In questo articolo su HBS Working knowledge, una tesi intrigante, che parte dalla domanda: dove andrebbero a finire i leader senza dei buoni follower?
Del tema avevano già parlato Jack Gabarro e John Kotter, in un articolo su Harvard Business Review intitolato "Managing your boss", nel quale i due autori affermavano che:

1. si deve capire il proprio capo, con i suoi obiettivi, le pressioni a cui è sottoposto, i suoi punti di forza e i suoi punti deboli, il suo stile di lavoro
2. si deve capire sè stessi, i propri bisogni, i propri punti di forza e punti deboli, il proprio stile comportamentale, la propria disposizione verso l'autorità
3. si deve sviluppare una relazione centrata su argomenti come la comunicazione, la comprensione delle reciproche aspettative, l'onestà, l'affidabilità, l'uso selettivo del tempo e delle risorse del capo.

Il dibattito è stato riacceso dal libro di Barbara Kellerman "Followership".

Il fatto è che, sostiene l'autrice, i followers stanno guadagnando potere e influenza, mentre i leaders stanno perdendo potere e influenza.

Secondo la Kellerman esistono cinque tipi di follower:

1. isolates (completamente distaccati)
2. bystanders (meri osservatori)
3. participants (si assumono impegni)
4. activists (provano sensazioni forti e agiscono di conseguenza, sia pro che contro il leader)
5. diehards (profondamente devoti al leader)

Secondo James Heskett, autore dell'articolo, il terzo tipo (participants) sembrerebbe offrire il maggiore potenziale nel lungo periodo in termini di relazioni produttive tra capo e subordinato, specialmente nelle grandi organizzazioni.

A giudicare dal numero e dalla qualità dei commenti all'articolo, il tema sembra caldo...

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School's Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell'identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell'economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell'ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest'ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

Su L'impresa in edicola in questi giorni, un intervento lucido (come sempre) di Marco Vitale: Aziende come boschi.
Si parla di imprese familiari, di successione, di management.
Vitale pone una distinzione tra impresa familiare e impresa di famiglia:

La prima è quella dove proprietà e management coincidono e c'è un sovrapporsi di regole e di problemi di varia natura. Nel secondo caso, il ruolo della famiglia è quello del proprietario intelligente.

In questo secondo caso, non necessariamente il ruolo del successore è connotato da un profilo manageriale. E, quand'anche sia così, è ben presente la distinzione tra ruolo manageriale e ruolo legato alla proprietà. In ogni caso, sia per l'uno che per l'altro ruolo sono necessari formazione ed esperienza.

La formazione deve essere mirata ai nuovi compiti che l'impresa deve affrontare.
È inutile far fare ai figli lo stesso percorso formativo del padre, le gavette estenuanti possono essere davero controproducenti per l'impresa.
I figli responsabili e preparati vanno portati rapidamente al loro ruolo attraverso una via preparata seriamente e programmata, lungo la quale ciascuno, anche come proprietario, faccia le sue prove, subisca i suoi esami, si assuma precise responsabilità nei confronti di quella comunità di lavoro che è l'impresa e nei confronti della collettività.

Sottoscrivo.

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola "Sì".
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un'organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all'interno dell'organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all'analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all'indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un'autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo "spingere sul pedale della partecipazione" piuttosto che su quello dell'efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

In questo post, ho già parlato dell'approccio alla leadership di Stewart D. Friedman: la Total Leadership, e della sua metodologia di leadership development basata su esperimenti piccoli e reversibili.
Secondo le ricerche di Friedman, gli esperimenti di maggior successo combinano elementi di nove macro categorie

• Rilevazione e riflessione
  Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l'autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
• Pianificazione e organizzazione
  Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
• Ringiovanire e riprendersi
  Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
• Apprezzare e prendersi cura
  Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
• Focalizzazione e concentrazione
  Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
• Rivelarsi e impegnarsi
  Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
• Cambiare orari e modalità
  Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
• Delega e sviluppo
  Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
• Esplorazione e ricerca
  Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.

Su HBR Italia, nel numero di maggio, un articolo piuttosto interessante: Siate un leader migliore avrete una vita più ricca, di Stewart D. Friedman.
L'assunto di base è che, nonostante le tensioni e i conflitti che si possono generare, l'equilibrio tra lavoro, attenzione alla comunità, casa e vita personale non è necessariamente un gioco a somma zero. Nel senso che, se correttamente contestualizzato, lo sviluppo di uno di questi ambiti può impattare positivamente anche sugli altri.

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell'organizzazione della vita, e di valutare l'impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di "esperimenti reversibili", nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l'esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l'essere ricco e l'essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l'uno e l'altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

Il numero di Aprile di HBR Italia è ricco di spunti interessanti, a cominciare da un "Rapporto speciale sulla Formazione Manageriale 2008", di cui parlerò nei prossimi giorni.

Prima, però, alcune considerazioni dello storico americano David McCullough su quella che egli definisce la "Leadership senza tempo".
Ecco le caratteristiche che, secondo McCullogh, nel loro insieme ci danno una percezione chiara della prospettiva etica che accomuna i leader esemplari:

• Senso della Storia, perché la Storia riguarda sia le persone, sia il rapporto tra causa ed effetto
• Fortuna (il caso, la mano di Dio)
• Capacità di sfruttare i momenti favorevoli
• Capacità di riconoscere a prima vista il talento (e di giudicare le persone anche da come vivono l'insuccesso. I grandi leader non tollerano l'autocommiserazione, nè in se stessi nè negli altri)
• Conoscenza, expertise, esperienza. Sapere, insomma, di che cosa si sta parlando (non solo accumulando informazioni, ma analizzando i problemi ed imparando a fare le cose sul campo)
• Affidabilità, spina dorsale, forza di carattere (che significa anche coraggio di circondarsi di collaboratori esperti e capaci)
• Sincero interesse per i propri collaboratori
• Capacità di persuadere (Truman la definiva "la capacità  di far fare agli altri ciò che dovrebbero saper fare senza bisogno di dirglielo")
• Ascolto. Fare le domande giuste e recepire ciò che dicono gli altri
• Repulsione per l'avidità
• Ambizione di eccellere

Ce n'è per tutti i gusti, insomma.
Una volta Robert Dilts ha detto che il successo è l'incontro tra un momento di fortuna e la preparazione meticolosa a quel momento.
Anche McCullough dedica un punto del suo elenco alla fortuna. Un punto. Il resto è preparazione meticolosa.

Linda A. Hill, responsabile didattica della Leadership Iniziative della Harvard Business School, intervistata da HBR, delinea il suo ritratto del leader del futuro.
Innanzitutto, sostiene, dobbiamo mettere in discussione la nostra tradizionale concezione di un leader che guida un'organizzazione verso i suoi obiettivi, e pensare piuttosto che

la leadership consiste nel creare delle connessioni psicolgiche per motivare e ispirare i collaboratori, e la nostra efficacia in questo campo ha ricche connotazioni culturali. Sappiamo dalle ricerche che le aspettative dei collaboratori in merito al comportamento dei leader variano da un Paese all'altro. Ma abbiamo bisogno di ulteriori indagini sugli elementi universali e sugli elementi "locali" della leadership.

E, per superare gli stereotipi in cui il ruolo del leader è stato ingessato, la Hill propone due previsioni sulla natura della leadership nel prossimo mezzo secolo, che, a suo parere, sarà definita in parte da due concetti:

Condurre da dietro
Il leader è una persona che sa come creare un contesto o una cultura in cui altre persone vogliono e possono esercitare la leadership. In questo senso la leadership è un'attività collettiva, in cui soggetti diversi, a seconda dei loro punti di forza, assumono in momenti diversi la direzione del gruppo per portarlo là dove deve andare, anche senza dover attendere un segnale proveniente dall'alto. Per usare le parole della stessa Hill:

In effetti, condurre da dietro è un lavoro complesso e comporta grosse responsabilità e compiti strategici: stabilire chi deve (e, cosa altrettanto importante, chi non deve) fare parte del gruppo; definire i valori che informeranno il gruppo; sviluppare i talenti dei singoli componenti in moda che possano dare ottimi risultati nei rispettivi ruoli, fissare i confini delle attività del gruppo; e gestire le tensioni che sono insite nella vita del gruppo - decidendo, ad esempio, quando essere tollerante e quando essere severo, quando improvvisare e quando imporre una disciplina strutturata.

Questo esercizio della leadership "dalle retrovie", naturalmente, non è alternativo alla leadership tradizionale. Piuttosto, complementare. Certamente, però, gli scenari che ci attendono richiedono sempre più una leadership di questo tipo.

La leadership come genio collettivo.
Uno dei luoghi di elezione della leadership dalle retrovie è l'innovazione. Lì, per definizione, nessuno sa dove si vuole andare con esattezza. E l'innovazione è quasi sempre un processo di carattere collettivo più che individuale. Far funzionare un gruppo ad alto tasso di innovazione significa creare un ambiente in cui i componenti del team (che spesso sono delle vere e proprie star nei rispettivi campi) si sentano coinvolti nel costruire un vero e proprio talento collettivo, anche attraverso il ricambio nell'esercizio della leadership.