Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

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1. Pigmalione ad uso dei manager

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

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1. Worklife Balance
2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

Come prevenire una situazione di questo tipo?
Petty suggerisce sei passi da compiere:

1. Anticipare il Groupthink nella propria analisi dei rischi.

2. Limitare il numero di partecipanti ad un gruppo a meno di dieci persone, e, soprattutto, definire regole e modalità di inclusione, visto che questo limita la possibilità di fare pressione alla ricerca del consenso.

3. Invitare persone che possano fornire un parere esterno in varie parti del processo, stabilendo come proteggere questi esterni dalle pressioni e come, successivamente, incorporare i loro suggerimenti.

4. Allungare la fase della discussione, usando metodologie strutturate di verifica della questione. In particolare, è utile ritardare il momento del giudizio, utilizzando metodologie, come per esempio I sei cappelli per pensare, che consentono un processo di discussione strutturato.

5. Sviluppare una seconda soluzione. Si può anche sfidare il team assumendo che il management rifiuterà la prima soluzione. In questo modo si stimola la ricerca di una soluzione alternativa e ci si prepara a difenderla.

6. Istituire un avvocato del diavolo. Una persona che, per partito preso, punti la sua attenzione sulle criticità e sui punti deboli del pensiero o del progetto del gruppo può fare da contraltare al conformismo.

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Grazie a tutti!

Anatomia di una storia di John Truby
Prevedibilmente irrazionale di Dan Ariely
sono i libri che ho suggerito io

La prima cassetta degli attrezzi di Marco Galleri
Il mondo è piatto. Breve storia del ventesimo secolo di Thomas L. Friedman
O meglio o niente di Jim Collins
suggeriti da Valerio

Problem Solving 101 di Ken Watanabe
Gli anni ruggenti della pubblicità di Silvio Saffirio
Ho sognato una banca di Fabio Salviato
ce li suggerisce Massimo

La cura di Michele Ainis
da parte di Sara

La fortuna non esiste di Mario Calabresi
Educarsi alla resilienza di Elena Malaguti
Slow economy di Federico Rampini
Il tempo invecchia in fretta di Antonio Tabucchi
Caino di José Saramago
Stavolta sarò femmina di Susanna Garavaglia
tutti suggeriti da Giulia

Il codice dell’anima di James Hillman
suggerito da Fabrizio

Zzzoot Fulminati in azienda di Jack O. Selz
suggerito da Claudia

La colomba e il vendicatore di Francesca Luisa Bianchi
suggerito da Alberto (via mail)

Prima che tu dica pronto di Italo Calvino
Perchè l’hai fatto di Read Montague
Emozioni distruttive di Daniel Goleman con il Dalai Lama
suggeriti da Giorgia (via mail)

Ancora grazie a tutti e… buona lettura!

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Su Bloomberg Businessweek, un breve articolo di John Tozzi illustra come George Siemon, CEO di Organic Valley Co-op, una cooperativa di agricoltori produttori di cibi biologici, abbia affrontato la recessione proprio mettendo in campo un programma di educazione dei propri potenziali clienti.

Tozzi ne parla così:

L’educazione è una parte del marketing, ma è anche qualcosa di più. Il marketing è creare percezione su un prodotto e posizionare un brand. Ma l’educazione ha a che vedere con l’insegnare alle persone qualcosa di utile per loro – e anche trasformarli in potenziali clienti. Gary Vaynerchuk ha aiutato ad educare migliaia di amanti del vino, cosa che dà un vantaggio al suo business anche se la maggior parte di loro non ha mai comprato una bottiglia da lui. Puoi partecipare a workshop gratuiti sul software in un Apple Store oppure imparare tecniche per migliorare la tua abitazione da Home Depot. Le librerie ospitano club di lettori e alcuni negozi di biciclette mettono a disposizione servizi di riparazione. Tutte queste cose espandono il numero di clienti istruiti offrendo loro dei vantaggi.

Parte della strategia di Siemon consiste nel raggiungere un maggior numero di clienti attraverso l’informazione sui cibi biologici, incluso un fantastico viaggio in bus programmato per quest’estate. “Viviamo in una società che è molto distante dal cibo e dall’agricoltura” dice “ci sono molte persone istruite e benestanti che non stanno provando cibo biologico”. Lui li potrebbe chiamare futuri clienti.

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Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

Ecco l’elenco delle sei caratteristiche:

• Collaborativi
  Comprendono come delegare in maniera efficace e come costruire relazioni forti con il team di management, i collaboratori, i consulenti, i venditori e i clienti. Sono impegnati a “creare opportunità per gli altri”.
• Realizzati
  Danno valore alla gratificazione che le loro aziende forniscono loro, al fatto di essere artefici del proprio successo e del proprio benessere economico.
• Concentrati sul futuro
  Pianificano sia nel breve che nel lungo termine.
• Curiosi
  Sono aperti a comprendere come gli altri portano avanti il loro business. Sono alla ricerca attiva di best practice e suggerimenti su management, innovazione e su tutti gli aspetti della gestione delle risorse umane.
• Comprendono la tecnologia
  Per loro la tecnologia è uno dei punti leva per il successo del business, e ne curano con attenzione lo sviluppo.
• Orientati all’azione
  Sono proattivi nel prendere iniziative che facciano crescere il loro business, lo facciano alzare di livello, lo differenzino dai competitors. Vedono le avversità come (letteralmente) “un calcio nel sedere che aiuta a muoversi in avanti”. Si preoccupano meno degli altri imprenditori (e questo non sorprende) dello stato globale dell’economia.

Ritratto interessante.
Naturalmente, si tratta di una ricerca americana.

Sarà tutto valido anche per gli imprenditori nostrani (che, peraltro, nel nostro modello di sviluppo occupano un ruolo ancora più centrale rispetto ai colleghi americani)?

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1. Decidere prima di capire

MIP è sempre seconda dopo SDA Bocconi, rosicchia a quest’ultima un po’ del vantaggio e mantiene il primato per quanto riguarda qualità dei partecipanti e vicinanza alle imprese.

Ecco la classifica completa:

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Questi due differenti approcci, spiega Ryan, trovano una spiegazione in una interessante distinzione posta da Carol Dweck in “Mindset: The New Psychology of Success“.
L’autrice spiega come le persone in genere mostrino due possibili approcci: quello che lei chiama un “growth mindset” (approccio di crescita) oppure un “fixed mindset” (approccio di staticità).

Coloro che adottano un “growth mindset” credono di poter migliorare in ciò che fanno, di avere, quindi, una riserva di potenziale inespresso. E realizzano questa promessa lavorando duro e producendo miglioramenti incrementali nel tempo, sia che siano atleti, scrittori o chirurghi.

Coloro che adottano un “fixed mindset”, invece, credono di poter arrivare soltanto fino a dove le loro abilità naturali li potranno condurre. Pensano che sia il talento, più che il duro lavoro, la componente fondamentale del successo. Hanno spesso paura di sfidare se stessi perché sono terribilmente spaventati dal fallimento – che, nelle loro menti, è un indicatore delle loro capacità piuttosto che una opportunità per imparare e fare meglio la prossima volta.

Questa distinzione presenta delle implicazioni essenziali in ottica di cultura della leadership, e determina la risposta a queste tre, fondamentali, domande:

• Quanto efficacemente stai gestendo il talento nella tua organizzazione?
• La cultura della tua organizzazione favorisce l’assunzione di rischio e gli errori?
• Come leader, stai dormendo sugli allori?

Il mindset rispetto alla leadership (growth oppure fixed) determina la risposta a queste domande e, quindi, la possibilità o meno di sviluppare un’efficace cultura della leadership, sia individuale che collettiva.

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1. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Credo che questo concetto trovi un facile riscontro nell’esperienza di ciascuno: guardiamo a noi stessi in ottica di complessità, agli altri in ottica di semplificazione.
Ora, interessante la considerazione di Chittaro a proposito di public speaking:

Ad esempio, se dobbiamo fare una presentazione in pubblico, noi come relatori tenderemo a valutare le specifiche parole scelte, le singole frasi formulate, ogni piccolo dettaglio visivo delle trasparenze proiettate; chi ci sta invece a sentire tenderà a valutare di più il nostro messaggio complessivo e lo stile generale di presentazione.

Per rispondere in maniera realistica ad una domande del tipo “che impressione sto dando?” oppure “che cosa stanno pensando di me?“, quindi, è importante riuscire ad astrarre dal modo in cui vediamo noi stessi, per adottare le strategie che di solito utilizziamo per costruire le nostre visioni e rappresentazioni degli altri.
Operazione, in sé, non semplicissima.
Si tratta, infatti, di utilizzare un tipo di “lente” che abbiamo a disposizione (il nostro modo di guardare agli altri), applicando questa stessa lente, però, a noi stessi e alla propriocezione.
Chittaro offre anche un suggerimento:

La principale tecnica concreta sperimentata è stata quella del “pensare a sé, ma guardandosi dal futuro”.
In letteratura è stato infatti documentato come l’immaginare di essere nel futuro,  guardando al momento presente come se fosse nel passato, ci fa ragionare su noi stessi in termini più astratti.

Vale a dire, pensando a sè, ma immaginando di guardare la propria performance oratoria (nel nostro esempio) come se essa fosse accaduta nel passato attiva i filtri della generalizzazione e dell’astrazione facendoli agire in maniera abbastanza naturale anche su noi stessi (e gli esperimenti illustrati nell’articolo lo dimostrano). Si avvicina, in questo modo,la nostra percezione di noi stessi con quella altrui.

In Programmazione Neurolinguistica questi tipi tecniche hanno a che vedere con la capacità di modificare la propria posizione percettiva dalla prima posizione (io stesso) alla seconda posizione (mi metto “nei panni” del mio interlocutore o dei miei interlocutori).
Credo che queste considerazioni possano dare ulteriore spessore a queste strategie e tecniche.

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Ecco che cosa ho preparato:

Anatomia di una storia
di John Truby

Il tema dello storytelling mi intriga sempre di più, e Audino editore presenta molti testi davvero interessanti.

Prevedibilmente irrazionale
di Dan Ariely

Ariely è una vecchia conoscenza per gli avventori di questo blog.
Mi interessa approfondire in maniera più sistematica il suo pensiero.

Nella mia valigia c’è ancora spazio.
Che cosa mi suggerite? (magari anche qualche bel testo narrativo!)
E voi, che cosa vi portate?

(La lista completa, compresi i suggerimenti dei lettori, del 2009 la trovate qui)

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E l’autore fa una proposta concreta:

The Energy Project, l’organizzazione che dirigo, ha recentemente condotto un sondaggio su Huffington Post, circa la vita sul posto di lavoro. Il 60% delle 1200 persone che hanno risposto ha detto di prendersi meno di 20 minuti per la pausa pranzo. Il 20% meno di 10 minuti. Un quarto sostiene di non alzarsi per nulla dalla scrivania.

Questi risultati concordano con uno studio condotto dalla American Dietetic Association, che ha constatato come il 75% delle persone che lavorano in ufficio consuma il pranzo alla scrivania almeno due o tre giorni alla settimana.

I risultati di questo sondaggio sono stati l’ispirazione per un movimento che The Energy Project sta per lanciare. Il concetto non potrebbe essere più semplice. Lo stiamo chiamando Take Back Your Lunch. Inizia questo mercoledì, tra mezzogiorno e le due, in alcuni luoghi sparsi per il Paese, e continua ogni mercoledì per quest’estate. Trova dove sono i punti di ritrovo oppure organizza un Take Back Your Lunch Meetup nella tua città.

Molti di noi – manager o collaboratori – sono vittime della convinzione che il miglior modo per rispondere alle attese sia quello di lavorare tutto il tempo.

Che cosa accadrebbe se tu rappresentassi un esempio per le persone che dirigi riprendendoti la tua pausa pranzo – e incoraggiandoli a fare lo stesso?

A un livello più pratico, lasciare l’ufficio per il pranzo è un’opportunità per rilassarsi, rilasciare qualsiasi tipo di stress accumulato durante la mattina, e ritornare al lavoro sentendosi più carichi, più concentrati e più coinvolti nel pomeriggio.

Riprendersi indietro il pranzo è il primo step per riprendersi indietro la propria vita.

Mi sembra che il tutto vada nella direzione di alcune cose dette qui e qui.

Buon pranzo!

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1. Pit-stop
2. 24/7: il mito della produttività
3. Sono i progressi a motivare

Mi soffermo, in particolare, sul quarto: il consenso.
Ecco come lo definisce Cialdini:

Le persone desiderano seguire la leadership dei loro simili. Che cosa hanno fatto gli altri in merito a quel prodotto o servizio? È molto importante per i venditori acquisire le informazioni su cosa altri clienti, simili ai loro, stanno scegliendo, aiutando i propri clienti a ridurre le incertezze su cosa dovrebbero fare. Per esempio, recentemente ho letto un articolo scientifico a Pechino che dichiarava: “Se il proprietario di un ristorante scrive sul menù ‘Questi sono i piatti preferiti’, immediatamente essi subiranno una crescita delle ordinazioni del 25%”.
Quindi un’altra cosa che il venditore può fare prima di iniziare a vendere è dire al cliente quali altri l’hanno acquistato, specialmente quei clienti che si trovano in condizioni di acquisto simili al cliente in questione.

Mi capita spesso di discutere, durante i corsi sul public speaking, di situazioni in cui è opportuno utilizzare dei “casi di successo“, secondo un processo di comunicazione simile a quello descritto da Cialdini nelle ultime righe. In particolare, suggerisco di sfruttare questo strumento nei casi in cui si incontrano delle convinzioni nel pubblico che sono da ostacolo verso il raggiungimento dell’obiettivo di comunicazione.
La domanda è, allora, come costruire un caso di successo efficace?
Le convinzioni che possono generare dei problemi in quest’ottica sono di solito di due tipologie. La prima tipologia ha a che vedere con le convinzioni circa la possibilità: che cosa è possibile o non possibile fare in assoluto (per esempio, Non è possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi).
Un caso di successo, in quest’ottica, può mostrare come altre aziende siano riuscite a implementare progetti simili con successo in meno di quattro mesi, persuadendo, quindi, della fattibilità del progetto stesso.

Bisogna tenere conto, però, anche di un secondo tipo di convinzioni, quelle circa le proprie capacità. Cioè, un soggetto o un gruppo potrebbero anche acconsentire sulla possibilità in assoluto, ma sostenere la non realizzabilità nel loro contesto specifico (È possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi, ma noi non ne saremmo capaci, oppure, ma non in questa azienda).

Solitamente, quando si costruiscono dei casi di successo da mettere nella “valigetta” dei venditori, si punta soprattutto a superare il primo tipo di obiezione (quella circa la possibilità), mentre si sottovaluta il secondo.
La conseguenza è quella puntare su casi di successo che non sono sufficientemente contestualizzati (spesso perché si vogliono mettere in mostra i propri casi e clienti “migliori”).
In questo senso, credo che (a parità di alcune altre condizioni sulle quali tornerò in una prossima occasione) sia meglio un caso il più possibile contestualizzato piuttosto che un caso da “fiore all’occhiello”.

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1. Il potere delle storie
2. Incongruità
3. Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Toglie perfino le macchie che lo scorso anno non c’era stato verso di levare!
E lo fa velocemente.
Bene, penso, quanto tempo e fatica risparmiati!
E continuo a pulire.
L’operazione termina circa due ore dopo (la mia piscina non è grande, ma nemmeno tanto piccola…).
Due ore… mezz’ora in più di quanto avevo impiegato lo scorso anno, senza la spugnetta.
Perché?
Beh, chi ha fatto le pulizie almeno una volta nella vita può immaginare il motivo: con uno strumento così efficace per le mani, sono andato a pulire tutti gli angoli, anche i più reconditi, anche quelli che lo scorso anno non avevo nemmeno guardato (anche perché adesso che tutto il resto della piscina risplende di luce propria rende il fatto che siano sporchi una cosa insopportabile).
Anche quegli angoli che è assolutamente inutile pulire.
E così ho impiegato più tempo dello scorso anno per ottenere, certamente, un risultato molto migliore, ma che non serve a nulla.
Non solo, il tutto ha alzato l’asticella delle aspettative per il prossimo anno.
Insomma, proprio come l’iPad per Peter Bregman, il problema della spugnetta sta proprio nel fatto che fa troppo bene il suo mestiere.
Comunque, onde evitare problemi il prossimo anno, ho fatto una scorta di spugnette…

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La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

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McGinn prende le mosse da una frase pronunciata da Obama durante un’intervista alla NBC circa il disastro ambientale del Golfo del Messico. Il Presidente ha detto che uno degli obiettivi che si è posto durante i meeting sulla crisi è quello di determinare “whose ass to kick.”

Partendo dal presupposto che non si sia trattato di uno scivolone (e, per quel poco che so di Obama, non posso che essere d’accordo), che senso può avere l’utilizzo di un linguaggio così inusuale nella comunicazione di un Presidente?

Una ricerca condotta da Yehuda Baruch e Stuart Jenkins della University of East Anglia (pubblicata sul Leadership and Organizational Development Journal), sottolinea i due possibili usi di un registro linguistico basso e volgare:

1. Manifestare e segnalare solidarietà (social swearing)
2. Decomprimere e sfogare lo stress e la tensione (annoyance swearing)

Naturalmente, delle due ipotesi quella interessante da un punto di vista della strategia di comunicazione è la prima.
Potrebbe trattarsi, in questo senso, di una di quelle facce della comunicazione di un leader su cui vale la pena riflettere, e che non guadagnano spesso l’onore della cronaca.

In ottica di comunicazione politica, l’uso che ha fatto Obama di un linguaggio di questo tipo quali effetti può avere e quali reazioni può suscitare?

Da un certo punto di vista si tratta certamente di una “rottura di schemi” che, oltre a suscitare l’attenzione, tende indubbiamente a manifestare vicinanza e, per certi versi, candore, semplicità e un certo senso di partecipazione.

E devo dire che, in questo senso, mi capita spesso di variare il mio registro linguistico proprio con questi obiettivi, anche se a volte in maniera un po’ casuale.

Credo che il tutto meriti un approfondimento.

Esperienze o commenti?

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1. La leadership secondo Barak Obama
2. La leadership secondo Barak Obama [2]

Questa mattina, ascoltando il podcast del Festival delle Scienze 2010, un intervento di John Brockman, fondatore di Edge, mi ha molto colpito.
Racconta proprio della nascita di Edge, e di come tutto il progetto si basi sull’importanza delle domande.

Brockman ha detto (più o meno):

Edge è il prodotto di un esperimento fallito, un esperimento artistico. Un artista ormai deceduto nel 1971 ha ideato il “centro mondiale delle domande”.
Per trovare una eziologia della conoscenza mondiale non si possono leggere 6 milioni di libri nella biblioteca di Harvard.
Si raccolgono le 100 menti più sofisticate del mondo, le si barrica dentro ad una stanza finché non si pongono le domande che in realtà pongono a loro stessi.
E questo vi dà un’eziologia della conoscenza mondiale che non possono darvi né i database né tutti i libri del mondo.
Io mi sono ispirato a questa idea 10 anni dopo. Ho creato il Reality Club che ha portato al sito web Edge.

Mi paiono un bel concetto ed una bella e fertile curiosità: che cosa si chiedono le grandi menti?

Io avrei anche un’altra curiosità: che libri leggono o hanno letto le grandi menti?
E, su questi libri, quali frasi sottolineano?
Su che cosa puntano la loro attenzione?

E forse nel nostro piccolo, (in vista di un periodo con dei ritmi di lavoro un po’ più rilassati) possiamo anche provarci a fare un cosa così.
Voi, che domande vi state ponendo? (Qualsiasi tipo di domanda…)
E che libri state leggendo?
E quali frasi sottolineate su questi libri?

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Per usare le parole dello stesso Ariely, gli esseri umani regolano i loro comportamenti in base ai parametri ai quali sono assoggettati. Tutto quello che misuriamo spingerà una persona a ottimizzare il suo punteggio su questa scala. Ciò che misuriamo è ciò che otterremo. Punto.

Se si vuole, quindi, cambiare il comportamento dei CEO bisogna cambiare il loro focus di interesse, e, quindi, ciò che abbiamo l’abitudine di misurare e monitorare.

Certo, misurare le performance con indicatori economico / finanziari è molto più semplice che trovare indicatori qualitativi condivisi.
Ma, conclude sempre Ariely, se misuriamo solo ciò che è più facile, finiremo col massimizzare solo ciò che è facile.

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Ci sono, infatti, delle condizioni in cui l’affrontare un MBA subito dopo la laurea può avere un senso, pur ammettendo che un’esperienza lavorativa precedente permette di contestualizzare al meglio l’apprendimento e, quindi, di trarre il massimo da ciò che la faculty può offrire (si hanno a disposizione, infatti, in questo caso, molti elenti in più rispetto al puro sapere universitario).
La precondizione è di avere già in mente che tipo di carriera si intende seguire.
Questa situazione, secondo Rostan, iniziare subito dopo l’univarsità un percorso MBA permette di iniziare la propria carriera partendo da un livello superiore, con un migliore salario e più responsabilità. Inoltre dedicare uno o due anni allo studio può essere meno complicato a 25 che a 30 anni, sia da un punto di vista personale che familiare. Anche dal punto di vista economico, il gap di salario può essere utilizzato per pagare più rapidamente il debito con la Business school.

Dall’altra parte, se rimangono incertezze sul tipo di carriera da intraprendere, allora è decisamente meglio fare esperienze che consentano di focalizzare il progetto di carriera, per poi utilizzare l’MBA come acceleratore nel momento in cui si è trovata la propria strada.

Un paio di considerazioni mie:

1. Contestualizzati in Italia forse alcuni di questi argomenti non sono così convincenti
2. Credo (e Rostan lo fa in alcuni punti dell’articolo) che pensare ad una soluzione mista che contemperi entrambe le esigenze potrebbe rappresentare un’opportunità di differenziazione dell’offerta da parte delle business school. Certo, serve un po’ di creatività per immaginare modelli che vadano al di là dei classici MBA full time o executive.

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1. Il futuro degli MBA
2. MBA or not MBA?
3. Un MBA rende migliore un CEO?

Del resto, Borges è un maestro proprio nel tracciare, attraverso le sue immagini e i suoi racconti, questo tipo di prospettive, che spesso sfociano nella vertigine.
So poco di letteratura: una cosa, però, mi affascina nel lavoro di Borges, ma anche in quello di Calvino e di altri scrittori: la loro capacità di portare nella dimensione narrativa concettualizzazioni complesse, e di renderle evidenti attraverso il raccontare.
Dieguez, però, sembra adombrare in una frase qualcosa di più.
Scrive, ad un certo punto:

Essendo una creazione letteraria di registro fantastico, Funes forse non è plausibile dal punto di vista scientifico. Molto più importante, sotto questo profilo, è il lavoro di scrittura di Borges, che rivela una conoscenza del soggetto profonda quanto quella dei ricercatori contemporanei. Il tema della memoria, e i testi classici che vi fanno riferimento, non gli era affatto ignoto. La struttura stessa del racconto è un ammirevole resoconto dei diversi meccanismi della memoria.

E prosegue descrivendo come la struttura del racconto vada a cogliere i meccanismi essenziali della memoria e dei differenti tipi di memoria, nel gioco tra la memoria dell’autore e quella, infallibile ma proprio per questo inutile, di Funes.
L’ibridazione dei linguaggi non è soltanto, dunque, nei contenuti, ma anche nella struttura stessa della costruzione letteraria.
Intendo dire che non è soltanto una questione di uso della lingua, ma di vera e propria azione sugli elementi di strutturazione narrativa.
Che, mi pare (e spero di non essere troppo vago), aggiunga qualcosa alla riflessione (e un po’ più di ammirazione per Borges e per chi, come lui, riesce in questo tipo di operazioni comunicative).
Si tratta di un pensiero ancora piuttosto informe, me ne rendo conto.
Per questo vi chiedo il vostro contributo.

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