La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

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Ne riassumo alcuni tratti, che mi sembrano interessanti.

Ecco i miti sul decision making messi in evidenza da Pilati:

L’Amministratore Delegato prende le decisioni strategiche.
La realtà: le decisioni strategiche vengono prese a livelli diversi, e prendono la forma di processi di negoziazione, contrattazione, coalizioni fra manager.

Le decisioni sono prese collegialmente, nella “stanza dei bottoni”.
La realtà: la “stanza dei bottoni” non esiste, le decisioni vengono assunte in contesti informali e network decisionali di solito non formalizzati.

Le decisioni richiedono esercizio intellettuale
La realtà: su questo algido e razionale processo decisionale impattano tutta una serie di biases cognitivi da un lato e di fattori emotivi dall’altro, tali da rendere il processo completamente razionale poco più che un mito presente soltanto nella testa di chi non ha mai vissuto concretamente un processo decisionale “dal vivo”.

I manager analizzano e poi decidono
In realtà: il processo decisionale è spesso tutt’altro che lineare, con regressioni, loop, salti.

I manager decidono e poi agiscono
In realtà: più spesso di quanto si creda, la decisione è successiva all’azione, e somiglia più ad una operazione di sense-making, di razionalizzazione ex-post dell’azione già intrapresa.

E, infine, in estrema sintesi, le conclusioni dell’articolo:

1. La consapevolezza, all’interno del processo decisionale, non è presente quanto potremmo immaginare: spesso, infatti, i manager sono troppo concentrati su un sotto-segmento di realtà e di ambiente percepito. Lo stato consueto, proprio del decidere, è quello della “consapevolezza limitata”, intesa come la tendenza a non considerare informazioni di importanza critica nell’ambiente decisionale.

2. Tre atteggiamenti hanno un impatto rilevante sugli errori nel processo di decision making: l’orientamento al breve termine nelle decisioni, l’atteggiamento win-lose nelle decisioni che implicano un processo negoziale, la tendenza a mantenere le cose come stanno, per paura di dover affrontare gli inevitabili svantaggi derivanti da quasi ogni cambiamento, anche se a fronte di innegabili vantaggi in altre aree.

Naturalmente, ognuna delle affermazioni che qui ho citato apre la strada ad una congerie di riflessioni. Alcune le trovate nell’articolo, su altre mi ripropongo di tornare a breve.

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1. I nostri limiti influenzano il giudizio sugli altri

La metà dei partecipanti hanno stimato l’altezza due volte, la prima volta stando fermi con un peso applicato alla loro caviglia, la seconda volta dopo aver camminato per cinque minuti trascinando il peso. Le seconde stime erano più basse rispetto alle prime in entrambi i casi: per sè stessi, ma anche per la donna, che in realtà non aveva alcun peso applicato alla caviglia.
La conclusione degli studiosi è stata che il caricare un peso ha condotto i partecipanti a percepire il cilindro come più alto. Un errore che ha condizionato non soltanto la stima della loro capacità di saltare, ma anche la stima di quella di un’estranea.

L’altra metà dei partecipanti serviva da gruppo di controllo. Non avevano un peso applicato alla caviglia, ma anch’essi hanno fatto una passeggiata. Le loro stime, per sè e per la donna, sono rimaste le stesse prima e dopo la passeggiata.

I ricercatori hanno interpretato questi risultati facendo riferimento alla teoria ecologica della percezione di Gibson: la nostra percezione del mondo è fortemente influenzata da ciò che noi ci riteniamo capaci di fare in un determinato momento. Questo suggerisce che la nostra valutazione di ciò che ci sentiamo in grado di fare in un certo ambiente inficia il nostro giudizio circa ciò che gli altri sarebbero in grado di fare.

Il che, a pensarci bene, non è una cosa poi così lontana dalla mia esperienza quotidiana, anche di formatore…

Via Research Digest Blog

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1. I miti del decision making

Le ricerche sul cervello sono chiare su questo punto. Mi sento di poter dire che la memoria fedele al 100% è rara da trovare sul nostro pianeta. Il motivo è che al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza. Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Quest’ultima affermazione spiega molte cose.
Il fatto che il cervello sia primariamente interessato alla sopravvivenza, piuttosto che a rappresentare in maniera fedele la realtà rende ragione del profondo radicamento, per esempio, dei meccanismi legati al pregiudizio, piuttosto che di alcuni bias cognitivi (come il bias di conferma o l’hindsight bias, di cui si è già parlato).
E dimostra come, a volte, dare un’eccessiva fiducia alla mappa della realtà che il nostro cervello ci fornisce potrebbe non essere pratica poi così consigliabile…
Siete d’accordo?

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