Succede che ci sia uno di noi che guarda il mondo dentro alle palle degli occhi, con la lucidità che manca a tutti gli altri.
Va più vicino alla verità, semplicemente.

Succede, poi, che una cosa stupida separi le strade.
L’ho fatta io, a voler essere precisi, la cosa stupida. Che scemo.

Succede che le strade non si incontrino più.
Lui continua a fare quello che faceva allora, andare un pezzetto più vicino alla verità.
Lo so perché, ogni tanto, do un’occhiata in rete, digito il suo nome e credo, in questo modo, di farmi un’idea della sua vita.

Succede che, ieri sera, sto guardando mia figlia che ripassa la costruzione di un pentagono-regolare-dato-il-lato, e nel mentre leggo robe qua e là.
L’occhio mi cade su un nome.
Il suo.

Scopro che in una scala da uno a dieci, lui, oggi, è incazzato undici. E ne ha tutte le ragioni.
Le ha messe in un libro, le sue ragioni.
Dicono, i giornalisti, che, ancora una volta, ha guardato il mondo dentro le palle degli occhi.

Leggo che sarà ospite in TV, più tardi.

Esito, poi accendo.

Non è cambiato tanto, Massimiliano.
In queste occasioni si dice che le persone cambiano, ma gli occhi no.
Ma a vent’anni di distanza, chi se li ricorda più, gli occhi.

Parla di sé, parla di Moreno.

Succede che ci pensi una notte. Cerchi e non trovi.

Succede che, oggi, non avrò la forza di leggerlo, il libro di Massimiliano. Non oggi. A proposito di coraggio. E di verità.

Succede che mi alzi dal letto, è sabato, accompagni una figlia, quella del pentagono, a scuola.

Poi provi a scriverci su qualcosa.

Qualcosa bisognava pur fare.

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Poi, appunto, La pianta del tè.

Ci sono alcune parole, lì dentro.
Fanno così:

Chi si guarda nel cuore
sa bene quello che vuole
e prende quello che c’è

Mi sono ricordato, allora, del perché fossi lì.

Era un omaggio (non parliamo di inchino, di questi tempi) a uno che forse più di ogni altro, con le sue parole, è riuscito nella mia vita a dare un nome a un’idea e (più spesso) a un sentimento.
Succede, no, di avere qualcosa dentro, che finché non ha un nome fa anche più fatica ad uscire.
Ecco, Fossati tante volte ha battezzato quella roba lì.
E la musica fa il suo lavoro.
Non so bene come dirlo, e allora lo chiamo “togliere la gravità alle parole”.
Che, francamente, se le stesse fossero state su un libro mi sarebbero parse saccenti e un po’ spocchiose.
Con intorno la musica, no.

Dare un nome, quindi.
Ricordo una conferenza di Ernesto Balducci, molti anni fa.
Lui diceva che dare un nome è un po’ come voler possedere. Una cosa non bella, insomma.
Qui, no.

Vediamo se riesco a spiegarlo: mi ricorda un po’ certe scene dei film, quelle in cui uno è sdraiato a terra, ferito grave.
Arriva uno sconosciuto a soccorrerlo e la prima, assurda cosa che fa è chiedergli Come ti chiami?
E poi lo chiama per nome.

Alla fine, di solito, nei film, il poveraccio schiatta.

Ecco, forse: più che dare un nome ai sentimenti, Fossati, i miei, li ha chiamati per nome.

La maggior parte di questi sentimenti, come nei film, sono schiattati, in questi vent’anni e anche di più.

Ieri sera alcuni sono tornati ad affacciarsi.
Ma non erano fantasmi.
No.
Perché ho un nome con cui chiamarli.

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Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

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1. Concordia

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

È successa la stessa cosa con il disastro di Linate del 2001: l’errore umano del pilota del Cessna che attraversa la pista principale invece che girarle attorno come avrebbe dovuto.

Poi, con il passare del tempo e l’avanzare dell’inchiesta, emersero tutte le falle del sistema organizzativo dell’aeroporto e del sistema inter-organizzativo della gestione del traffico aereo. Si scoprì, per esempio, che gli errori di manovra non erano così rari, e nemmeno le mancate collisioni (i cosiddetti “near miss”, incidenti che non si verificano per pura casualità).
E se, all’interno di un sistema organizzativo, violazioni o errori si presentano con frequenza, le cause vanno ricercate nel sistema, non solo nei protagonisti dei singoli episodi.

Per inciso, la differenza tra violazione ed errore consiste nel fatto che la prima è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), il secondo è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).
In ottica di prevenzione (e questa cosa mi pare interessante) le due fattispecie hanno moltissimi punti in comune.

Ieri la Costa Crociere ha tenuto una conferenza stampa.
La versione dell’azienda:

“Non possiamo negare un errore umano che si è identificato con questo tragico incidente. Anche le procedure adottate a seguito dell’urto contro lo scoglio non hanno rispettato le rigide disposizioni, scritte e verbali, note ai nostri comandanti e ufficiali”.

Sia che si tratti di conseguenze di errori che di violazioni, il fatto che le disposizioni scritte e verbali impartite a figure chiave dell’organizzazione come i comandanti e gli ufficiali non vengano rispettate in un momento tanto importante non può essere ridotto alla responsabilità di un singolo.

Non sono bravo nel fare previsioni, ma sono convinto che il procedere dell’inchiesta metterà in evidenza dei “near miss”, episodi nei quali si è sfiorato l’incidente. E che, proprio il fatto di aver sfiorato l’incidente ma di “essersela cavata”, invece che far suonare un campanello d’allarme, abbia fatto crescere la sicurezza in sé delle persone e dell’organizzazione (Titanic docet, verrebbe da dire).

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.

E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.

Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

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1. Concordia capitolo due, lungo

Ecco, forse proprio questa è una delle caratteristiche di un capolavoro.
Non so come definirla con chiarezza, ma se dovessi provarci, la chiamerei una sorta di legame esclusivo tra l’artista e la sua opera, che sfugge alla logica, o, meglio, che vive di una logica sua.
E questa logica, però, ti consente, a centinaia di anni di distanza, di apprezzare il panneggio di un abito, di pensare “ma chi glielo ha fatto fare“, e di cogliere così, in maniera cristallina, la differenza tra il tuo modo di guardare le cose e quello di un artista in grado di produrre capolavori.

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Naturalmente, per ciascuna di queste modalità di affrontare problemi o perseguire obiettivi, si potrebbero mostrare anche i casi, al contrario, di insuccesso.

Tipico esempio del primo caso è colui che vende le azioni di una società potenzialmente redditizia (perché, per esempio, non sopporta le perdite di breve periodo) il giorno prima dell’inizio del ciclo di crescita delle azioni stesse. In questo caso il cambio di strategia si rivela perdente, mentre l’approccio “more of the same” avrebbe portato al successo.

Il secondo approccio, invece, mostra la corda in tutte quelle situazioni che vengono definite da “escalation dell’impegno“, nelle quali si rimane intrappolati dalla necessità di giustificare scelte passate perdendo razionalità rispetto ai feedback che arrivano dalla realtà.
Un esempio: l’allenatore che non sostituisce un giocatore nonostante una performance non all’altezza perché, per esempio, è stato lui a volere con determinazione il giocatore in squadra.

In sintesi, quindi, di fronte ad un successo che stenta ad arrivare o ad un problema che non si riesce a risolvere, ci si trova a dover scegliere tra due approcci: perseverare in ciò che si è fatto fino ad ora, con il rischio di cadere nell’escalation dell’impegno, oppure cambiare strategia, con il rischio di scoprire che si aveva ragione quando è troppo tardi.

Non è un dilemma facile da risolvere, non serve sottolinearlo.

Mi domando, però, se esistano modelli o studi che diano indicazioni su come dirimere questo particolare dilemma (sulla base della fenomenologia del problema, per esempio, oppure della fenomenologia dei feedback).

Suggerimenti o idee?

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in questi giorni di pranzi in famiglia e di momenti con gli amici ho sentito una cosa che mi ha fatto pensare a voi.
Un signore di mezza età ha detto una frase: “Come mi diceva sempre mio padre…”
Ho pensato, non so perché, a quando succederà (se succederà) a voi di pronunciare queste parole.
E ho pensato a che cosa mi piacerebbe che ci fosse dopo.
Mi è venuta in mente una cosa di cui abbiamo parlato ogni tanto: la differenza tra essere contenti ed accontentarsi.

Ve le ricordate, tutte le volte che dalla scuola ci portate una prova di verifica da rivedere insieme a casa?
I voti sono quasi sempre molto buoni.
La gioia che leggete negli occhi miei e della mamma quando firmiamo un buon voto: questo intendo per essere contenti.
Eppure la nostra attenzione si sofferma più sugli errori (magari pochi) che su tutte le cose che avete fatto bene.
Insieme a voi cerchiamo di capire dove avete sbagliato, e come fare meglio la prossima volta.
Questo, invece, intendo per non accontentarsi.

Essere contenti ha a che fare con il passato, con il godere di quanto si è fatto, di quanto si ha e, soprattutto, di quanto si è.

Non accontentarsi ha a che fare con il futuro, con ciò che si farà, si avrà, ma soprattutto, si sarà.

Mettere bene insieme queste due cose ha a che fare con il presente, con questo momento unico.

Lo so che non è facile da capire. Qualche volta, forse, non è facile nemmeno da digerire.
Un buon voto è un buon voto, no? Punto e basta.

Non è facile, ma è importante.
Molte delle cose importanti della vita non sono facili da capire.

Il fatto che puntiamo lo sguardo sugli errori, che vi chiediamo di ritornarci sopra, di fare ancora meglio la prossima volta non toglie nulla alla gioia di un buon risultato.
Anzi.
Le dà un senso ancora più profondo. E così facendo ne prepara altre.

Nello stesso tempo, il solo non accontentarsi non basta.

Se no poi si finisce per essere sempre di rincorsa, e invece che preparare nuove gioie, il non accontentarsi costruisce piccole o grandi prigioni.

Ecco, è importante capirla, questa cosa: non basta essere contenti, non basta non accontentarsi.
In ogni momento ci deve essere un po’ di entrambe queste cose, come in ogni boccone si fondono diversi ingredienti.

Così, mi piacerebbe che, un Natale lontano, a tavola, con le persone che avrete scelto per passare un giorno importante, vi venga magari in mente questa cosa.
“Come mi diceva sempre mio padre… non basta essere contenti, non basta non accontentarsi. Servono entrambe queste cose”.

Una seconda cosa: questa è una lettera per voi.
Di quelle che si dovrebbero mettere dentro ad una busta con sopra i nomi scritti a penna, in un cassetto.

Io, invece, la scrivo qui, a disposizione di chi legge.
E la leggeranno in parecchi.
Anche se la sto scrivendo solo per voi.

È che in questi ultimi anni ho imparato che non è per nulla facile trovare le parole per lasciarvi qualcosa di vero da mettere nella bisaccia che vi porterete dietro quando non mi cercherete più (perché non potrete o, magari, perché non vorrete).
Tra coloro che leggeranno queste righe, forse, qualcuno potrebbe suggerirmi la parola giusta, quella che in questo momento non mi viene in mente.
E, forse, proprio in questo momento, qualcuno potrebbe essere alla ricerca delle parole che ho scritto a voi.
Per questo, invece che dentro ad una busta, questa cosa la scrivo qui.
Spero capiate.

Terza cosa. L’ultima, davvero.
Vi ho detto una cosa che mi piacerebbe metteste dietro alle parole “Come mi diceva sempre mio padre…”.
Ecco, quelle parole usatele soltanto in tempo di Natale, ai pranzi con i parenti e gli amici.

Per il resto dell’anno, usate le vostre, di parole. E, soprattutto, di idee. Non accontentatevi delle mie.

Buon 2012, bambine.

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Le conoscenze che le aziende hanno delle persone sono uno dei fondamenti del loro potere di contrattazione (oltre che la base della loro azione promozionale). Le cose che non si conoscono delle aziende e delle persone, sono peraltro ambiti intorno ai quali si può confrontare l’abilità negoziale, la creatività relazionale, la libertà dai controlli.

Parto da un assunto fondamentale di molte delle teorie e dei modelli che hanno a che vedere con il tema della negoziazione (inteso in senso ampio): quello che viene definito il dilemma del negoziatore.
Consiste, il dilemma, nello scegliere quale cornice negoziale dare al processo o ad una fase dello stesso.
Si tratta di rispondere alla domande: quella che stiamo affrontando è una negoziazione distributiva oppure una negoziazione integrativa?
Si definisce come “distributiva” una negoziazione nella quale ci si trova di fronte alla classica “torta da spartire”. Il valore in gioco è dato, il processo negoziale ha come obiettivo una efficiente spartizione del valore stesso tra le parti.
Nel caso della negoziazione “integrativa”, invece, il valore non è dato, nel senso che il processo negoziale si pone l’obiettivo di aumentare il valore stesso (eventualmente, ma non necessariamente, prima di spartirlo).

Va da sé che uno stesso processo negoziale potrebbe presentare momenti di tipo distributivo e momenti di tipo integrativo.
Il problema rilevante che sta dietro a questa banale distinzione è che l’obiettivo di una strategia negoziale dipende in maniera totale dalla cornice nella quale avviene la negoziazione: nel caso della negoziazione distributiva, infatti, l’obiettivo della strategia (e delle tattiche negoziali conseguenti) è il conseguimento del maggior potere contrattuale possibile. Nel caso, invece, della negoziazione integrativa, l’obiettivo della strategia è la generazione di ipotesi alternative di accordo.

Ora, proprio qui risiede il dilemma.

Nel primo caso, infatti, fornire informazioni significative è svantaggioso (e, di converso, ottenere informazioni significative è vantaggioso e conferisce potere), nel secondo caso fornire informazioni significative può portare a trovare nuove soluzioni e opzioni creatrici di valore.
Essendo le parti coinvolte almeno due, se una agisce in una cornice integrativa, mentre l’altra agisce in una cornice distributiva, la prima si trova, con il proprio comportamento, a favorire la controparte.

In questo senso, la prima, fondamentale scelta per costruire una strategia negoziale è quella di stabilire la cornice negoziale, sapendo che un atto di apertura dal punto di vista informativo può rappresentare un vantaggio (magari incolmabile) per l’avversario, se questo agisce in logica distributiva.

Il centro, quindi, è una questione circa l’uso delle informazioni. Per questo credo che il tutto abbia una qualche attinenza in tema di privacy.

In un quadro di tipo distributivo, dove l’informazione è potere, la sua salvaguardia è indispensabile.
In un quadro di tipo integrativo, lo scambio di informazioni è il miglior modo per creare valore.

È possibile, allora, e mi pare in qualche modo produttivo, leggere allo stesso modo il dilemma della privacy.

Da un lato, potrebbe essere interesse delle parti (il consumatore e le aziende, il cittadino e l’ente pubblico) condividere informazioni per progettare soluzioni che creino valore (e qui si innesta tutto il tema della co-creazione di valore) in ottica integrativa, dall’altro c’è il timore che, se l’altra parte inquadra il processo in una visione distributiva, sfrutterà in modo manipolatorio le informazioni fornite.

Dilemma, quindi.
Forse non risolvibile, senz’altro non facilmente.

Due considerazioni finali.

La prima: la comunicazione di chi vuole ottenere le informazioni dovrebbe essere centrata sull’esplicitazione di questo dilemma, mostrando (e provando) come le informazioni possano creare valore.

La seconda: molto spesso (proprio a causa del set nel quale avvengono i processi negoziali) le parti sopravvalutano il potenziale di conflitto, adottando strategie che, per il loro essere eccessivamente conservative, non permettono l’ottimizzazione in termini di creazione del valore.
Credo che questa considerazione valga anche per quanto concerne il discorso sulla privacy

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Ho risposto manifestando alcune mie convinzioni.
Tra queste, un punto fermo che mi ha trasmesso un mio maestro: ogni successo è l’incontro tra un colpo di fortuna e la meticolosa preparazione allo stesso. Uno solo dei due ingredienti non basta.
La risposta che ho ricevuto mi ha fatto riflettere.
Si tratta della storia di un tale.
Si potrebbe riassumerla così (le parole sono mie, ma il senso generale è questo):

Un tale frequenta un corso di laurea in ingegneria.
Arriva regolarmente in ritardo a lezione, non partecipa a lavori di gruppo, disturba i colleghi e perfino i professori.
Dà pochissimi esami.
Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta giocando a carte. Ebbene, costui ha recentemente vinto un importante torneo di poker, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Morale: l’impegno e una pianificazione attenta non potranno mai sostituire… il fattore C.

Mi ha fatto riflettere, dicevo.

Ecco, senza la pretesa di dare risposte definitive ad una questione di questo peso, i miei due cents.

La prima cosa a colpirmi è stato il fatto che io non avevo mai pensato seriamente se l’affermazione secondo cui ogni successo è un incontro di fortuna e preparazione fosse o meno vera. Quindi, non avevo mai cercato prove a favore o contro.

Il fatto che il mio interlocutore lo avesse fatto ha messo in evidenza due modi diversissimi di pensare: per me l’equazione “successo = fortuna + preparazione” rappresenta una convinzione che funziona bene per stimolarmi a lavorare per raggiungere i miei obiettivi, ma anche per dare la giusta dimensione ai momenti in cui gli obiettivi non arrivano. Non m’importa che sia o meno confermata dalla realtà.
Peraltro, è espressa in modo talmente (abilmente) vago per cui, se volessimo farne un’analisi distaccata, si potrebbe dimostrarne la veridicità in qualsiasi circostanza. Perfino fare bingo è un incontro tra fortuna (i numeri giusti) e preparazione (giocare, prima di tutto, e poi attenzione ai numeri estratti, e anche la voglia di esporsi al pubblico nel momento in cui si ritiene di aver vinto. Con il rischio, magari, di vedersi messi in ridicolo se si fosse commesso un errore).
Anche un gioco, quindi, apparentemente basato soltanto sulla fortuna, in realtà contiene una dose (non preponderante, forse, ma c’è) di preparazione.
Banale, ma vero.
E, fateci caso, non particolarmente interessante.
La cosa interessante, nell’accogliere questa convinzione, sono le sue conseguenze.
Se ci si comporta “come se” questa convinzione fosse cosa acclarata, si mantiene la consapevolezza che nei propri successi la buona stella ha giocato la sua parte, senza eccesso d’esaltazione. Ma anche, nel momento in cui il successo tarda ad arrivare, si tiene presente come non tutto dipenda da noi. E, soprattutto, si tiene l’occhio puntato su ciò che è nella sfera d’influenza di ciascuno di noi: la preparazione.

La seconda riflessione: il poker non è come il bingo. Nel poker la fortuna gioca, senza dubbio, la sua parte. Ma alla lunga si vince soltanto se si è preparati. Può darsi che la partita finale di un torneo possa essere vinta per pura fortuna. Ma arrivare a giocarla, quella finale, non può essere soltanto questione di fortuna.

Ho pensato, quindi, che fortuna è spesso il nome che noi diamo alla preparazione altrui. E quanto più sentiamo distante quell’altrui (nella cultura, negli atteggiamenti, nei valori), tanto più cadiamo in questa trappola.

Pensate se il giocatore di poker, invece che di carte, fosse stato appassionato, che so, di informatica. E se  fosse stato descritto in questo modo:

Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta scrivendo righe di codice battendo rumorosamente sulla tastiera del suo portatile. Ebbene, costui ha recentemente venduto un brevetto, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Credo che, detto così, qualcuno avrebbe scomodato (per un qualche paragone) Bill Gates, Steve Jobs, o qualche altro guru (preferibilmente dalla giovinezza un po’ ribelle e scapestrata). E il suo esempio sarebbe valso a dimostrare quanto il nostro sistema scolastico sia inadeguato rispetto alle sfide dei nostri giorni etc. etc.

Non voglio essere qualunquista: non credo che dedicare gli anni migliori al poker o al bingo sia la stessa cosa di una laurea in ingegneria a pieni voti.
No.
Però, niente alibi.
Raccontarsi che impegno e pianificazione non potranno mai sostituire il fattore C è un alibi.
Punto.

Terza, e ultima, riflessione.
Mi è parso che questo fosse un buon modo per farvi i miei auguri per questo Natale, questa fine d’anno e per quello che sta per cominciare.

Auguro a me, alle persone a cui tengo, a tutti voi la fortuna di non darle troppo peso, alla fortuna.

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Innanzitutto, ha suscitato parecchio interesse il tema dello storytelling, declinato in ambiti e modi diversi.

Gli articoli che trattano questo tema sono elencati qui.

Questi, in particolare, i più recenti:

• Narrare il consumo [video]
• Minimal stories
• Contro le convinzioni, simboli
• Un grido in cerca di una bocca
• Narrazioni politiche, nemici e costruzione dell’identità
• Narrative case studies
• Un modo di stare nel tempo

Qui, invece, alcune delle narrazioni che sono finite in questo blog:

• Sindrome sul blog di Harvard
• Too good
• Altari da costruire e pozioni magiche
• Il capolavoro di Antoni Gaudí
• Tra diteggiatura e interpretazione

Altro tema molto letto e commentato è quello della procrastinazione:

• Procrastinazione
• Procrastinazione e perfezionismo
• Decidere costa fatica
• C’è obiettivo e obiettivo
• Contro la procrastinazione, pensa concreto!
• La formula della procrastinazione
• 10 cose da sapere sulla procrastinazione
• La formula della procrastinazione [2]

Tra i più visti dell’anno, gli articoli:

• Non era una questione di prodotti. Si parlava di futuro.
  Sulla vita di Steve Jobs.
• Nemmeno uno straccio di PowerPoint
• Non giudicare
• Cominciare e finire
• La lista dei buoni propositi
  (particolarmente indicato in questi giorni)
• Bob the builder

Infine, i consigli di lettura stilati, come sempre, prima delle vacanze estive (e valido anche per quelle che ci aspettano): Libri in valigia 2011.

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