In questo articolo su HBS Working knowledge, una tesi intrigante, che parte dalla domanda: dove andrebbero a finire i leader senza dei buoni follower?
Del tema avevano già parlato Jack Gabarro e John Kotter, in un articolo su Harvard Business Review intitolato "Managing your boss", nel quale i due autori affermavano che:

1. si deve capire il proprio capo, con i suoi obiettivi, le pressioni a cui è sottoposto, i suoi punti di forza e i suoi punti deboli, il suo stile di lavoro
2. si deve capire sè stessi, i propri bisogni, i propri punti di forza e punti deboli, il proprio stile comportamentale, la propria disposizione verso l'autorità
3. si deve sviluppare una relazione centrata su argomenti come la comunicazione, la comprensione delle reciproche aspettative, l'onestà, l'affidabilità, l'uso selettivo del tempo e delle risorse del capo.

Il dibattito è stato riacceso dal libro di Barbara Kellerman "Followership".

Il fatto è che, sostiene l'autrice, i followers stanno guadagnando potere e influenza, mentre i leaders stanno perdendo potere e influenza.

Secondo la Kellerman esistono cinque tipi di follower:

1. isolates (completamente distaccati)
2. bystanders (meri osservatori)
3. participants (si assumono impegni)
4. activists (provano sensazioni forti e agiscono di conseguenza, sia pro che contro il leader)
5. diehards (profondamente devoti al leader)

Secondo James Heskett, autore dell'articolo, il terzo tipo (participants) sembrerebbe offrire il maggiore potenziale nel lungo periodo in termini di relazioni produttive tra capo e subordinato, specialmente nelle grandi organizzazioni.

A giudicare dal numero e dalla qualità dei commenti all'articolo, il tema sembra caldo...

Su HBR Italia, un articolo di Graham Jones, psicologo dello sport, che traccia un parallelismo tra le caratteristiche che fanno di un atleta un campione e le capacità richieste ad un leader o ad un manager.
Ecco l'elenco di queste caratteristiche:

• La capacità di gestire situazioni con un elevato grado di stress e pressione, che significa:
• concentrarsi sulla propria capacità di eccellere
• disporre di un mix equilibrato tra focus interno e capacità di autogestione
• alternare l'impegno nell'ambito delle diverse attività
• La capacità di concentrarsi sul lungo termine, che dà la forza di superare una sconfitta o una crisi
• La capacità di sfruttare la competizione per trarne il maggior stimolo possibile
• La capacità di reinventarsi continuamente, pretendendo feedback onesti e implacabili
• La capacità di festeggiare le vittorie, e quindi di trovare le energie per obiettivi ancora più ambiziosi
• La capacità di coltivare la volontà di vincere in ogni momento

Leggendo questa lista, mi sento molto debole sul primo punto: non amo la pressione... secondo Jones, però, è una cosa che si può imparare.
Sarà vero?

Su Ticonzero, un articolo che dà conto di una recente ricerca condotta da HayGroup in partnership con la Sorbonne di Parigi.
La ricerca ha per oggetto le operazioni di fusione e acquisizione, e le ragioni dei loro frequenti fallimenti.
Interessanti le conclusioni:

La ricerca HayGroup-La Sorbonne sulle 100 maggiori operazioni di M&A concluse in Europa negli ultimi 3 anni conferma risultati in parte già noti e contribuisce a creare interesse (ed evidenza empirica) intorno a due elementi che le ricerche precedenti hanno solo parzialmente segnalato lungo il filone, sempre attuale, del perchè le operazioni di M&A non sempre riescono a creare valore. Gli intangibles e la leadership emergono quali fattori preponderanti sui quali porre attenzione fin dalla fase di due diligence oltre alla più tradizionale valutazione delle sinergie economicofinanziarie e dei sistemi informativi. Questo infatti, come dimostrano i risultati, crea il potenziale per migliorare il processo decisionale, definisce aspettative realistiche sui risultati effettivamente conseguibili, favorisce il coinvolgimento del personale a vari livelli dell'organizzazione, e aumenta le probabilità che il processo di integrazione si concluda "mantenendo le promesse".

Molte M&A sono la risposta all'esigenza di raggiungere maggiori dimensioni e, quindi, un migliore posizionamento nell'arena competitiva nazionale e internazionale. Spesso la maggiore dimensione è una condizione necessaria ma tutt'altro che sufficiente. Le M&A hanno risvolti strategici e organizzativi che vengono regolarmente sottovalutati da chi le progetta e le realizza. Spesso, con una meccanica trasposizione di logiche industriali, c'è una sopravvalutazione delle economie di scala produttive. Quando invece, in un'attività sempre più immateriale sono decisive le economie di scala cognitive.

 

A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l'esodo dei Gen X'ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y's.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro "seconda carriera".
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull'"acquisto" dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School's Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell'identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell'economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell'ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest'ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Da Michele, che ha partecipato ad alcuni miei corsi al MIP, ricevo una segnalazione di lettura: si tratta di "Il caso Petraeus - il generale che ha cacciato Al Qaida dall'Iraq", di Daniele Raineri.
Io non l'ho ancora letto, ma Michele mi dice che offre spunti molto interessanti sulla leadership, la gestione delle risorse umane e la gestione del tempo...

Via The Situationist, vi segnalo una interessante ricerca delle Università di Leicester e Exeter, nella quale si dimostra come in molti contesti la visione tradizionale secondo la quale le persone agiscono per il loro personale interesse non sia sufficiente a spiegare comportamenti e decisioni. Infatti, la ricerca prova come la maggior parte di noi spesso agisce nell'interesse di un gruppo, anche a proprie spese.
Dice il Professor  Andrew Colman

"Abbiamo mostrato come, in alcune circostanze, i decision makers cooperano verso interessi collettivi piuttosto che seguire le previsioni egoistiche della teoria ortodossa dei giochi. [...] Abbiamo compiuto due esperimenti progettati per verificare la classica teoria dei giochi contro le teorie del ragionamento di gruppo sviluppate dagli studiosi inglesi negli anni 90. Secondo la teoria dei giochi classica, i decision makers invariabilmente agiscono secondo i loro interessi egoistici... le teorie del ragionamento di gruppo sono state sviluppate per spiegare perché, in alcune circostanze, le persone sembrano agire non perseguendo il proprio interesse, ma secondo l'interesse delle loro famiglie, aziende,dipartimenti, oppure gruppi religiosi, etnici, nazionali nei quali essi si identificano. [...] Il ragionamento di gruppo è un processo familiare, ma non si spiega all'interno della cornice della teoria ortodossa dei giochi. Le nostre scoperte mostrano per la prima volta che esso è in grado di predire, in alcuni contesti, l'assunzione di decisioni in maniera più potente rispetto alla teoria ortodossa dei giochi".

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola "Sì".
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un'organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all'interno dell'organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all'analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all'indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un'autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo "spingere sul pedale della partecipazione" piuttosto che su quello dell'efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.