A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l'esodo dei Gen X'ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y's.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro "seconda carriera".
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull'"acquisto" dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

Asfor ha organizzato la seconda ricerca sui "Trend evolutivi della formazione manageriale", e L'impresa ne rende conto nel numero 6/2008.
La ricerca si basa su focus group e interviste in 25 aziende.
Ecco, in estrema sintesi, i risultati emersi:

• Strategie e priorità dell'impresa
  Il collegamente alle strategie e priorità dell'impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
  La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
  Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
  Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un'ottica più tattica che strategica.
• Leadership
  Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
  Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano "modelli manageriali di riferimento".
  Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
• Talent management
  Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
• Internazionalità e interculturalità
  Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
  La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all'estero.
• Innovazione
  Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
• Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
  I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
• E-learning
  Suscita in interesse l'incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

Articoli collegati: Trend nella formazione manageriale

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School's Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell'identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell'economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell'ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest'ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

Per la terza volta Espansione pubblica la propria classifica delle business school italiane.
Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

La classifica si basa sui giudizi dati da 50 selezionatori e responsabili risorse umane, su cinque parametri (Notorietà, Qualità della docenza, Vicinanza alle imprese, Livello dei partecipanti, Internazionalità). MIP si conferma seconda, confermando anche il primato in termini di qualità dei partecipanti.

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all'esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l'outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz'altro attraente. L'esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell'apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l'aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l'apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l'aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz'altro, però, è divertente.

Sono circa 10.000 in Italia. È il popolo dei possessori di un MBA (Master in Business Administration).
L'età media in cui si frequenta un MBA è attorno ai 30 anni per SDA, ai 29 per Luiss e Mip, ai 27 per Mib.
L'investimento va dai 15mila ai 36mila euro (che vanno aggiunti ad un anno della propria vita), ma, a quanto pare, il ritorno è garantito: lo stipendio, alla fine dei corsi, può crescere anche del 60%.
Secondo Stefano Cordero di Montezemolo, fondatore di Aimba (l'albo che si propone come riferimento per i manager italiani con MBA) "è cresciuta la sensibilità dei top manager e dei direttori delle risorse umane verso l'MBA che è riconosciuto sempre più come il percorso ideale per i ruoli di management avanzato".

Sarà vero?

Fonte: Job 24 del 23 aprile scorso

Come ho accennato, su HBR Italia di aprile è stato pubblicato un rapporto sulla formazione manageriale.
Gli interventi di esponenti di alcune delle business school più prestigiose danno un'idea di quali dovrebbero essere i trend della formazione manageriale per i prossimi anni.

Ecco alcuni tra i trend delineati.

David Yoffie della Harvard Business School:

• Lo sforzo di creare una customizzazione più spinta nei contenuti formativi
• La tendenza a combinare l'istruzione d'aula con quella specifica sul campo
• L'uso di coach per fare in modo che gli studenti possan ocontare su un approccio molto individuale e su un'ampia assistenza

Santiago Íñiguez dell'Instituto de Empresa Business School, di Madrid:

• L'istruzione online continuerà a crescere e a migliorare la propria qualità
• La globalizzazione dell'alta formazione, insieme alla progressiva concentrazione nel settore delle business school, porterà alla scelta tra due modelli:
• la scuola diversificata, che offre una gamma completa di programmi
• la scuola focalizzata, che offre solamente programmi Mba e la formazione executive.
• L'enfasi passerà dal rigore accademico alla rilevanza della ricerca per il mondo imprenditoriale
• I Consigli delle business school saranno più eterogenei e includeranno non solo docenti, ma anche professionisti, così come laurati in discipline correlate, come la sociologia o gli studi umanistici
• Ci saranno operazioni di concentrazione tra le business school

Pierre Tapie della Essec Business School di Parigi:

• La questione della Corporate Sociale Responsibility (CSR) diventerà centrale in qualsiasi formazione manageriale

Boris Porkovich dello IUM (Principato di Monaco)

• Una revisione dei curricula che motivi gli studenti a riflettere, analizzare, ideare o risolvere i problemi
• Una pedagogia strutturata secondo i principi guida del "learn-by-leaving", con la creazione di esperienze formative internazionali "sul campo"
• Una riduzione delle dimensioni delle classi per favorire lo sviluppo personale e la formazione individuale
• La creazione di partnership e l'enfatizzazione dei tratti comuni delle istituzioni partner attraverso gli scambi individuali

Spesso la progettazione di un percorso di formazione deriva dal fatto che un teamleader lamenti una scarsa propensione da parte dei collaboratori all'indipendenza e all'assunzione di responsabilità.
Che fare, allora?
Formarli, è spesso la risposta.
E così si riempiono aule (sia aziendali che interaziendali).
Ma quali possono essere le cause della scarsa propensione di cui sopra?

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
- le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
- le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
- mancanza di autostima (non sarei in grado)
- mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E' chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un'azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell'analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d'accordo?

Su Il mondo (inserto Hi-tech) in edicola questa settimana, Alfonso dedica la sua rubrica al Master internazionale in Ict and design for innovation (Midi), sviluppato dal Politecnico di Milano con i suoi consorzi Cefriel e PoliDesign.

L'Ict è il cuore di tutti i moderni servizi, processi e prodotti. Nessuna azienda oggi può svilupparsi in modo convincente in assenza di un uso intelligente dell'ICT. [...]
D'altro canto, gli esempi della Apple e di tante aziende del Made in Italy ci dimostrano come l'altra componente strategica di una moderna azienda è il design, inteso nella sua accezione più ampia. Innanzitutto, esso è lo strumento di progettazione complessiva dell'esperienza dell'utente nell'interazione con un brand, un prodotto o un servizio. Non si tratta solo di fare un oggetto bello, quanto di ripensare il valore di un bene e il modo attraverso il quale viene veicolato e reso fruibile all'utente. [...]

Si aprono, quindi, tutta una serie di opportunità per innovare e rivoluzionare servizi, prodotti e processi grazie all'interazione armoniosa e virtuosa tra Ict e Design. Questa interazione è particolarmente complessa in quanto si tratta di coniugare culture diverse che per molto tempo si sono ignorate. Ciò che oggi serve sempre più è un manager capace di comprendere e armonizzare queste culture, al fine di creare e gestire quei team multidisciplinari che sono lo strumento indispensabile di qualunque processo innovativo.

Questo per dire che anche in Italia c'è chi fa formazione manageriale innovativa e di qualità.
E che questa innovazione sempre più spesso deriva dalla reciproca fertilizzazione tra culture diverse e tematiche apparentemente distanti.

Il Financial Times ha pubblicato la classifica dei migliori MBA del mondo.

Ecco le prime venti posizioni:

1. University of Pennsylvania: Wharton - U.S.A.
2. London Business School - U.K.
3. Columbia Business School - U.S.A.
4. Stanford University GSB - U.S.A.
5. Harvard Business School - U.S.A.
6. Insead - Francia / Singapore
7. MIT: Sloan - U.S.A.
8. IE Business School - Spagna
9. University of Chicago GSB - U.S.A.
10. University of Cambridge: Judge - U.K.
11. Ceibs - Cina
12. Iese Business School - Spagna
13. New York University: Stern - U.S.A.
14. IMD - Svizzera
15. Dartmouth College: Tuck - U.S.A.
16. Yale School of Management - U.S.A.
17. Hong Kong UST Business School - Cina
18. HEC Paris - Francia
19. University of Oxford: Saïd - U.K.
20. Indian School of Business - India

Una sola business school italiana: SDA Bocconi, che scende dalla 41esima alla 48esima posizione.
Si tratta dell'unica italiana ad essere presa in considerazione dal FT perché è la sola che nel 2004 (anno di diploma preso in considerazione per questa indagine) era in possesso del marchio europeo di qualità Equis.
Nel 2007 anche MIP - Politecnico di Milano ha ottenuto l'Equis. Entrerà, quindi, nella lista dei candidati fra tre anni.

Approfondimenti interessanti sul Job24, oltre che, naturalmente, su Financial Times.

Tags: Financial Times, MBA, business school, ranking