Al termine dell'ultima lezione che ho tenuto all'Executive MBA del MIP (si parlava di Time Management e dell'impatto della comunicazione circa il tempo sulle dinamiche di gruppo), mi sono trattenuto con alcuni partecipanti che mi hanno fatto alcune domande sulla tendenza a procrastinare (a rimandare continuamente l'esecuzione di compiti).

Tra i blog di Psychology Today, ce n'è uno, tenuto da Timothy A. Pychyl, specificamente dedicato a questo argomento.

Lo stesso autore indica i sei passi per vincere la tendenza a procrastinare:

1. Essere semplicemente onesti con se stessi è già una gran cosa.
   Se stai controllando le e-mail invece di svolgere il lavoro che dovresti, non cercare rifugio in razionalizzazioni del tipo "Beh, mi porterà via soltanto un minuto".
2. Sfida te stesso a svolgere un'attività per i prossimi 15 minuti. Probabilmente così vincerai le resistenze. Una volta iniziato, spesso ci si chiede "Ma perché lo avrei dovuto rimandare?"
3. Un consiglio per coloro che si lasciano facilmente distrarre, sono impulsivi o cercano gratificazioni immediate: chiudi e-mail, instant messengers e stacca il telefono. Non aprire un sito di social networking. Sfidati a rimandare a tra due ore tutte queste attività.
4. La mancanza di costanza, meticolosità o organizzazione rendono necessario lo spezzettare le attività, e finire un pezzo per volta.
5. Ascolta quello che gli psicologi chiamano "dialogo interno": ciò che tu dici a te stesso. Spesso le persone sono paralizzate dal dubbio di non riuscire a soddisfare le aspettative altrui. E' allora necessario dire a se stessi: "Non è la fine del mondo. Questo è solo il mio modo di reagire emotivamente". Ammetterlo è meglio che abbandonare l'attività per paura.
6. Pratica la meditazione ed il controllo della respirazione. Un recente studio di Ari Rotblatt della Carleton University conferma che questa semplice pratica consente di accrescere la capacità di concentrazione.

Il tema mi pare davvero interessante. Credo ci tornerò presto.
Se avete esperienze, teorie, trucchi... sono i benvenuti.

P.S.
Naturalmente, avrei voluto scrivere questo post alcuni giorni or sono, appena terminata la lezione. Ma, sai com'è...

Da Michele, che ha partecipato ad alcuni miei corsi al MIP, ricevo una segnalazione di lettura: si tratta di "Il caso Petraeus - il generale che ha cacciato Al Qaida dall'Iraq", di Daniele Raineri.
Io non l'ho ancora letto, ma Michele mi dice che offre spunti molto interessanti sulla leadership, la gestione delle risorse umane e la gestione del tempo...

In una situazione competitiva può accadere di assumere decisioni avventate per il semplice fatto che ci si lascia guidare dal "furore competitivo". Questo, almeno, sostengono Deepak Malhopra, Gillian Ku e J. Keith Murninghan in un articolo pubblicato da HBR Italia.
In questi casi il processo di decision making devia dalla razionalità per puntare verso la vittoria ad ogni costo, dove spessissimo questo costo è eccessivo rispetto ai vantaggi procurati.
I fattori in grado di stimolare gli stati emotivi adrenalinici che gli autori chiamano "furore competitivo" sono:

• la rivalità: più questo fattore è intenso (specie se si tratta di una rivalità tra due soli soggetti, un testa a testa) e più ci si allontana dalla razionalità decisionale
• il fattore tempo: tempi brevi per scegliere diminuiscono la capacità di individuare le informazioni rilevanti e conducono ad affidarsi in maniera eccessiva a visioni semplicistiche
• i riflettori: più una scelta è "visibile" e, quindi, sotto i riflettori (dell'organizzazione, del gruppo, dei mass media...) più si riduce la capacità di analizzare e risolvere i problemi

Naturalmente, l'importanza di questi fattori è altissima anche nei processi di negoziazione.

Nell'articolo vengono suggerite  alcune strategie per attenuarne l'impatto:

• Rivalità
• Elaborare i contratti in modo da prevenire rivalità
• Adottare il punto di vista del concorrente
• Affiancare coloro che avvertono in maniera più forte il senso di rivalità
• Quantificare in anticipo i costi che si è disposti a sostenere
• Fattore tempo
• Prorogare o eliminare le scadenze arbitrarie
• Cambiare l'ambiente di riferimento per ridurre la percezione della pressione del tempo
• Riflettori
• Distribuire la responsabilità tra tutti i membri di un team
• Calcolare un "prezzo di riserva" prima di essere sotto i riflettori dell'azienda o della stampa

Come già accennato qui, i fattori emotivi hanno un impatto altissimo sul processo di decision making.
È interessante anche notare come il fattore tempo sia uno dei driver fondamentali.
Il che, in ottica di time management, ha una sua importanza.
Credo che ci tornerò sopra...

Su Mente & Cervello dello scorso maggio, un articolo piuttosto affascinante sulla percezione del trascorrere del tempo.
Pascal Wallish vi illustra come il nostro senso del tempo sia piuttosto fallace, e che la percezione del suo trascorrere imprecisa.
La conclusione è curiosa:

[...] è possibile che non si arrivi mai a sapere davvero per quale motivo l'evoluzione ci abbia dotato di molti sensi altamente affidabili, vere e proprie meraviglie di ingegneria neurale, per poi lasciarci un senso del tempo così suscettibile alle distorsioni.
Ma anche se le spiegazioni evolutive sono spesso speculative, voglio proporre una possibile ragione. Ogni secondo che passa è una risorsa finita di opportunità nella vita di un organismo. Se per sopravvirere devo raccogliere cibo, e trascorro ore intere senza mettere insieme qualcosa per la cena, il lento passaggio dei momenti di noia mi spingerà a darmi da fare. D'altra parte, se troverò cibo disponibile ovunque, le ore passeranno rapide, e continuerò allegramente a riempire il mio sacco. È plausibile che questo senso del tempo elastico aiuti gli animali a gestire le loro attività meglio di quanto potrebbe fare un senso più esatto.
È un'ipotesi su cui potreste aver voglia di riflettere, la prossima volta che avrete un po' di tempo da perdere.

Un senso del trascorrere del tempo impreciso e approssimativo, quindi, potrebbe essere una efficace strategia di gestione del tempo... ha ragione Wallish: fale la pena rifletterci.

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L'ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell'organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un'azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall'azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l'azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell'azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l'efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un'organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull'impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell'azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell'indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

"Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale"
"Più la cultura di un'azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell'azienda stessa"
"Più un'organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance"

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all'interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall'azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un'azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell'azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un'importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l'azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l'intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l'idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un'azienda o un'organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

Sono reduce da due giornate di formazione sul Time Management in IMQ.
Belle e intense...
Ci siamo soffermati a lungo sul tema della delega.
Abbiamo discusso del fatto che colui che delega si trova a poter utilizzare alternativamente due leve: quella dell'efficienza (miglior risultato con il minimo sforzo) e quella dell'apprendimento (crescita del collaboratore che riceve la delega).
Difficilmente queste due leve possono essere utilizzate insieme.