Durante l'ultimo corso sulle tecniche di presentazione tenuto al MIP, abbiamo discusso parecchio di come un approccio pragmatico alla comunicazione consenta un cambiamento di visione rispetto a che cosa sia una buona presentazione e che cosa non lo sia.
Trovo che Peter Drucker abbia sintetizzato in maniera magistrale la questione: "Communication is what the listener does", la comunicazione è ciò che fa l'ascoltatore.

Durante i corsi sul public speaking, la comunicazione in pubblico e le tecniche di presentazione mi capita spesso di sottolineare l'importanza della metacomunicazione.
I migliori comunicatori che conosco, infatti, mi pare siano (quasi paradossalmente) più bravi nel gestire la metacomunicazione rispetto alla stessa comunicazione.
Innanzitutto, per metacomunicazione intendo la "comunicazione sulla comunicazione", vale a dire tutti quelle espressioni che hanno come obiettivo la creazione di una cornice di riferimento attorno alla situazione comunicativa, dettandone (in maniera più o meno esplicita) regole di interazione, regole di interpretazione, linee guida, aspettative.
In questo senso, è molto importante dedicare tempo ed energie per metacomunicare, e farlo in maniera strategica, tenendo sempre ben presenti gli obiettivi della presentazione.

Ho iniziato la lettura del libro di Umberto Santucci "Fai luce sulla chiave. Problem setting: l'arte di definire i problemi prima di risolverli".
La prefazione, di Dario Simoncini e Mariella De Simone, inizia con una storia tratta da C'è nessuno? di Jostein Gaardner.
Eccola:

«Puoi mangiare una mela» dissi porgendogli il frutto.
Sembrava che non ne avesse mai viste in vita sua: per un po' rimase incantato ad annusarla, poi si fece coraggio e le diede un morsettino.
«Gnam, gnam» disse con la bocca piena.
«È buona?» domandai.
Lui fece un profondo inchino.
Volevo sapere che gusto avesse una mela quando la si assaggiava per la prima volta, e insistei:
«Ti è piaciuta?»
Mika si inchinò a ripetizione. «Perché fai l'inchino?» domandai. Si inchinò di nuovo. Sbigottito da quel profluvio di cortesia, gli chiesi ancora una volta:
«Perché fai l'inchino?»
Ora fu lui a rimanere sbalordito. Credo non sapesse se doveva fare un altro inchino oppure limitarsi a rispondere.
«Nel posto da cui vengo ci inchiniamo sempre quando qualcuno fa una domanda acuta» spiegò. «E più profonda è la domanda, più profondo è l'inchino».
Non avevo mai sentito una cosa tanto strana: non riuscivo a capacitarmi che una domanda potesse meritare un inchino.
«E allora quando dovete salutarvi cosa fate?»
«Cerchiamo di escogitare qualcosa di intelligente da domandare» rispose.
«E perché?»
Fece un rapido inchino dato che gli avevo rivolto un'altra domanda, poi spiegò:
«Cerchiamo di pensare qualcosa di intelligente da domandare in modo da far inchinare l'altro».
Fui talmente colpito da quella risposta che, quasi senza volerlo, mi inchinai profondamente. Quando alzai lo sguardo, Mika si era infilato il pollice in bocca. Se lo tolse solo dopo un bel po'.
«Perché hai fatto l'inchino?» mi chiese allora quasi offeso.
«Perché hai risposto in modo molto intelligente alla mia domanda» spiegai.
Allora Mika con voce limpida e chiara scandì alcune parole che non ho mai più dimenticato:
«Una risposta non merita mai un inchino: per quanto intelligente e giusta ci possa sembrare, non dobbiamo mai inchinarci a una risposta».
Annuii con un cenno della testa, pentendomi immediatamente perché Mika poteva pensare che mi ero inchinato alla sua risposta.
«Chi si inchina si piega» continuò Mika. «Non devi mai piegarti davanti a una risposta».
«E perché no?»
«Una risposta è il tratto di strada che ti sei lasciato alle spalle. Solo una domanda può puntare oltre».

Devo ricordarmi, mentre progetto il prossimo percorso formativo, di cercare qualcosa di intelligente da domandare, piuttosto che qualche risposta intelligente da dare.
E, magari, cercherò anche di ricordare che questo blog dovrebbe essere un luogo di domande più che di risposte.
Per puntare oltre il tratto di strada che mi sono lasciato alle spalle.

Ci sono domande?

Su Mente & Cervello di marzo, la traduzione di un interessante articolo di Malcolm Gladwell per il New Yorker sui profiler, i superpoliziotti che, sulla base degli indizi lasciati sulla scena di un delitto, tracciano un profilo dell'autore del delitto stesso. Le conclusioni di Gladwell sono provocatorie: in realtà, non sono le capacità predittive e di lettura dei comportamenti a determinare il successo dei profiler (immortalati, tra l'altro, nella serie TV Criminal Minds), ma piuttosto la loro capacità di essere abilmente vaghi nel formulare i loro profili da un lato, e dall'altro la certezza che, all'interno delle descrizioni dei soggetti ignoti, quasi certamente verranno ricordati gli spunti corretti, e verranno dimenticati quelli sbagliati.
Gladwell chiama "Trucchi da cartomante" l'apparato di stratagemmi linguistici che contribuiscono, secondo lui, a rendere una previsione attendibile. Astrologi e sensitivi sono maestri in questi trucchi. Eccone alcuni esempi:

- Lo stratagemma dell'arcobaleno: un'affermazione che attribuisce al cliente un certo tratto di personalità, e contemporaneamente un tratto opposto (tipo: "Lei è una persona tranquilla e timida, ma se le va è capace di diventare l'anima di una festa").

- L'affermazione alla Jaques, che adatta le proprie previsioni all'età del soggetto

- L'affermazione alla Barnum, talmente generica da trovare tutti d'accordo,

eccetera

Questi stratagemmi linguistici si possono trovare descritti dettagliatamente nel libro del prestigiatore Ian Rowland The Full Facts Book of Cold Reading.

Il punto è, secondo Gladwell, che il profiling non è un trionfo della scienza forense. E', piuttosto, un trucco da salotto.

Tags: gladwell, profiling, scienza forense, stratagemmi linguistici

E' ricco di contenuti interessanti, il numero di dicembre di Harvard Business Review Italia.
A cominciare da un articolo di Peter Guber sullo storytelling.
Ecco i quattro ingredienti per una storia in grado di commuovere, di avvincere e di chiamare all'azione:

La verità per il narratore. Una storia deve innanzitutto incorporare i valori profondi e le convinzioni di chi la racconta, e trasmetterli in modo congruente e genuino.

La verità per il pubblico. C'è un patto implicito tra il narratore e il suo pubblico: le aspettative che il narratore genera nel pubblico devono essere esaudite. E per fare questo il narratore deve provare la propria storia, prima di raccontarla ad un pubblico, davanti a persone non direttamente coinvolte, in modo da valutare le loro reazioni e aggiustare man mano il tiro della narrazione, deve identificare le esigenze emotive del pubblico e soddisfarle con onestà, deve raccontare la storia in modo interattivo. Una grande storia, dice Guber, non è mai del tutto prevedibile con un'anticipazione logica, ma è accettabile con il senno di poi. Come dire, di fronte ad un finale ben riuscito: "Non ce lo saremmo mai aspettato, ma, una volta svelato, fila perfettamente".

La verità in quel momento. Il buon narratore non racconta mai la stessa storia nello stesso modo. La contestualizza, adattandola al momento. E per farlo sono necessarie da una parte un'ossessiva preparazione, dall'altra la capacità di improvvisare. E questo è soltanto apparentemente un paradosso.

La verità per la mission. Una storia deve essere in grado di trasmettere la passione per qualcosa di superiore, per i valori in cui si crede e che si desidera che gli altri facciano propri. Anche nell'età odierna, così cinica e concentrata su se stessa, le persone vogliono disperatamente credere in qualcosa più grande di loro, sostiene Guber.

Tutto questo perchè la capacità di narrare è una delle doti che più spesso si ritrova nei grandi leader.

Tags: Guber, storytelling, leadership

Nel mio intervento nel percorso formativo "Dalla verifica alla gestione" di cui ho parlato in precedenza, ho tratto un concetto da un articolo di Barry Schwartz apparso su Scientific American di luglio (ripreso anche dall'edizione italiana Mente & Cervello). Ecco il testo:

Immaginate che il nostro paese debba fronteggiare una misteriosa malattia asiatica, che - secondo le previsioni - potrebbe uccidere 600 persone. Per combattere l'epidemia, i responsabili governativi hanno proposto due programmi alternativi. Nel programma A, 200 persone saranno salvate; nel programma B c'è una probabilità su tre che 600 persone saranno salvate e due su tre che nessuna lo sarà. Di fronte alla scelta, il 72 per cento delle persone intervistate ha optato per il programma A, preferendo salvare con certezza 200 persone che rischiare di non salvarne nessuna.
Immaginate ora che gli stessi funzionari propongano altre due opzioni: secondo il programma C, 400 persone moriranno; secondo il programma D c'è una probabilità su tre che nessuno morirà e due su tre che tutte le 600 persone periranno. Di fronte a questi due scenari, il 78 per cento delle persone ha scelto D. Questo valore è in sintonia con i risultati di uno studio classico condotto dallo psicologo premio Nobel Daniel Kahneman, della Princeton University, e dal suo collaboratore storico, lo psicologo Amos Tversky.
Le due coppie di opzioni - A o B, e C o D - sono identiche: salvare 200 vite significa che 400 persone moriranno e - sia in B che in D - accettare una probabilità su tre di salvare tutti significa assumere due probabilità su tre che tutti muoiano. Qualunque sia la scelta, la logica dovrebbe essere la stessa. Come mai, allora, tendiamo a preferire A a B, ma facciamo la scelta contraria con C e D?
Secondo Kahneman e Tversky rispondiamo a scelte che implicano perdite, come nel caso di centinaia di vittime, in modo differente rispetto a quelle che prevedono guadagni, come il numero di sopravvissuti. Quando si tratta di scegliere tra esiti positivi, vogliamo andare a colpo sicuro (salvare 200 persone), mentre siamo più disposti ad assumerci rischi quando soppesiamo le perdite. È una tendenza psicologica che si può sfruttare formulando le opzioni in maniera calcolata. Dai primi studi di Kahneman e Tversky, condotti una trentina d'anni fa, i due ricercatori, e molti altri sulla loro scia, hanno scoperto diversi modi in cui il linguaggio influisce profondamente - e spesso in modo paradossale - sulle nostre scelte.

L'articolo prosegue con altri esempi di come elementi legati al "come" vengono poste le domande e le relative scelte influenzano il processo decisionale.
La conclusione, interessante, è che, di fronte ad una decisione, la nostra rappresentazione mentale è solitamente quella di un processo razionale in cui consideriamo vantaggi, svantaggi, preferenze, valorie e, quindi, scegliamo l'opzione preferita. Queste ricerche suggeriscono invece che le nostre preferenze (e i nostri valori) sono facilmente influenzabili a seconda di come viene formulata una domanda.

Schwartz conclude così:

Quando valutiamo qualcosa siamo alla mercè del contesto. [...] Se saremo vigili e controlleremo la confezione entro ci ci vengono proposte le opzioni, allora potremo constrastare alcuni effetti del contesto. Ma non riusciremo mai a coglierli tutti.

Tags: Barry Schwartz, decision making, contesto, parole, decisioni, valori

Emergo or ora dalla lettura di Perché? La logica nascosta delle nostre azioni quotidiane, di Charles Tilly.
In alcuni punti i ragionamenti di Tilly mi sono parsi un po' farraginosi, ma nel complesso la struttura del libro è davvero interessante, e la scrittura sempre agile e, a tratti, divertente.

La tesi di fondo del libro è che il processo del "rendere ragione", dello "spiegare il perché" non trova le sue radici nel desiderio di conoscenza, di verità, di coerenza. Piuttosto, quando un individuo indica le ragioni di qualcosa, sta compiendo un vero e proprio processo di negoziazione sociale. Attraverso il tipo di spiegazione scelta sta definendo, consolidando o riallacciando la propria relazione con l'altro (o gli altri).

In generale, le spiegazioni e le ragioni fornite ricadono in quattro tipologie generali, che Tilly definisce così:

Convenzioni: ragioni convenzionalmente accettate per spiegare le negligenze, i cambiamenti, le peculiarità distintive o la fortuna: il mio treno era in ritardo, è finalmente arrivato il tuo turno, ha una buona educazione alle spalle, è soltanto un uomo fortunato, e così via.

Storie: racconti che offrono una spiegazione causa-effetto per spiegare fenomeni insoliti o eventi eccezionali come la catastrofe dell'11 settembre, ma anche il tradimento di un amico, la vincita di un grande premio o l'incontro con un ex compagno di classe in Egitto, alle piramidi, vent'anni dopo il diploma.

Codici: governano azioni come le sentenze giuridiche, le penitenze religiose o il conferimento di medaglie.

Spiegazioni tecniche di quanto viene indicato nelle prime tre categorie: per esempio, le diverse possibili ragioni che un ingegnere strutturale, un dermatologo o un ortopedico pongono a spiegazione dei fenomeni oggetto dei loro studi, nel momento in cui si propongono di identificare delle precise connessioni tra effetti e cause.

I diversi tipi di spiegazione si possono classificare così:

Da un lato troviamo, quindi, le spiegazioni "popolari", dall'altro le spiegazioni specialistiche, mentre, leggendo dall'alto in basso, nella parte alta le spiegazioni basate sulle semplici associazioni, nella parte bassa quelle basate sul rapporto di causalità.

Questi tipi di spiegazioni, quindi, si intrecciano profondamente ai rapporti interpersonali. Citando direttamente Tilly:

All'interno dei loro specifi ambiti di competenza, quando si tratta di render ragione i professionisti promuovono e fanno rispettare la priorità dei codici e delle spiegazioni tecniche sulle convenzioni e le storie. [...]
In particolare, i professionisti tendono a sviluppare una certa abilità nel tradurre le convenzioni e le storie nei termini dei loro idiomi preferiti, e nell'istruire altre persone a collaborare a quest'opera di traduzione. [...]

In un dato contesto sociale, di conseguenza, quanto più la specializzazione delle conoscenze si fa marcata, tanto più risulterà accentuata la predominanza di codici e spiegazioni tecniche. Le aule dei tribunali, i laboratori e gli ospedali dimostrano ampiamente questo principio. Spesso noi esterni percepiamo questo fare affidamento sui codici e sulle spiegazioni tecniche come un mero ricorso a espressioni gergali, se non come un'opera di mistificazione.

Finché le relazioni tra chi parla e chi ascolta sono distanti e/o chi parla occupa un grado sociale superiore, costui tenderà a servirsi di formule anziché di spiegazioni causa-effetto. [...]
Chi ricorre alle formule sta quindi rivendicando la propria superiorità e/o la distanza del rapporto. [...]
Di solito, chi ascolta si oppone a tali rivendicazioni - quando lo fa - chiedendo delle spiegazioni causa-effetto. [...]
Tali domande assumono tipicamente la forma di espressioni di scetticismo riguardo alle formule indicate, congiunte alla richiesta di spiegazioni più dettagliate sul come e sul perché Y si è di fatto verificato. [...]

Nel caso di codici presentati con la forza dell'autorità, tuttavia, un ascoltatore preparato può anche mettere in discussione le ragioni indicate prendendo a propria volta il codice e dimostrando che il suo interlocutore lo ha usato impropriamente. [...]

Anche in presenza di una situazione di distanza e/o di disuguaglianza tra gli interlocutori, qualora chi ascolta abbia il palese potere di influire sulle successive sorti di chi parla, quest'ultimo passa dalle formule alle spiegazioni causa-effetto.

Tags: Charles Tilly, comunicazione, convenzioni, codici, storie, spiegazioni tecniche

Ieri Michael Jacobides ha parlato, a Bologna, di come "Ideare e strutturare un vantaggio competitivo in uno scenario dinamico". Speech interessante.
Ha concluso raccontando di un esperimento (mi pare) istruttivo.

In una gabbia, 5 scimmie e, al centro, un piedistallo che permette di raggiungere delle banane appese al soffitto.
Quando una delle scimmie tenta di prendere le banane, tutte vengono investite da un getto di acqua fredda, che impedisce loro di raggiungere le banane.
Dopo alcuni tentativi, appena una scimma tenta di arrivare alle banane, le altre glielo impediscono per non essere spruzzate. Il risultato è quindi che nessuna tenta più di arrivare alla frutta.
Successivamente, una scimma viene tolta dal gruppo e ne viene inserita una nuova, che tenta subito di raggiungere le banane e, naturalmente, viene aggredita dalle altre, senza, peraltro, capire perchè.
Si procede qundi ad un altro avvicendamento. La scimmia cambiata in precedenza partecipa all'aggressione della nuova arrivata, anche se non ha idea del motivo.
Dopo aver cambiato tutte le scimmie (nessuna, quindi, è mai stata bagnata), tutte queste continuano ad aggredire le nuove arrivate che tentano di raggiungere le banane, sempre senza sapere perchè.

Non ho trovato la fonte da cui è tratto questo esprimento. Mi pare, però, una bella metafora. E che molti manager dovrebbero conoscerla.

Tags: management, scimmie, cambiamento, schemi mentali, resistenza al cambiamento

In questo articolo di BBC News, il racconto di come un sindaco russo abbia bandito alcune frasi dal linguaggio degli impiegati del suo comune.
Eccone alcuni esempi:

"Non c'è denaro"
"Che cosa ci posso fare?"
"Stiamo pranzando"
"La giornata lavorativa è terminata"
"Qualcun altro ha i documenti"
"Non lo so"

Il sindaco sostiene di avere stilato la lista perchè stanco di sentire persone dire che i problemi sono impossibili da risolvere, invece che ipotizzare soluzioni.

Resta da stabilire se l'imposizione per decreto sia il più efficace dei mezzi per indurre i collaboratori ad assumersi responsabilità ed evitare gli scaricabarile. Ma, certo, un pensierino...
E tu, che frase bandiresti?

Tags: BBC news, problem solving, scuse
Articolo segnalato da Knowhr

Su Mente e cervello di luglio, un tributo di Nicola Nosengo a Paul Watzlawick.

Paradossi e cambiamenti

Un ricordo di Paul Watlzawick, esponente della scuola di Palo Alto e pioniere della terapia breve strategica: le sue intuizioni hanno rivoluzionato il rapporto tra terapeuta e paziente, spingendo il malato a scardinare con la logica gli schemi che caratterizzano il suo disturbo.

Sottoscrivo alla lettera.

Tags: watzlawick, mente e cervello, terapia breve strategica