prima volta tra i migliori 100 al mondo, unico programma italiano in classifica, al 94° posto. Già lo scorso anno il MIP era stato inserito dal prestigioso quotidiano economico londinese tra le 70 migliori business school europee, potendo vantare in classifica ben tre programmi: l’Executive MBA (anche a livello europeo l’unico EMBA italiano riportato nel ranking), l’MBA Full time e il Master of Science in Ingegneria Gestionale.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Segnalo che sono disponibili anche quattro borse di studio che coprono l’intero costo di iscrizione alla scuola per neo-laureati o neo-imprenditori.

Il bando è scaricabile direttamente dal sito di Assocamuna.

Riprendo, qui di seguito, parte del comunicato stampa che pubblicizza scuola e borse di studio.

Prenderà il via venerdì 29 ottobre 2010 la prima annualità della SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE DI ASSOCAMUNA nata dalla partnership tra l’associazione degli imprenditori e il MIP School of Management del Politecnico di Milano, una tra le più importanti Business School riconosciute a livello nazionale e internazionale.

La scuola nata con l’obiettivo di migliorare la cultura manageriale e imprenditoriale delle Imprese del territorio e favorire la crescita di competenze e competitività ha destato l’interesse di numerose aziende del territorio che hanno risposto in maniera positiva a questa importante iniziativa. Sono infatti oltre una quindicina gli imprenditori e i manager che si sono iscritti al primo anno durante il quale approfondiranno i temi dell’innovazione e internazionalizzazione nelle PMI.

Grazie al connubio tra queste due importanti realtà, il territorio camuno si arricchisce di cultura e diventa paradigma di un nuovo modello di iniziative di sviluppo locale, questo perché, oltre al fatto che per la prima volta da Milano i docenti lasciano le loro aule per calarsi nel contesto imprenditoriale camuno tenendo quindi le proprie lezioni nelle aule di S.Eventi s.r.l. Società Unipersonale di Assocamuna a Darfo Boario Terme (BS), LA SCUOLA APRE LE PORTE A LAUREANDI E NEO IMPRENDITORI ATTRAVERSO L’EROGAZIONE DI QUATTRO BORSE DI FORMAZIONE sostenute da imprese e enti del territorio.

Banca di Credito Cooperativo di Brescia, GTM s.r.l., AbraBeta S.p.A. e Consorzio Servizi Vallecamonica queste sono le 4 realtà che insieme ad Assocamuna hanno deciso di investire sul futuro dei giovani del territorio Camuno Sebino offrendo quindi un’opportunità veramente unica di crescita e di confronto con gli imprenditori per laureandi e neo imprenditori. Il bando per la selezione è aperto dal 15 ottobre 2010.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco che cosa scrive Christensen:

Quando qualcuno mi chiede cosa dovrebbe fare, raramente rispondo in modo diretto.
Faccio invece passare la domanda attraverso uno dei miei modelli, descrivo come il processo del modello ha funzionato in un settore del tutto diverso. E alla fine quasi sempre chi ha posto la domanda dice: «OK, ho capito». E dà una risposta alla sua stessa domanda molto più profonda di quanto avrei potuto fare io.

Il mio corso in HBS è strutturato in modo da aiutare i miei studenti a capire che cosa è una buona teoria di management e come è costruita. Attacco a quella struttura fondamentale differenti modelli o teorie che aiutano gli studenti a pensare secondo le diverse dimensioni in cui si articola il lavoro di un general manager nello stimolare innovazione e crescita. In ciascuna sessione guardiamo all’azienda attraverso la lente di una certa teoria, e la utilizziamo per spiegare in che modo l’azienda si è messa in quella situazione ed esaminiamo quali azioni manageriali potrebbero portare al risultato richiesto.

Ecco, se dovessi riassumere quello che intendo io come “formazione”, credo sarebbe qualcosa di molto simile a quanto ci trasmette Christiansen in queste righe.

Mi succede spesso di rispondere alle domande confrontando la richiesta con un modello, e poi lasciando spazio alle riflessioni di chi mi ha posto la domanda.
Certo, l’operazione non banale è quella di trovare un modello davvero attinente ed esplicativo.
Alla fine, molti rilanciano: “Risposta esatta?”
Al che io, di solito rispondo: “Non lo so, ma mi è piaciuto il ragionamento“, per dire che forse il compito della formazione non è quello di generare risposte, ma ragionamenti.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La legge di Kanter
2. Leader e manager come gli atleti
3. La leadership sull’esperienza

Eccone un elenco sintentico:

• Marketing e multicanalità
• Green economy
• Energie rinnovabili
• Costruzione e gestioni di impianti nucleari
• Imprese familiari e ricambio generazionale
• Hospitality management
• Internazionalizzazione e mercati emergenti

Nel caso non sapeste che cosa fare a breve…

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Per questo credo che un centro di formazione e di aggregazione tra imprenditori e manager possa diventare, oltre ad un luogo di apprendimento e di scambio di pratiche, un vero e proprio fattore di sviluppo e crescita del territorio.
Si partirà con un primo percorso formativo strutturato su sei moduli di una giornata e mezza ciascuno (terrò la docenza di uno di questi moduli), a partire dal prossimo ottobre fino a maggio 2011, con l’intenzione di integrare man mano altre e nuove proposte.
Ora, mancano soltanto gli studenti…

I programmi per quest’anno sono:

MODULO 1
Introduzione al Marketing
Prof. Fabrizio Maria Pini
29-30 Ottobre 2010

Obiettivi

• Acquisire una visione chiara e completa del processo di marketing management
• Comprendere le logiche e i modelli che sottostanno alle attività di marketing strategico
• Conoscere i diversi strumenti del marketing operativo
• Sviluppare una visione chiara ed armonica del ruolo del marketing all’interno della propria azienda

MODULO 2
Gestire l’innovazione di prodotto nelle PMI
Ing. Claudio Dell’Era – Prof. Emilio Bellini
12-13 Novembre 2010

Obiettivi

• Conoscere strumenti per catturare il valore dell’innovazione e modelli organizzativi e di processo che contraddistinguono l’innovazione di prodotto
• Assimilare metodi e tecniche per lo sviluppo di un nuovo prodotto

Contenuti

• Innovazione e vantaggio competitivo
• Catturare il valore derivante dalle innovazioni
• I principali approcci strategici all’innovazione
• Organizzare il processo di innovazione
• Misurare le performance del processo di innovazione
• Metodologie e strumenti per la generazione di concept innovativi

MODULO 3
Comunicazione, leadership, teamwork e teambuilding
Luca Baiguini
10-11 Dicembre 2010

Obiettivi

• Fare esperienza delle dinamiche e dei processi di comunicazione all’interno della realtà organizzativa
• Padroneggiare le leve del compito e della relazione in ottica di team management
• Acquisire una consapevolezza profonda delle dinamiche di gruppo e dell’influenza dello stile di leadership sul ciclo di vita di un gruppo e di una organizzazione

MODULO 4
Il Marketing nell’era della rete
Prof. Giuliano Noci
4-5 Marzo 2011

Obiettivi

• Avere una visione chiara e completa dell’impatto del Web sull’attività di marketing e di relazione con il mercato delle aziende.
• Definire un approccio di marketing adatto ai mutati contesti di relazione con il mercato attraverso le reti.
• Interpretare e gestire fenomeni di social networking.
• Ridefinire le principali scelte di marketing e comunicazione alla luce dei nuovi scenari tecnologici, sociali e di consumo.

MODULO 5
Strumenti di internazionalizzazione per le PMI
Prof. Fabio Sdogati
8-9 Aprile 2011

Obiettivi

• Sapere costruire scenari internazionali per la propria impresa/settore di attività
• Comprendere i modelli di internazionalizzazione e la loro applicabilità a realtà aziendali diverse
• Illustrare modelli di internazionalizzazione commerciale, finanziaria e produttiva

MODULO 6

Il processo di pianificazione e controllo
Ing. Alessandro Brun
13-14 Maggio 2011

Obiettivi

• Fornire un quadro esaustivo degli scenari e delle problematiche connesse alla gestione dei flussi di materiali in relazione al processo logistico, con particolare riferimento agli aspetti legati alla pianificazione e programmazione della produzione e degli approvvigionamenti nell’ambito dell’intera filiera logistica.
• Individuare le aree critiche all’interno del processo di pianificazione, guidando imprenditori e manager nell’applicazione delle tecniche e dei metodi più adatti alla loro realtà

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