Il potere del contesto

finestra.jpgNell’ultimo corso sulle Tecniche di Presentazione che ho tenuto al MIP, abbiamo parlato a lungo del “potere del contesto”. Uno speaker, durante le prime battute del suo intervento, specie se si trova ad affrontare una trattazione lunga (un corso, per esempio), deve “settare il contesto”. Stabilisce, in questo modo, in maniera implicita o esplicita, quali sono le regole dell’interazione tra lui ed il pubblico che gli sta di fronte, e tra le persone stesse.

Questa discussione mi ha ricordato la “Teoria delle finestre rotte”, frutto degli studi dei criminologi James Q. Wilson e George Kelling. Suona più o meno così: se in un caseggiato abbandonato qualcuno passa e rompe il vetro di una finestra, e, come è probabile, nessuno pensa a riparare il vetro, chi viene dopo di lui si sente legittimato a rompere altri vetri. Un atto di questo tipo sembra non presentare alcuna gravità, in quel contesto. E se passa qualcun altro, che vede tutti i vetri delle finestre rotti, si sente legittimato a prendere il telaio di una di quelle finestre, se ne ha bisogno. Se, dopo di lui, passa qualcuno che nota che lo stabile è senza finestre, si sente legittimato ad entrarci a curiosare. E se questo tizio ha bisogno i un posto per dormire, quella notte, la domanda più semplice che si fa è: perché non qui? Naturalmente, il fatto che lì qualcuno possa fermarsi a dormire, attira altri senzatetto, che occupano lo stabile.
La storia ha una morale: la conseguenza di un vetro rotto non aggiustato è il degrado di un intero edificio, poi di un quartiere….

La cosa interessante è che la finestra rotta ha “creato un contesto”. Vedendo che nessuno riparava quella finestra, qualcuno si è sentito legittimato a romperne altre. In un contesto diverso, le stesse persone non si sarebbero mai permesse di scagliare una pietra contro una finestra.
Il contesto in cui ci si trova ad agire influenza fortemente le azioni, settando ciò che è consentito, o quantomento tollerato, da ciò che non lo è.

Ritornando al public speaking, il setting iniziale serve proprio a stabilire in quale contesto ci si trova, quali sono le azioni ammesse e quelle non ammesse. E non è necessario, per stabilirlo, enumerare con precisione ragionieristica tutte le regole (sarebbe quantomento sgradito). Basta disegnare un contesto, e, poi, naturalmente, affrettarsi a riparare le “finestre rotte”, di qualunque tipo esse siano.

[Fotografia della finestra rotta: ]

Venditori

Su Harvard Business Review Italia dello scorso settembre, in un’intervista a G. Clotaire Rapaille si legge:

Domanda: Esiste un archetipo universale del venditore?

Risposta: Tutti gli archetipi differiscono a seconda della cultura, ma alcuni aspetti dell’archetipo sono universali. Consideri, per esempio, il Guerriero. Questo archetipo potrà manifestarsi in Giappone come un samurai e negli Stati Uniti come un cowboy, ma in entrambe le culture il Guerriero è un combattente che sfida la società e vince.

Allo stesso modo, anche se le manifestazioni dell’archetipo del Venditore variano da cultura a cultura, esiste un "ur-archetipo", se si vuole. I venditori sono Perdenti Felici. Che lo sappiano o no, sono come giocatori d’azzardo con il vizio del gioco; cercano il brivido. Ad alcuni livelli, i giocatori che hanno il vizio sanno che la maggior parte delle volte perderanno, ma sono eccitati dalla remota possibilità di vincere. I venditori condividono questo temperamento. Sono professionisti del perdere. Vengono respinti il 90% delle volte, direi. Perché qualcuno dovrebbe scegliere questo mestiere? Per la caccia. Le assicuro che i venditori non saranno mai una specie in pericolo. Ci saranno sempre persone che ameranno e vorranno questo lavoro, proprio come ci saranno sempre giocatori d’azzardo con il vizio del gioco.

Mi pare interessante sottolineare un aspetto: per essere dei buoni venditore bisogna saper fare una cosa assolutamente non banale: non lasciarsi influenzare dai fallimenti passati. Per un processo simile all’effetto Pigmalione, di cui ho parlato in questo post, la sconfitta potrebbe creare una profezia che si autoavvera e che influenza le performance delle trattative successive. Una cosa del tipo: "Se ho fallito nelle procedenti nove trattative, perché dovrebbe andarmi bene la prossima volta?"
Un buon venditore o conosce ed è in grado di dominare questo effetto, oppure è talmente ottimista da non essere attratto dal canto di questa sirena.
C’è una differenza fondamentale tra i due: chi ha consapevolezza del processo può attraversare ed uscire vincitore dai momenti di crisi; per chi si affida alla propria riserva di ottimismo, è molto più difficile.

E’ un po’ come per un bomber che non segna più.

Coincidenza di vedute

roberts.gifIn questo post di alcuni giorni fa ho citato Jack Welch e la sua opinione circa quello che una business school dovrebbe insegnare ad un futuro manager.
E, quindi, quali sono le capacità chiave di un manager.
Rileggendo Lovemarks, cult-book di Kevin Roberts, CEO di Saatchi & Saatchi, ho trovato questa frase:

Una delle realtà che ho dovuto affrontare nel lavoro è che non avevo un MBA. Non mi erano state insegnate tutte le regole, e quindi dovevo concentrarmi sulle persone: erano loro che svolgevano il vero lavoro quotidiano e che erano vicine ai consumatori. Molti dei miei colleghi non la pensavano così. Credevano che negli affari si vincesse con piani, memorandum, indicazioni e documenti programmatici migliori.

Io credevo che nel settore delle cola si vincesse caso per caso. Casi inviduali di Pepsi, venduta da singoli rivenditori a individui che volevano berla.

Mi pare una singolare somiglianza di vedute tra due manager, pur così diversi.

[Foto di Kevin Roberts da www.saatchikevin.com]

 

Pigmalione

Questo post sul blog di Alfonso Fuggetta mi ha ricordato l’importanza di quello che gli psicologi chiamano “Effetto Pigmalione“.

Questa locuzione fu introdotta in ambito psicologico da Robert Rosenthal.

Pigmalione, re di Cipro e leggendario scultore, realizzò una statua di donna talmente bella che se ne innamorò. Chiese quindi a Venere di concedergli una sposa altrettanto bella e la dea esaudì la sua richiesta animando la statua stessa.

Tornando a Rosenthal, egli sottopose ad un test di intelligenza gli alunni di una scuola elementare della California. Quindi, prese un campione casuale tra questi bambini e disse alle loro insegnanti che si trattava di bambini che, secondo il test, erano risultati particolarmente dotati.

Ad un anno di distanza quegli alunni si erano effettivamente dimostrati i migliori della classe.
E non si trattava soltanto di un giudizio dato dalle insegnanti, i ragazzini in questione erano migliorati in modo sorprendente.

La spiegazione di quello che Rosenthal ha chiamato, appunto, effetto Pigmalione, è che le nostre aspettative possono influenzare in maniera radicale le nostre relazioni e le performance che possiamo ottenere dagli altri. Le insegnanti, credendo nell’alto potenziale di quei bambini, si comportarono con loro in modo diverso rispetto a quanto avrebbero fatto normalmente (più incoraggiamento, più stimoli…). E i bambini reagirono di conseguenza, ottenendo risultati migliori.
Il comportamento delle maestre aveva consentito ai bambini di mettere in campo il meglio delle loro capacità.

L’effetto Pigmalione influenza i rapporti umani, di qualunque natura essi siano, e purtroppo non sempre in maniera positiva.

E’ quella che Watzlawick chiamerebbe una “profezia che si autorealizza”.

Questo può spiegare anche perché alcune persone sembrano particolarmente sfortunate nei rapporti con gli altri: incontrano colleghi ipocriti, amici inaffidabili, partner egoisti, eccetera eccetera.

In realtà, vengono trattati come si aspettano di esserlo.
Chi si aspetta di essere tradito, mette in campo una serie di strategie che portano la dinamica relazionale proprio nella direzione che si vorrebbe evitare. In questo senso, la “profezia” del tradimento si “autorealizza”.

Per approfondire:

Repetita

Mercoledì ho passato la mattinata con le mie due bimbe (6 e 4 anni, Letizia e Giulia).
Ore 10: visita alla biblioteca, per riportare i libri per bambini presi in prestito un mese fa.
Ce li siamo letti almeno 20 volte.
Ritiro di nuovi libri, che saranno le favole della buonanotte per il prossimo mese.
Tra un migliaio di volumi, hanno preso la loro decisione in meno di tre minuti.
Dei sei libri scelti (tre a testa), cinque li avevamo già presi in prestito due o tre mesi fa. Uno è nuovo, ma la protagonista (Clotilde, per la cronaca) l’abbiamo già incontrata in altri tre libri.

Tutto questo mi ha ricordato alcune pagine di The Tipping Point, di Malcolm Gladwell.
Si parla di "Blue’s Clues", un programma televisivo per bambini, e dell’importanza della ripetizione nel processo di apprendimento:

La seconda cosa che "Blue’s Clues" ereditò da "Sesame Street" fu l’idea della ripetizione, un aspetto che aveva affascinato i pionieri della CTW (Children’s Television Workshop).[…]

Un adulto considera noiosa la ripetizione costante, perché richiede di rivivere all’infinito la stessa esperienza. Per i bambini in età prescolare, invece, non è così, perché ogni volta che guardano qualcosa vivono un’esperienza completamente diversa. […]

"Blue’s Clues" è essenzialmente un programma costruito intorno a questo effetto. Anziché trasmettere i nuovi episodi uno dopo l’altro e poi riproporne le repliche in seguito, come avviene in ogni altro programma, la Nickelodeon trasmetteva lo stesso episodio per cinque giorni consecutivi, dal lunedì al venerdì, prima di passare a quello successivo.[…]

"Se pensate al mondo dei bambini di quell’età, vi renderete conto che sono circondati da un sacco di cose che non capiscono, perché sono nuove per loro. La spinta propulsiva per un bambino in età prescolare, quindi, non è la caccia alla novità, come nel caso dei bambini più grandi, ma la ricerca di qualcosa di comprensibile" afferma Anderson. "Quanto ai più piccoli, la ripetizione è davvero preziosa; essi, addirittura, la esigono. Quando vedono un programma per un numero infinito di volte, non solo lo capiscono sempre meglio, il che conferisce loro una sorta di potere, ma credo che si sforzino di prevedere quello che sta per accadere, perché soltanto in questo modo provano un vero e proprio senso di affermazione e di autostima".[…]

Ci penserò, mentre rileggerò per la 54a volta "Clotilde elegante".

Winning

welch.jpgSi chiama così la rubrica che Jack e Suzy Welch tengono su "Il mondo".
Rispondono, con un linguaggio pragmatico e diretto, alle domande dei lettori.

Sul numero del 15 Dicembre Giorgio Azzoni chiede:
Che cosa un professore di business come me dovrebbe fare per preparare i nostri studenti al mercato globalizzato?

Risposta (con qualche taglio):

Bè, esattamente quello che lei suggerisce: dovrebbero insegnare a essere leader e manager in culture diverse. Anzi, noi sosteniamo che le regole base del gestire le persone, in qualunque cultura, dovrebbero avere il primo posto nella lista delle materie che si insegnano. Negli ultimi due anni abbiamo visitato 35 scuole di business in tutto il mondo e ogni volta siamo rimasti sorpresi di quanto poca attenzione viene data in classe a temi come l’assunzione e la motivazione del personale, il team-building e, sì, il licenziamento. Invece, le scuole di business sembrano molto più concentrate a insegnare alti concetti come le tecnologie rivoluzionarie, la costruzione di modelli astratti per studiare scenari complessi, e cose del genere. Tutte matrie che potranno pure essere utili, soprattutto se dopo uno va a lavorare in una società di consulenza. Ma se uno vuole diventare un vero manager, deve sapere come trarre il massimo dalle persone del suo staff. […] La strategia e la finanza sono importanti, è ovvio, ma senza la gente giusta che le gestisce sono castelli in aria. […]

E se lo dice lui…

 

James G. March [2]

Sempre nell’intervista a James G. March su Harvard Business Review Italia, citata nel post precedente:

Domanda: Lei stesso è un poeta. Perché scrive poesie?

Risposta di March: Non so bene perché scrivo poesie. Non sono neppure sempre sicuro che si tratti di poesie. Hanno a che fare con l’amore per la bellezza e la grazia della vita, oltre all’amore per la sua efficienza o efficacia. Penso che siano la bellezza della razionalità e la sua utilità che mi attraggono. E’ la bellezza delle emozioni e dei sentimenti che suscita il mio interesse. La poesia è un modo per contemplare e aumentare questa bellezza, ma anche l’assurdità della sua presenza nelle pattumiere della vita. La poesia celebra i sensi; celebra i sentimenti in modi che altre cose non sanno fare. E’ anche un luogo dove si può giocare con lo splendore, il suono e la combinazione tra le parole. E di solito questo non si fa in altri generi letterari.

E’ bello incontrare poesia e bellezza dove non te le aspetti. Nello scrivere saggistico, per esempio.
Adoro la scrittura porosa, dove narrativa, poesia e saggistica si intrecciano e dove sono immagini, suoni, sentimenti (grazia, insomma) a consegnarti i concetti.

James G. March [1]

Su Harvard Business Review Italia, numero 5, Novembre 2006, un’intervista con James G. March.

Bel personaggio. Di quelli che parlano e ti dicono qualcosa di te, di quello che fai e, se stai ben attento, di quello che sei.

A un certo punto, a proposito della consulenza:

Nessuna organizzazione può funzionare bene se le sue toilette non funzionano, ma io non credo sia compito mio trovare soluzioni ai problemi di business. Se un manager chiede a un consulente accademico cosa fare e questo gli risponde, il consulente dovrebbe essere licenziato. Nessun accademico possiede l’esperienza necessaria per conoscere il contesto di un problema manageriale abbastanza bene per poter fornire un consiglio specifico su una situazione specifica. Ciò che un consulente accademico può fare è dire alcune cose che, se associate alla conoscenza che il manager ha del contesto, possono condurre a una soluzione migliore. E’ la combinazione tra conoscenza accademica e conoscenza empirica, non la sostituzione dell’una per l’altra, che produce un miglioramento.

Mi pare che tutto questo abbia a che fare anche con il mio mestiere di formatore.
Se, durante una sessione formativa, qualcuno mi chiede che cosa fare, ed io gli rispondo, dovrei essere licenziato.

Quattro anni su un’isola deserta

orologio.jpgUn uomo al telefono. Parla con una segreteria telefonica.
È a Mosca, l’uomo. La segreteria, invece, negli Stati Uniti.
Lui è Chuck Nolan, problem solver della FedEx, la più importante compagnia di spedizioni degli Stati Uniti. Il suo lavoro è frenetico, l’imprevisto è all’ordine del giorno. La sua vita è scandita dall’orologio e dai frequenti spostamenti ai quattro angoli del mondo.
La segreteria è quella di Kelly, la sua fidanzata.
Chuck ha appena finito di strigliare i dipendenti dello smistamento di Mosca. “Il tempo ci domina, senza pietà, incurante se siamo in salu-te o ammalati, affamati o ubriachi, russi o americani, o abitanti di Malta. È come il fuoco, può distruggerci o riscaldarci. Perciò ogni FedEx ha un orologio, perché viviamo o moriamo in base all’orologio, e non gli voltiamo mai le spalle, e mai e poi mai ci permettiamo il peccato di perdere di vista il tempo. L’ora locale è 13.56. Questo significa che abbiamo tre ore e quattro minuti prima della fine dello smistamento dei colli. Ecco quanto abbiamo. Ecco quanto tempo abbiamo prima che questo pulsante, odioso, inesorabile, schiavista, cerchi di buttarci fuori dagli affari“.
In quel momento entra il giovane Nicolai. Porta con sé un pacco della FedEx. Chuck lo apre e ne estrae un cronometro, che, quando lo ferma, segna 87 ore, 22 minuti e 17 secondi. Il pacco lo ha spedito lui stesso da Memphis, per mettere alla prova l’efficienza dei colleghi russi. 87 ore e rotti sono una vergogna, afferma.
Terminata la trasferta russa, Chuck rientra a casa, giusto in tempo per celebrare il Natale con la fidanzata, i parenti, gli amici. Anche lì si parla della FedEx. E di un matrimonio che non arriva mai: quello tra Chuck e Kelly.
Prima della fine del pranzo, il cercapersone suona e lui è costretto a prepararsi per un nuovo viaggio. Destinazione: la Malesia. Promette di essere di ritorno per l’ultimo dell’anno e di essere presente il 12 gennaio, data in cui Kelly discuterà la tesi.
I due si scambiano i regali di Natale in auto, sulla pista dell’aeroporto ai piedi del cargo della FedEx che attende l’imbarco di Chuck. Kelly gli regala un orologio da taschino, appartenuto alla sua famiglia da generazioni. Dentro c’è la sua foto; la preferita di Chuck.
Sai che farò? Lo terrò sempre sull’ora di Memphis, l’ora di Kelly” le dice Chuck.
Lui le regala un set di asciugamani e un cercapersone. Prima di partire le lascia tra le mani un pacchetto. Non è, questo, un regalo da scartare così, di corsa, in un’automobile a due passi dalla pista di un aeroporto. Lo apriranno insieme al suo ritorno, il 31 dicembre.
Chuck, sfortunatamente, non ci sarà ad aprire quel regalo. Il suo aereo incontra una tempesta, ha un’avaria ed è costretto ad un ammaraggio di emergenza, dopo aver perduto i contatti con la terra per lungo tempo. Chuck, unico superstite della catastrofe, si ritrova su un’isola disabitata. Solo. Le uniche cose che riesce a conservare sono l’orologio che gli ha regalato Kelly, il suo cercapersone, entrambi non più funzionanti, i vestiti che porta addosso e alcuni pacchi FedEx che il mare restituisce alla spiaggia dopo l’ammaraggio.
Trova il cadavere di uno dei suoi compagni di volo, sulla costa. Gli dà sepoltura. Poi inizia ad organizzare la propria vita attorno alle poche risorse a sua disposizione.
Passerà su quell’isola quattro lunghi anni, imparando a difendersi dalle interperie, a procurarsi il cibo, ad accendersi il fuoco, a curarsi. Tra i pacchi della FedEx ha trovato anche un pallone da pallavolo. Feritosi accidentalmente ad una mano mentre tenta di accendere un fuoco, Chuck sfoga la sua frustrazione lanciando lontano alcuni oggetti. Tra questi anche il pallone, sul quale si dipinge una macchia di sangue a forma di mano.  Su quella macchia rossa, Chuck disegna due occhi ed una bocca. Il pallone diventa Wilson, un amico immaginario con cui il naufrago parla, discute, a volte litiga. Rimane, assieme alla foto e all’orologio di Kelly, l’unico legame con una vita dotata di quei canoni che amiamo definire “normalità”.
Il tempo, intanto, prosegue uguale a sé stesso, mese dopo mese, stagione dopo stagione.
Un giorno, però, la corrente trascina sulla riva una risorsa inaspettata: una lastra di lamiera. Chuck intuisce che potrebbe fungere da vela per un’imbarcazione di fortuna. Ha un mese e mezzo per realizzare tutto quanto gli serve per costruire, rifornire, calare l’imbarcazione in acqua, e tentare la fuga nel periodo in cui i venti e le maree sono più favorevoli. “Ci stiamo stretti, non c’è molto tempo, e noi viviamo e moriamo in base al tempo. Non commettiamo il peccato di voltare le spalle al tempo” dice Chuck a Wilson, ricordando il discorso fatto a Mosca. E scoppia in una risata.
Ce la fa.
Realizza la barca, riesce a superare l’ostacolo più insidioso, le onde alte che si infrangono sulla barriera nei pressi dell’isola, e rema verso una direzione sconosciuta, nella speranza di incontrare terra, o una nave che lo raccolga. Durante il viaggio Wilson cade in acqua, e Chuck si dispera, rendendosi conto di aver perduto l’unica compagnia di quegli anni di isolamento. Quando è allo stremo delle forze, viene avvistato da una nave cargo, e tratto in salvo.
Il ritorno alla civiltà non è, però, come Chuck lo aveva sognato. Kelly, nel frattempo, si è sposata, ed ha una bambina. I due si reincontrano: parlano nuovamente sull’automobile con cui Chuck si era fatto accompagnare all’aeroporto. Il loro amore è intatto, ma i loro destini si sono definitivamente separati quel Natale di quattro anni prima. Nulla può riportare l’orologio indietro. Ora Kelly deve pensare alla sua famiglia.
Dopo l’incontro con Kelly, Chuck parla ad un amico: “Tutti e due abbiamo fatto i nostri conti: Kelly ha tirato le somme, sapeva che mi doveva scordare. Io ho tirato le somme, sapevo di averla persa. Non avrei mai potuto lasciare quell’isola, sarei morto lì, tutto solo. Mi sarei ammalato, o magari ferito, o che so io. L’unica scelta che avevo, l’unica cosa che potevo controllare era come e quando e dove sarebbe avvenuto. Così ho fatto una corda e sono andato sulla cima per impiccarmi. Ma dovevo provarla…sai… certo, mi conosci. E il peso del tronco ha spezzato il ramo dell’albero, perciò io non potevo neanche uccidermi nel modo in cui volevo. Non avevo potere su niente.
Allora, lì, una sensazione mi ha avvolto come una coperta calda. Sapevo che, in qualche modo, dovevo restare vivo; in qualche modo dovevo continuare a respirare, anche se non c’era più motivo di speranza, e la logica mi diceva che non avrei più rivisto questo posto. Così è quello che ho fatto: sono restato vivo e ho continuato a respirare. Poi un giorno la logica si è dimostrata sbagliata, perché è arrivata la marea, mi ha dato una vela. E ora eccomi qui. Sono tornato a Memphis e parlo con te. C’è del ghiaccio nel mio bicchiere… e l’ho persa ancora una volta. Mi rattrista non avere Kelly, ma sono grato che lei fosse con me su quell’isola. E adesso so cosa devo fare: devo continuare a respirare, perché domani il sole sorgerà, e chissà la marea che cosa può portare
“.
E la marea potrebbe davvero avere portato qualcosa di nuovo quando Chuck si reca a consegnare l’unico pacco FedEx salvato dal naufragio e non aperto. Chuck lo aveva mantenuto intatto come una promessa di salvezza. Lo avrebbe consegnato al suo ritorno. Lo porta, così, quasi per adempiere un voto, in una fattoria, nel Texas. Suona. Nessuno risponde. Lascia il pacco fuori dalla porta, con la nota “Questo pacco ha salvato la mia vita“. Poco dopo, sulla via del ritorno, incontra il destinatario: una giovane artista, che, si intuisce, potrebbe avere un posto importante nel futuro di Chuck.
Non lo sapremo mai.
Sì, perché il film finisce qui.
Questa, infatti, non è una storia vera. Qualcuno
l’avrà riconosciuta: è la trama di Cast Away, film del 2000 di Robert Zemeckis con Tom Hanks nella parte di Chuck Nolan ed Helen Hunt nella parte di Kelly Frears, la fidanzata.
Raccontata in questo modo sembra soltanto la storia di un naufragio.
È ovvio, per chi vede il film, che non è così.
C’è un punto in cui ogni spettatore se ne accorge. Penso sia diverso per ciascuno. Il punto in cui me ne sono accorto io è la scena in cui Chuck progetta la costruzione della barca per la sua fuga, e calcola i tempi necessari alla realizzazione di tutto quanto gli può servire per affrontare nel migliore dei modi quel tentativo. In quel momento ho capito che questo film in realtà dice molte cose rispetto al tema di cui mi sto occupando in questo periodo: il rapporto soggettivo con il tempo.

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Differenze

thefactandthebook.gif

In "The fact & the book", semplicemente, vengono accostati un fatto ed un libro. O, almeno, alcune righe di un libro. Per stimolare la riflessione e, per chi lo desidera, il dibattito. Potete commentare, oppure aggiungere altri fatti a questo libro, o altri libri a questo fatto…

 

The fact
Si chiama “Diversity Management”.
Si tratta di adottare una serie di strategie per valorizzare una forza lavoro sempre più diversificata per età, genere, razza, cultura. Tutto questo nella convinzione che un’azienda multiculturale può contare su un potenziale di innovazione, creatività e allineamento ai valori e alla mission più elevati rispetto ad un’azienda monoculturale.
Le differenze possono fare la differenza, insomma.
Fusioni, acquisizioni, outsourcing, partnership e reti di imprese hanno reso ancora più esplicito il bisogno di questi metodi nelle grandi aziende.
È nato a metà degli anni ’90 negli Stati Uniti. Si è diffuso in Europa. Anche (poco) in Italia.

The book
[…] Negli ultimi anni alcuni psicologi hanno iniziato a interessarsi più da vicino al ruolo che questi tipi di associazioni inconsce – o, come preferiscono chiamarle, “implicite” – svolgono nelle nostre convinzioni e nel nostro comportamento, e gran parte del lavoro si è focalizzato su uno strumento affascinantissimo detto IAT (Implicit Association Test).
Lo IAT, elaborato da Anthony G. Greenwald, Mahzarin Banaji e Brian Nosek, si basa su un’osservazione apparentemente lapalissiana, ma ugualmente profonda. Noi operiamo molto più velocemente connessioni fra due idee già accoppiate nella nostra mente che fra idee il cui accoppiamento non ci è famigliare. […]
L’aspetto inquietante di questo test è che rivela come i nostri atteggiamenti inconsci possano essere del tutto incompatibili con gli atteggiamenti consci che professiamo. Dei cinquantamila afroamericani che si sono finora sottoposti allo IAT sulla razza, per esempio, circa la metà hanno rivelato, come me, associazioni positive più forti con i bianchi che con i neri. Poteva essere altrimenti? Viviamo negli Stati Uniti, circondati ogni giorno da messaggi culturali che collegano il bianco al bene. «Le associazioni positive con il gruppo dominante non si scelgono» dice Mahzarin Banaji, docente di psicologia a Harvard e uno dei responsabili della ricerca IAT. «Ti sono richieste. Tutt’intorno a noi quel gruppo è accoppiato con cose buone. Apri il giornale, accendi la televisione, e non puoi evitarlo.»

In un batter di ciglia
di Malcolm Gladwell
Mondadori, 2005