Su HBR Italia, un articolo di Graham Jones, psicologo dello sport, che traccia un parallelismo tra le caratteristiche che fanno di un atleta un campione e le capacità richieste ad un leader o ad un manager.
Ecco l'elenco di queste caratteristiche:

• La capacità di gestire situazioni con un elevato grado di stress e pressione, che significa:
• concentrarsi sulla propria capacità di eccellere
• disporre di un mix equilibrato tra focus interno e capacità di autogestione
• alternare l'impegno nell'ambito delle diverse attività
• La capacità di concentrarsi sul lungo termine, che dà la forza di superare una sconfitta o una crisi
• La capacità di sfruttare la competizione per trarne il maggior stimolo possibile
• La capacità di reinventarsi continuamente, pretendendo feedback onesti e implacabili
• La capacità di festeggiare le vittorie, e quindi di trovare le energie per obiettivi ancora più ambiziosi
• La capacità di coltivare la volontà di vincere in ogni momento

Leggendo questa lista, mi sento molto debole sul primo punto: non amo la pressione... secondo Jones, però, è una cosa che si può imparare.
Sarà vero?

Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

Marshall Goldsmith risponde nel suo blog ad una domanda sulla necessità espressa da alcuni futuri leader di mostrare una maggiore fiducia in sè stessi.
Ecco la sua ricetta in sette passi:

1. Decidi se veramente vuoi essere un leader.
   Molti degli MBAs che presentano problemi di fiducia in se stessi sono tecnici brillanti. Spesso trovano l'incertezza e l'ambiguità che deriva dal guidare le persone molto difficoltosa. Cercano le "risposte giuste" - come in una scuola di ingegneria. In alcuni casi, brillanti esperti tecnici devono continuare ad essere brillanti esperti tecnici - e non sentirsi obbligati a diventare manager.
   
2. Fai la pace con l'ambiguità nel decision making.
   Di solito non ci sono risposte giuste e chiare quando devi assumere decisioni complesse che riguardano il business.
   
3. Raccogli una quantità ragionevole di dati, coinvolgi le persone, poi segui le tue sensazioni e fai ciò che senti essere giusto.
   
4. Accetta il fatto che ogni tanto sbaglierai.
   Lo fanno tutti.
   
5. Divertiti!
   La vita è breve. Perché ti dovresti aspettare che i tuoi collaboratori dimostrino entusiasmo positivo se non lo vedono in te?
   
6. Quando hai preso una decisione, impegnati e portala avanti.
   Non continuare a fare altre ipotesi. Se devi cambiare strada, devi cambiare strada. Se non ti impegni, ciò che dovrai sempre fare è cambiare strada.
   
7. Dimostra coraggio all'esterno, anche quando non lo senti dentro.
   Tutti a volte abbiamo paura - fa parte dell'essere uomini. Se stai per guidare delle persone in tempi duri, avrai bisogno di mostrare più coraggio che paura. Quando i collaboratori  leggono preoccupazione e timore sul viso di un leader, iniziano a perdere fiducia nella sua capacità di comandare.

Mi pare una buona lista, anche se su un paio di punti ho qualche perplessità. Prima di esprimerle, però, vorrei sapere che cosa ne pensate voi...

Sul numero di Giugno di Mente & Cervello, un articolo in cui Carol S. Dweck rende conto delle sue ricerche.
La Dweck ha dimostrato che lodare l'intelligenza di un bambino lo rende più fragile, perché fa passare una concezione statica dell'intelligenza, secondo la quale quest'ultima è un attributo di cui ciascuno possiede una determinata quantità, immutabile. Chi sposa questa visione si sente personalmente minacciato dagli errori, perché li attribuisce ad una carenza immutabile. Si sottrae alle sfide per minimizzare il rischio di errore e per non apparire poco intelligente, evita gli sforzi nella convinzione che il doversi impegnare sia un sintomo di scarse capacità "innate".
Meglio, quindi, lodare l'impegno invece che l'intelligenza, portando l'attenzione del bambino sulle azioni che lo hanno portato ad ottenere un buon risultato. Questo tipo di lode riguarda l'impegno profuso, le strategie adottate, la concentrazione posta sul compito, la tenacia che ha portato a superare le difficoltà, la volontà di confrontarsi con le sfide.
In questo modo si stimola una visione dell'intelligenza come una proprietà modificabile e suscettibile di essere accresciuta attraverso l'impegno, e si orientano i bambini a padroneggiare le situazioni. Chi porta con sè la convinzione di poter migliorare le proprie capacità è stimolato a farlo. Pensando che i propri errori sono il frutto di una mancanza di impegno e non di scarse capacità, tende a rimediare moltiplicando i propri sforzi. Le sfide, in questa visione, rappresentano uno stimolo più che una minaccia.

Ecco alcuni esempi di lodi positive, presentati dalla stessa autrice:

• Hai studiato davvero bene per questa interrogazione. Hai riletto il capitolo più volte, hai sottolineato le parti importanti e hai ripetuto da solo.
• Mi piace il modo in cui hai tentato varie strategie per risolvere il problema di matematica fino a trovare quella giusta

Genitori e insegnanti possono anche insegnare ai bambini a imparare divertendosi, esprimendo giudizi positivi sulle sfide, sullo sforzo necessario e sugli errori possibili.

• Accipicchia, questa è difficile. Stavolta ci divertiamo!
• Gli errori sono interessanti: ecco un errore meraviglioso. Vediamo che cosa ci permette di imparare.
• Parliamo un po' delle cose difficili che abbiamo affrontato oggi, e di cosa ci hanno insegnato.

L'articolo si conclude sottolineando come "Tutto ciò non vale solo per la scuola, ma per ogni impresa umana. Il talento, e perfino il genio, non è il prodotto spontaneo di una vocazione, ma il risultato di anni di passione e dedizione. Mozart, Edison, Marie Curie, Darwin, Cézanne non avevano solo un dono innato: coltivarono il proprio talento con sforzi immensi e continui. Favorendo nei nostri figli una visione incrementale dell'intelligenza, daremo loro gli strumenti giusti per riuscire nella vita".

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

In questo post, ho già parlato dell'approccio alla leadership di Stewart D. Friedman: la Total Leadership, e della sua metodologia di leadership development basata su esperimenti piccoli e reversibili.
Secondo le ricerche di Friedman, gli esperimenti di maggior successo combinano elementi di nove macro categorie

• Rilevazione e riflessione
  Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l'autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
• Pianificazione e organizzazione
  Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
• Ringiovanire e riprendersi
  Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
• Apprezzare e prendersi cura
  Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
• Focalizzazione e concentrazione
  Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
• Rivelarsi e impegnarsi
  Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
• Cambiare orari e modalità
  Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
• Delega e sviluppo
  Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
• Esplorazione e ricerca
  Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.

Su HBR Italia, nel numero di maggio, un articolo piuttosto interessante: Siate un leader migliore avrete una vita più ricca, di Stewart D. Friedman.
L'assunto di base è che, nonostante le tensioni e i conflitti che si possono generare, l'equilibrio tra lavoro, attenzione alla comunità, casa e vita personale non è necessariamente un gioco a somma zero. Nel senso che, se correttamente contestualizzato, lo sviluppo di uno di questi ambiti può impattare positivamente anche sugli altri.

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell'organizzazione della vita, e di valutare l'impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di "esperimenti reversibili", nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l'esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l'essere ricco e l'essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l'uno e l'altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

In questo post ho accennato alla definizione di self leadership data da Robert Dilts.
A completare il quadro, il modello dei "livelli di pensiero" delinea una mappa precisa di quali sono i livelli dell'organizzazione coinvolti nella gestione degli obiettivi e del cambiamento.

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

• I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
• I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
• Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
• I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
• L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
• I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L'essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un'interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.

Qualche tempo fa mi è capitato di sentire Robert Dilts parlare di Self leadership e livelli logici.
E' stata una giornata interessante (con Dilts non è raro che accada).
Ecco alcuni spunti:

Definizione di leadership
Nel suo senso più ampio, la leadership può essere definita come l'abilità di coinvolgere gli altri nel processo di perseguire un obiettivo all'interno di un sistema più ampio o di un ambiente.
Schematizzando:

Per essere in grado di padroneggiare tutti gli aspetti chiave della leadership, si devono interiorizzare una serie di abilità:

Padroneggiare il sè (i propri stati interni)
Allineare la visione e l'azione
Essere congruenti con il proprio messaggio
Acquisire consapevolezza delle proprie mappe mentali e dei propri assunti

Padroneggiare la comunicazione
Sviluppare abilità di comunicazione verbale e non verbale
Utilizzare in maniera consapevole i canali rappresentazionali
Interpretare e gestire i metamessaggi

Padroneggiare le relazioni
Essere in grado di assumere prospettive multiple
Comprendere i diversi stili di pensiero
Riconoscere le intenzioni positive

Padroneggiare lo spazio problema (il sistema)
Effettuare un'analisi complessiva del sistema
Individuare gli elementi e le tematiche rilevanti
Spezzettare gli obiettivi (chunking)

Tornerò sull'argomento con altri spunti.