Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Muovendo da questa definizione, possiamo suddividere gli approcci al tema in cinque famiglie principali:

1. L’approccio dei tratti
   Concentra la propria attenzione su come un leader “è“.
   Tenta quindi di produrre il ritratto del leader ideale, elencandone le caratteristiche ed individuando i tratti della personalità che impattano sull’efficacia della leadership.
   La personalità dei leader efficaci, quindi, è diversa da quella di chi leader non è.
    
2. L’approccio comportamentale
   Concentra l’attenzione su ciò che il leader “fa“.
   Analizza e spiega il grado di efficacia delle azioni, cercando all’interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership.
   I comportamenti che stanno alla base delle osservazioni hanno a che vedere con:
• distribuzione del potere decisionale
• attenzione al compito
• attenzione alla relazione
   
3. Le teorie contingenti
   I modelli possiamo definire come “teorie contingenti” postulano il fatto che situazioni diverse richiedono approcci alla leadership diversi.
   Al centro di questi modelli stanno, quindi, dei fattori situazionali che impattano sull’efficacia dei comportamenti e determinano la relazione tra leader e follower.
    
4. Le teorie del processo
   Tutti gli approcci visti finora concentrano la loro attenzione principalmente sulla figura del leader (chi è, che cosa fa, in quali situazioni).
   Le teorie del processo, invece, puntano l’osservazione sui processi per mezzo dei quali si sviluppa la relazione tra leader e follower (o potenziali follower).
    
5. Le teorie del risultato
   Queste teorie spostano il focus dagli input (attributi, processo, comportamenti) all’output della leadership: i risultati.
   La leadership efficace, quindi, è il prodotto di attributi e risultati.
   Lo studio dei risultati si basa su quattro criteri:
• Equilibrio nelle dimensioni della performance organizzativa
• Strategicità
• Durata
• Selfless (sostegno all’intera organizzazione e non soltanto all’interesse del leader)

Nei prossimi basics approfondirò alcune di queste teorie e modelli.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco, parafrasando le definizioni date da Mariani, le principali caratteristiche di ogni strategia, e uno schema di sintesi finale che riassume gli elementi in gioco.

Strategie di ottimizzazione

• si basano sul principio di razionalità perfetta
• tendono ad assumere la “forma” del processo decisionale razionale puro
• il problema viene definito in modo strutturato
• gli obiettivi vengono esplicitati con precisione
• le alternatitive sono finite e definite
• i confini del problema vengono definitivi dalla esplicitazione delle alternative ritenute rilevanti
• gli obiettivi e le alternative in gioco sono misurabili

Strategie euristiche

• si fondano sul criterio di scelta del soddisfacimento anzichè dell’ottimizzazione
• vi è conflittualità tra obiettivi e/o sono presenti obiettivi non misurabili
• può esservi molteplicità di decisori
• il problema e l’obiettivo giungono ad una sufficiente strutturazione soltanto in itinere

Strategie incrementali

• i problemi sono complessi e non permettono una strutturazione
• i decisori sono inesperti
• il principio decisionale di fondo è quello del minimo rischio accettabile
• le alterantive generalmente sono imitative e/o esperimenti pilota
• la strategia di decisione risulta scollegata dai problemi, dagli obiettivi e dalle alternative ipotizzabili, mentre è streattmanete collegata alle decisioni precedenti
• l’apprendimento si focalizza più sul “come decidere” che sul “che cosa decidere”

Strategie cibernetiche

• sono strategie conservative (anche più delle strategie incrementali)
• hanno come obiettivo la minimizzazione del rischio e della complessità del problema
• puntano alla creazione di automatismi
• cercano risposte ai problemi, ma non le ragioni della loro adeguatezza, accontendandosi di discriminare le risposte per le decisioni future
• tendono a creare routine
• la regola di base è l’imitazione

Strategie casuali

• la regola decisionale è il caso
• sono frequenti in situazioni di elevata incertezza
• valutano le alternative in modo indifferente, non espimono preferenze

Schema di sintesi

Riporto integralmente una tabella pubblicata da Mariani sugli elementi in gioco nelle varie strategie

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Logiche di decision making

1. La logica della conseguenza
2. La logica dell’appropriatezza

La logica della conseguenza

Si tratta di quella logica perseguita dalle procedure di decision making razionali, che pongono la scelta nei termini di risposta a quattro questioni fondamentali:

1. Le alternative possibili
2. Le aspettative, cioè le conseguenze attese di ciascuna delle alternative e la probabilità del verificarsi di ciascuna di queste conseguenze
3. Le preferenze, cioè il valore attribuito dal decision maker a ciascuna delle alternative
4. Le regole di scelta: le modalità con cui viene effettuata una scelta tra le varie alternative in gioco

Si tratta di una logica razionalistica, che sta alla base dei modelli microeconomici di allocazione delle risorse.

La logica dell’appropriatezza

Un secondo tipo di logica è, invece, quello dell’appropriatezza, che sta alla base delle decisioni assunte sulla base dell’identità, secondo regole e procedure considerate appropriate al contesto.
In questo caso la decisione si basa su questioni che hanno a che vedere:

1. il riconoscimento della situazione e del contesto
2. l’identità del decisore o dell’organizzazione
3. le regole ritenute appropriate in quel contesto per quel decisore in quell’organizzazione

Secondo la logica dell’appropriatezza, quindi, un processo di decision making non avviene in maniera neutra, ma all’interno di ruoli e di copioni dettati da regole e consuetudini.

In un certo senso, si potrebbe dire che entrambe le logiche potrebbero essere un caso particolare dell’altra (la conseguenza come caso particolare dell’appropriatezza e viceversa).
Mi pare utile, comunque, conoscere queste due logiche e considerarle in un’ottica di complementarietà nello spiegare il processo (sempre complesso) che porta all’assunzione delle decisioni.

Altri post della rubrica basics si trovano qui

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Strategie di decision making

Il processo di apprendimento di un’abilità, dunque, normalmente avviene in quattro fasi:

1. Incompetenza inconsapevole: non si sa fare, e non ci si pone nemmeno il problema di acquisire un’abilità perché non se ne conoscono l’esistenza e/o l’utilità.
   Per esempio, un abitante di un villaggio sperduto dell’Amazzonia con tutta probabilità non sa guidare un’automobile, e nemmeno si pone il problema di imparare, visto che non sa che cosa sia un’automobile.
2. Incompetenza consapevole: non si sa fare, ma si riconosce la necessità, o l’utilità, di imparare un’abilità.
   Non si è in grado di guidare un’automobile, ma si sa che l’automobile esiste e si ritiene utile o necessario imparare.
   Questa è normalmente la condizione con cui si affronta un processo formativo.
3. Competenza consapevole: si sa fare, ma il processo richiede di essere affrontato in maniera consapevole, pensando ai passaggi che il processo stesso richiede.
   È la condizione del principiante, che deve “pensare” a ciò che sta facendo per riuscire a guidare un’automobile, ed è completamente assorbito dalla guida, tanto che difficilmente riesce a svolgere altre attività contemporaneamente.
4. Competenza inconsapevole: si sa fare, ed il saper fare è ormai un automatismo che non richiede particolare attenzione.
   Il guidatore provetto riesce a guidare e contemporaneamente è in grado di fare altre cose, perché la sua attenzione non è completamente concentrata sul processo di guida.

Schematizzando:

Come si vede nella figura, mentre le prime due fasi del processo sono unidirezionali (dalla incompetenza inconsapevole alla incompetenza consapevole e dalla incompetenza consapevole alla competenza consapevole), per la terza fase la freccia è bidirezionale.
E proprio in questo consiste il processo di formazione comportamentale, specialmente per quei tipi di capacità (comunicazione, leadership, gestione del tempo, teamwork) che vengono già praticate nella vita di tutti i giorni, pur senza una consapevolezza diretta dei processi che vengono messi in atto.
Il percorso formativo dovrebbe, quindi, in prima battuta riportare alla consapevolezza le competenze (e questo giustifica anche un iniziale peggioramento nella messa in pratica delle capacità), su questa consapevolezza si dovrebbe innestare il nuovo apprendimento, che poi, per essere sfruttato appieno dovrà diventare nuovamente competenza inconsapevole, in modo da poter mettere in campo i processi in maniera fluida e naturale.
In questo senso, il processo formativo non si conclude in aula, visto che il passaggio verso la riconquista della competenza inconsapevole richiede esercizio e pratica costanti.

^(*) La rubrica Basics raccoglie una serie di post che illustrano i “fondamentali” della formazione manageriale, dei comportamenti organizzativi e del personal development

Altri articoli sullo stesso tema:

1. L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [1]
2. L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [2]
3. Livelli di apprendimento

Qui si parla del Modello Big Five.

In questo Basic ho delineato i principali elementi in gioco quando si parla di comportamento.
Lo studio dei tratti e dei fattori della personalità si inserisce proprio in questo contesto, ove per personalità intendiamo l’insieme relativamente stabile deelle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un modello duraturo di caratteristiche che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con gli altri e l’ambiente⁽¹⁾.

Nel corso del tempo, molti studiosi hanno elaborato definizioni specifiche di tratti della personalità, e si è sviluppata anche una certa competizione per affinare le metodologie di analisi e di individuazione dei fattori disposizionali che caratterizzano i tratti della personalità. Recentemente lo studio di questi tratti della personalità ed il loro raggruppamento ad un livello superiore di classificazione ha portato all’identificazione dei cosiddetti Big Five, i cinque grandi fattori, che si sono dimostrati altamente affidabili nello studio della struttura della personalità ed hanno dimostrato di mantenere un buon grado di stabilità per tutto l’arco dell’età adulta, oltre ad evidenzaire un’elevata congruenza tra eterovalutazioni e autovalutazioni utilizzando questionari e/o liste di aggettivi.

I cinque tratti della personalità evidenziati dal modello Big Five sono:

1. Nevroticismo
2. Estroversione
3. Apertura
4. Amabilità
5. Coscienziosità

Caratteristiche dei tratti del Big Five

Riprendo dal testo già citato di Tosi e Pilati la tabella che dettaglia questi tratti.

⁽¹⁾ Tosi, Pilati – Comportamento organizzativo – Egea

Gli altri post della rubrica Basics sono qui

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Obiettivi S.M.A.R.T.

Le teorie sulla costruzione di obiettivi ben formati sono parecchie.
La più famosa è quella secondo cui gli obiettivi che poniamo a noi stessi o ad altri dovrebbero essere “S.M.A.R.T.“.

L’acronimo (per la verità se ne trovano interpretazioni diverse a seconda dei testi) in genere sta per:

Specific (specifico): cioè definito in termini concreti e chiari
Measurable (misurabile): cioè definito in termini di risultati osservabili
Agreed (concordato): cioè condiviso da tutti gli attori in gioco
Realistic (realizzabile): cioè raggiungibile tenendo conto di quali sono i vincoli e quali le risorse (la lettera R spesso sta per Relevant, pertinente)
Time-bound (tempificato): il cui raggiungimento deve avvenire entro un tempo determinato.

Gli obiettivi ben formati secondo Dilts

In realtà, io preferisco (ed utilizzo nei miei corsi sul time management, nei quali dedichiamo una quota rilevante di risorse proprio al tema degli obiettivi e del goal setting) la definizione di Dilts di obiettivo ben formato, per un motivo che spiegherò.

Secondo questa definizione gli obiettivi sono tanto meglio formati quanto più:

1. Sono espressi in positivo
2. Il loro raggiungimento è verificabile (anche sensorialmente)
3. Sono realizzabili autonomamente
4. Preservano gli effetti positivi della situazione attuale
5. Sono contestualizzati in modo appropriato

Vediamo in dettaglio queste caratteristiche:

Sono espressi in positivo
La nostra mente non processa in maniera immediata la negazione.
Questo significa che esprimere un obiettivo in termini di negazione (Non voglio… Voglio evitare di…) significa focalizzare la propria attenzione proprio nella direzione di ciò che si vuole evitare.

Il loro raggiungimento è verificabile sensorialmente
Stabilire un obiettivo può diventare utile soltanto nella misura in cui si ha la concreta possibilità di percepire e valutare i propri progressi mentre si sta tentando di realizzarlo, e di percepire il fatto di averlo finalmente raggiunto.
Ci dobbiamo, quindi, chiedere: “In che modo avrò la dimostrazione di aver raggiunto l’obiettivo (o una tappa intermedia)?”

Sono realizzabili autonomamente
Un obiettivo è tanto meglio formato quanto più la realizzazione dello stesso è possibile con le risorse interne alla persona o al gruppo, e non dipende da fattori esterni non controllabili o influenzabili.

Preservano gli effetti positivi della situazione attuale
La situazione attuale con tutta probabilità porta con sé degli effetti positivi.
Spesso, quando l’effetto positivo non viene tenuto concretamente in considerazione nella definizione dello stato desiderato, le persone e le organizzazioni assumono dei comportamenti sostitutivi che diventano problematici.

Sono contestualizzati in modo appropriato
Molto spesso le persone e le organizzazioni esprimono i loro obiettivi in forma di assoluti o di “quantificatori universali”. In questi casi, si assume di voler realizzare quel risultato in tutti i contesti e in tutte le circostanze, quando invece, nella realtà, il vecchio comportamento potrebbe rivelarsi utile ed efficace in alcune situazioni e, al contrario, quello desiderato può risultare inappropriato e problematico in altre. Per contestualizzare in maniera appropriata l’obiettivo ci si deve, dunque, chiedere: “Qualcun altro o qualcos’altro potrebbe essere influenzato dal raggiungimento dell’obiettivo? A quali condizioni vorresti che questo obiettivo venisse raggiunto e a quali condizioni vorresti che non venisse raggiunto?“

La mia preferenza rispetto a questo modello ha a che vedere con il fatto che, una volta analizzato un obiettivo con questa lente, esiste la possibilità concreta di prevedere quali saranno le difficoltà che si incontreranno sulla strada verso il raggiungimento dell’obiettivo.
La mancanza o carenza di una di queste caratteristiche, infatti, genera problemi specifici ed individuabili.

1. Se un obiettivo non è espresso in positivo, il problema è lo scarso coinvolgimento delle risorse inconsce verso la realizzazione dell’obiettivo stesso
2. Se il suo raggiugimento è difficilmente verificabile sensorialmente, il problema che si può generare è quello di continuare a perseguire obiettivi che si sono già raggiunti, spesso per eccessivo perfezionismo.
3. Se non è realizzabile autonomamente, ci si può trovare nella situazione di aver fatto tutto per bene, ma di non aver raggiunto l’obiettivo (visto che il successo non dipendeva in maniera fondamentale dalla nostra azione).
4. Se non preserva gli effetti positivi della situazione attuale, certamente dovremo affrontare dei sabotatori (interni o esterni): si tratta di coloro che traggono dei vantaggi dagli effetti positivi della situazione attuale
5. Se non è contestualizzato in modo appropriato, la realizzazione dell’obiettivo in realtà potrebbe generare un problema più grande di quello che è andato a risolvere e per cui l’obiettivo è stato posto.

Nei corsi sul time management invito gli allievi ad analizzare i loro obiettivi e a costuire un vero e proprio radar-chart  misurando per ciascun ramo l’aderenza dei loro obiettivi alle caratteristiche elencate qui sopra.
Dove vengono individuate aree di debolezza, lì probabilmente nasceranno i problemi sulla via della realizzazione dell’obiettivo. E questo modello ci dà un’idea di quali tipi di problemi ci troveremo probabilmente ad affrontare.

Gli altri post della rubrica Basics sono qui

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Dalla combinazione dei due assi derivano quattro stili di apprendimento:

Lo stile adattivo

Privilegia esperienza concreta e sperimentazione attiva.
Predilige i fatti alle parole, ha buone capacità di problem solving, si assume responsabilità, lavora per obiettivi che tende a non contestare.
Ha reazioni pronte e dimostra flessibilità e disponibilità al cambiamento, motivate dal suo interesse per il raggiungimento del risultato.
Dal punto di vista didattico, va incoraggiato alla scoperta indipendente, incoraggiandone intuizione e creatività. Partecipa attivamente all’apprendimento.
Ama rispondere a domande del tipo “Quali saranno le conseguenze di quest’azione?”

Lo stile divergente

Privilegia osservazione riflessiva ed esperienze concrete.
In genere è il proprio vissuto che genera il processo di apprendimento. Pone molta attenzione all’immaginazione e all’emotività. Tende a generare molte idee, ma ritiene meno interessante la loro realizzazione. Ha visione d’insieme e ottica sistemica, è interessato alle relazioni e presenta molteplici interessi.
Dal punto di vista didattico, ama trovare relazioni tra quanto appreso e la propria esperienza personale.
Gli interessa trovare risposte ai propri “perchè?”

Lo stile convergente

Privilegia concettualizzazione astratta e sperimentazione attiva.
Analizza le idee secondo il rapporto costi-benefici, valuta le conseguenze in maniera deduttiva.
Il processo di problem solving non si basa su creatività ed emotività, ma piuttosto sull’allargamento della propria visuale.
È veloce ed efficiente, ma rigido. Impara per prove ed errori, ed ama un ambiente in cui l’errore non viene sanzionato.

Lo stile assimilatore

Privilegia osservazione riflessiva e concettualizzazione astratta.
È portato per le scienze pure. Raccoglie dati, analizza, sceglie, astra, concettualizza ed elabora modelli. Ragiona in maniera induttiva e genera soluzioni teoriche.
È poco o nulla interessato agli aspetti pratici. Predilige le concettulizzazioni astratte alle relazioni.
Il suo sitle espositivo è molto strutturato, logico, organizzato.
Individua l’esperto come figura di riferimento in ottica di apprendimento.

Ognuno di questi stili presenta i propri punti di forza e punti deboli e, naturalmente, maggiore è la varietà di stili che un soggetto è in grado di mettere in campo, maggiore è la sua capacità di apprendere in situazioni e ambienti diversi.

Il primo passo è la riflessione sul proprio stile di apprendimento per sfruttare i punti di forza e minimizzare l’impatto dei punti deboli.

Post correlati:
L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [1]

Altri Basics:

Altri articoli sullo stesso tema:

1. L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [1]
2. Livelli di apprendimento
3. Il processo di apprendimento

L’apprendimento esperienziale è un processo dove la costruzione della conoscenza avviene passando attraverso l’osservazione e la trasformazione dell’esperienza. Non, quindi, attraverso la passiva acquisizione di nozioni, concetti, relazioni.

Ecco, schematizzato, questo processo di apprendimento:

Gli stadi dell’apprendimento sono, dunque, quattro:

• stadio delle esperienze concrete, dove l’apprendimento deriva prevalentemente dalle percezioni e dalle reazioni alle esperienze
• stadio dell’ osservazione riflessiva, dove l’apprendimento deriva prevalentemente dall’ascolto e dall’osservazione
• stadio della concettualizzazione astratta, dove l’apprendimento prende la forma soprattutto del pensiero e dell’analisi dei problemi in modo sistematico
• stadio della sperimentazione attiva, dove l’apprendimento deriva soprattutto dall’agire, dallo sperimentare, osservando i risultati.

Nello stadio delle esperienze concrete l’apprendimento si focalizza sul coinvolgimento personale nelle esperienze.
Si enfatizzano i sentimenti (piuttosto che i pensieri), la complessità (piuttosto che la generalizzazione), l’approccio intuitivo.
In ottica di training, si utilizzano laboratori, attività sul campo, letture, simulazioni, giochi, video…

Nello stadio dell’osservazione riflessiva l’apprendimento si focalizza sulla comprensione dei significati attraverso l’osservazione imparziale e la descrizione.
Si enfatizzano la comprensione (piuttosto che l’applicazione), la profondità di analisi e la sua veridicità (piuttosto che la concreta applicabilità), la riflessione (piuttosto che l’azione).
Gli strumenti per il training sono: la lettura specialistica, la discussione, il brainstorming.

Nello stadio della concettualizzazione astratta l’apprendimento si focalizza sulla logica, la generalizzazione, la concettualizzazione.
Si enfatizzano il pensiero (piuttosto che il sentimento), l’elaborazione di teorie (piuttosto che l’intuizione), l’approccio scientifico.
Gli strumenti per il training sono: le lezioni, gli articoli, i modelli, la rappresentazione attraverso diagrammi.

Infine, nello stadio della sperimentazione attiva l’apprendimento si focalizza sul cambiamento e sull’evoluzione.
Si enfatizzano le applicazioni (piuttosto che la riflessione), il pragmatismo, l’attenzione a ciò che funziona (piuttosto che a ciò che è vero), il fare.
Gli strumenti per il training sono: simulazioni, casi, project work, laboratori, compiti concreti.

Questi quattro stadi sostengono un processo di apprendimento efficace e completo. È possibile iniziare l’apprendimento da qualsiasi punto del ciclo, e ciascuno stadio ha bisogno di abilità diverse per essere svolto nel migliore dei modi.

La predilezione per alcuni di questi stadi genera diversi stili di apprendimento. E questo sarà l’oggetto del prossimo basic.

Update: Ecco la seconda parte del post

L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [2]

Altri Basics:

Altri articoli sullo stesso tema:

1. L’apprendimento esperienziale secondo Kolb [2]
2. Livelli di apprendimento
3. Il processo di apprendimento

Il comportamento è determinato dall’interazione tra le caratteristiche della persona e le variabili di carattere ambientale.

A loro volta, le caratteristiche della persona sono il frutto dell’interazione tra elementi genetici (innati) e apprendimento e socializzazione.

Le diverse teorie e modelli sul comportamento puntano l’attenzione su uno di questi aspetti:

• la prospettiva genetica punta l’attenzione sugli elementi genetici che determinano la personalità: tratti, disposizioni e tendenze  innati.
• la prospettiva cognitiva punta l’attenzione su apprendimento e socializzazione: la personalità si sviluppa sulla base di apprendimenti ed educazione.
• la prospettiva situazionale mette in evidenza l’influenza dell’ambiente e dei fattori esterni nel determinare i comportamenti (la teoria delle finestre rotte ne è un esempio)

Come evidenziano le frecce di feedback, gli effetti generati da un comportamento retroagiscono e impattano sia sull’individuo (attraverso l’apprendimento) sia sull’ambiente.

Altri Basics:

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Poi, quando avremo raggiunto un certo numero di articoli, magari creerò un percorso di lettura che inquadri definizioni e modelli in un contesto preciso.

Per ora, tra i post pubblicati in precedenza, direi che possono fare parte di questa rubrica:

• Potere, intenzione, interesse
• L’hindsight bias
• Confirmation Bias
• Livelli di apprendimento
• Sul cambiamento

Presto nuove puntate….

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.