Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell'Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall'aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c'è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di "punire" altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano "castighi antisociali", ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: "Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato".

Su Harvard Business Review, John Medina, intervistato, risponde alla domanda "Parliamo della memoria: quanto è affidabile?":

Le ricerche sul cervello sono chiare su questo punto. Mi sento di poter dire che la memoria fedele al 100% è rara da trovare sul nostro pianeta. Il motivo è che al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza. Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Quest'ultima affermazione spiega molte cose.
Il fatto che il cervello sia primariamente interessato alla sopravvivenza, piuttosto che a rappresentare in maniera fedele la realtà rende ragione del profondo radicamento, per esempio, dei meccanismi legati al pregiudizio, piuttosto che di alcuni bias cognitivi (come il bias di conferma o l'hindsight bias, di cui si è già parlato).
E dimostra come, a volte, dare un'eccessiva fiducia alla mappa della realtà che il nostro cervello ci fornisce potrebbe non essere pratica poi così consigliabile...
Siete d'accordo?

Su Mente & Cervello dello scorso maggio, un articolo piuttosto affascinante sulla percezione del trascorrere del tempo.
Pascal Wallish vi illustra come il nostro senso del tempo sia piuttosto fallace, e che la percezione del suo trascorrere imprecisa.
La conclusione è curiosa:

[...] è possibile che non si arrivi mai a sapere davvero per quale motivo l'evoluzione ci abbia dotato di molti sensi altamente affidabili, vere e proprie meraviglie di ingegneria neurale, per poi lasciarci un senso del tempo così suscettibile alle distorsioni.
Ma anche se le spiegazioni evolutive sono spesso speculative, voglio proporre una possibile ragione. Ogni secondo che passa è una risorsa finita di opportunità nella vita di un organismo. Se per sopravvirere devo raccogliere cibo, e trascorro ore intere senza mettere insieme qualcosa per la cena, il lento passaggio dei momenti di noia mi spingerà a darmi da fare. D'altra parte, se troverò cibo disponibile ovunque, le ore passeranno rapide, e continuerò allegramente a riempire il mio sacco. È plausibile che questo senso del tempo elastico aiuti gli animali a gestire le loro attività meglio di quanto potrebbe fare un senso più esatto.
È un'ipotesi su cui potreste aver voglia di riflettere, la prossima volta che avrete un po' di tempo da perdere.

Un senso del trascorrere del tempo impreciso e approssimativo, quindi, potrebbe essere una efficace strategia di gestione del tempo... ha ragione Wallish: fale la pena rifletterci.

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L'ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell'organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un'azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall'azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l'azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell'azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l'efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un'organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull'impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell'azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell'indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

"Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale"
"Più la cultura di un'azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell'azienda stessa"
"Più un'organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance"

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all'interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall'azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un'azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell'azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un'importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l'azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l'intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l'idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un'azienda o un'organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

Sul numero di Giugno di Mente & Cervello, un articolo in cui Carol S. Dweck rende conto delle sue ricerche.
La Dweck ha dimostrato che lodare l'intelligenza di un bambino lo rende più fragile, perché fa passare una concezione statica dell'intelligenza, secondo la quale quest'ultima è un attributo di cui ciascuno possiede una determinata quantità, immutabile. Chi sposa questa visione si sente personalmente minacciato dagli errori, perché li attribuisce ad una carenza immutabile. Si sottrae alle sfide per minimizzare il rischio di errore e per non apparire poco intelligente, evita gli sforzi nella convinzione che il doversi impegnare sia un sintomo di scarse capacità "innate".
Meglio, quindi, lodare l'impegno invece che l'intelligenza, portando l'attenzione del bambino sulle azioni che lo hanno portato ad ottenere un buon risultato. Questo tipo di lode riguarda l'impegno profuso, le strategie adottate, la concentrazione posta sul compito, la tenacia che ha portato a superare le difficoltà, la volontà di confrontarsi con le sfide.
In questo modo si stimola una visione dell'intelligenza come una proprietà modificabile e suscettibile di essere accresciuta attraverso l'impegno, e si orientano i bambini a padroneggiare le situazioni. Chi porta con sè la convinzione di poter migliorare le proprie capacità è stimolato a farlo. Pensando che i propri errori sono il frutto di una mancanza di impegno e non di scarse capacità, tende a rimediare moltiplicando i propri sforzi. Le sfide, in questa visione, rappresentano uno stimolo più che una minaccia.

Ecco alcuni esempi di lodi positive, presentati dalla stessa autrice:

• Hai studiato davvero bene per questa interrogazione. Hai riletto il capitolo più volte, hai sottolineato le parti importanti e hai ripetuto da solo.
• Mi piace il modo in cui hai tentato varie strategie per risolvere il problema di matematica fino a trovare quella giusta

Genitori e insegnanti possono anche insegnare ai bambini a imparare divertendosi, esprimendo giudizi positivi sulle sfide, sullo sforzo necessario e sugli errori possibili.

• Accipicchia, questa è difficile. Stavolta ci divertiamo!
• Gli errori sono interessanti: ecco un errore meraviglioso. Vediamo che cosa ci permette di imparare.
• Parliamo un po' delle cose difficili che abbiamo affrontato oggi, e di cosa ci hanno insegnato.

L'articolo si conclude sottolineando come "Tutto ciò non vale solo per la scuola, ma per ogni impresa umana. Il talento, e perfino il genio, non è il prodotto spontaneo di una vocazione, ma il risultato di anni di passione e dedizione. Mozart, Edison, Marie Curie, Darwin, Cézanne non avevano solo un dono innato: coltivarono il proprio talento con sforzi immensi e continui. Favorendo nei nostri figli una visione incrementale dell'intelligenza, daremo loro gli strumenti giusti per riuscire nella vita".

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

Su Mente & Cervello di marzo, la traduzione di un interessante articolo di Malcolm Gladwell per il New Yorker sui profiler, i superpoliziotti che, sulla base degli indizi lasciati sulla scena di un delitto, tracciano un profilo dell'autore del delitto stesso. Le conclusioni di Gladwell sono provocatorie: in realtà, non sono le capacità predittive e di lettura dei comportamenti a determinare il successo dei profiler (immortalati, tra l'altro, nella serie TV Criminal Minds), ma piuttosto la loro capacità di essere abilmente vaghi nel formulare i loro profili da un lato, e dall'altro la certezza che, all'interno delle descrizioni dei soggetti ignoti, quasi certamente verranno ricordati gli spunti corretti, e verranno dimenticati quelli sbagliati.
Gladwell chiama "Trucchi da cartomante" l'apparato di stratagemmi linguistici che contribuiscono, secondo lui, a rendere una previsione attendibile. Astrologi e sensitivi sono maestri in questi trucchi. Eccone alcuni esempi:

- Lo stratagemma dell'arcobaleno: un'affermazione che attribuisce al cliente un certo tratto di personalità, e contemporaneamente un tratto opposto (tipo: "Lei è una persona tranquilla e timida, ma se le va è capace di diventare l'anima di una festa").

- L'affermazione alla Jaques, che adatta le proprie previsioni all'età del soggetto

- L'affermazione alla Barnum, talmente generica da trovare tutti d'accordo,

eccetera

Questi stratagemmi linguistici si possono trovare descritti dettagliatamente nel libro del prestigiatore Ian Rowland The Full Facts Book of Cold Reading.

Il punto è, secondo Gladwell, che il profiling non è un trionfo della scienza forense. E', piuttosto, un trucco da salotto.

Tags: gladwell, profiling, scienza forense, stratagemmi linguistici

L'esperimento Milgram è ritenuto praticamente non replicabile, a causa delle implicazioni etiche che porta con sè il proporre una ricerca di questo tipo.

Su The situationist, un post molto interessante con un recente tentativo di proporre un esperimento simile, seppur "ammorbidito". Il ricercatore è Jerry Burger.
Questa volta, i volontari sono stati preservati dallo stress e dalla tensione creati dall'esperimento originale, e sono state prese molte precauzioni affinché fossero trattati in maniera umana ed etica.

E' interessante notare come il livello di obbedienza sia rimasto sostanzialmente lo stesso, a quasi cinquant'anni dalle ricerche di Milgram.

(Pressoché) nulla di nuovo sotto il sole...

Tags: Milgram, Jerry Burger, obbedienza, autorità

Grazie a questa (bella) segnalazione di Giulietta, ho trovato un'interessante intervista a Philip Zimbardo, in cui si ritorna su uno degli argomenti che anima molti dei miei post (e delle mie lezioni): il potere del contesto.

Ecco l'introduzione all'intervista:

Non puoi essere un melone dolce dentro una botte d'aceto

"Quando metti insieme questo set di orrende condizioni di lavoro e di fattori esterni, questo crea una botte cattiva", scrive l'eminente psicologo situazionista Philip Zimbardo, conosciuto per il suo famoso esperimento della Prigione di Stanford dell'inizio degli anni '70.

"Potresti mettere virtualmente chiunque in quella situazione ed ottenere questo tipo di comportamento diabolico", continua. "Il Pentagono e i militari sostengono che lo scandalo di Abu Ghraib è il risultato di poche mele marce in un cesto buono. Questa è l'analisi disposizionista. Lo psicologo sociale che è in me, e il parere concorde di molti miei colleghi psicologhi sociali sperimentali, dice che quest'analisi è sbagliata. Non sono le mele marce, è il cesto cattivo che corrompe le brave persone. La comprensione degli abusi nella prigione irachena inizia con l'analisi delle forze situazionali e sistemiche che hanno operato in quei soldati che facevano il turno di notte in quella piccola bottega degli orrori".

Circa 30 anni fa, Zimbardo e i suoi colleghi iniziarono a fare ricerca sulla de-umanizzazione. "Quali sono i meccanismi per cui cui, invece di cambiare te stesso e diventare l'aggressore, diventa più facile essere ostile contro altre persone cambiando la tua concezione psicologica degli altri?" si domanda. "Pensi a loro come ad animali senza valore. Questo è il potere devastante degli stereotipi".

Zimbardo collega questo lavoro con quello da lui effettuato durante l'esperimento della Prigione di Stanford. "La domanda era: cosa succede quando metti le persone in un posto infernale? Abbiamo messo dei bravi, normali studenti di college in un ambiente molto realisticamente somigliante ad una prigione, nel seminterrato del dipartimento di Psicologia a Stanford. Abbiamo disumanizzato i prigionieri, assegnando loro dei numeri e privandoli della loro identità. Abbiamo anche de-individualizzato le guardie, chiamandoli Signor Guardia Carceraria, mettendogli addosso un'uniforme khaki, e dando loro degli occhiali da sole riflettenti color argento come nel film Nick mano fredda. Essenzialmente, abbiamo trasferito l'anomimato del Signore delle mosche dentro ad un set in cui noi potevamo osservare esattamente che cosa accadeva momento per momento".

Zimbardo ha rilevato come l'esperimento è "davvero uno studio della competizione tra il potere delle istituzioni contro la volontà dell'individuo di resistere. Completa il quadro lo studio di Stanley Milgram, che era mio compagno di scuola alla James Monroe High School nel Bronx. (Di nuovo, è interessante notare come siamo due situazionisti che vengono dallo stesso quartiere). Il suo studio ha investigato il potere di un'autorità individuale: alcune persone in camice bianco ti dicono di continuare a dare una scossa ad un'altra persona anche se questa sta urlando e si sta lamentando. Questo è un modo per creare il male come cieca obbedienza all'autorità. Ma, più spesso, non serve qualcuno che ti dica di fare qualcosa. Sei semplicemente in un contesto nel quale ti guardi intorno, e tutti lo stanno facendo. Immagina di essere una guardia e di non voler fare del male ad un prigioniero - perché in qualche modo sai che si tratta soltanto di studenti di college - ma le altre due guardie del tuo turno stanno facendo cose terribili. Essi ti forniscono modelli sociali da seguire, se fai parte della squadra".

Il resto dell'intervista è qui

Tags: Zimbardo, Milgram, psicologia sociale, Prigione di Stanford