Luca Baiguini

Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

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Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Workaholics, ossia persone per cui lavorare non è una scelta, ma una necessità interiore a cui non si può sfuggire.
Su Mente e Cervello di marzo, un articolo di Andrea Castiello d’Antonio illustra caratteristiche e rischi di questa patologia.
Il tratto più subdolo della dipendenza da lavoro è il suo essere congruente (al contrario della maggior parte delle altre dipendenze) con le aspettative sociali: essere produttivi, infatti, è una delle attese più pressanti della società in cui viviamo.

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Il brainstorming è probabilmente una delle tecniche creative di gruppo più note e citate, e si basa sull’assunto che se lavorano in gruppo su un’idea le persone siano più produttive che lavorandoci da sole.
In realtà, diverse ricerche dimostrano come le persone siano normalmente in grado di produrre molte più idee se sono da sole piuttosto che in un gruppo.
La falsa credenza che le persone siano più creative quando stanno in gruppo viene detta dagli psicologi “illusion of group of productivity“.
La domanda è: perché questa illusione è così radicata?

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Su Time, un interessante resoconto di una ricerca svolta alla University of California, Berkeley da Cameron Anderson e Gavin Kilduff.
Lo studio mostra come i gruppi scelgano i loro leader sulla base di quanto ogni persona contribuisce alla discussione nel gruppo, anche quando questi contributi non dimostrano una reale competenza delle persone stesse.

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Quello dei conflitti tra colleghi dovuti a personalità difficilmente compatibili è un tema vasto, che incide pesantemente sulla qualità del lavoro ed il clima dei team.
Judith Sills ne parla su Psychology Today, in questo articolo.
Sarebbe bello, dice, se le persone nascessero con un loro libretto delle istruzioni, in cui leggere quale sia il modo migliore per stabilire con loro una relazione costruttiva.
Purtroppo (o per fortuna, aggiungo io) non è così, anche se qualcuno ha tentato di surrogare questa mancanza.

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Anche quest’anno (di quella del 2008 ho dato conto qui) ecco arrivare la classifica (redatta da Great Place to Work) dei migliori ambienti dove lavorare.
Su Il mondo in edicola un articolo ampio è dedicato alla classifica ed ai criteri con cui è stilata.

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Durante le ultime settimane ho tenuto un paio di incontri formativi (4 ore ciascuno) frutto della partnership tra Mindpoint e l’Ordine dei Dottori e Ragionieri Commercialisti di Brescia.
Il titolo dell’intervento era: Priorità 1: il Tempo. La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori.
Alle due sessioni hanno partecipato circa 200 commercialisti in totale.
Condivido le slide dell’evento, che mi è parso molto interessante.

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Chi ha seguito le mie sessioni formative sa che mi capita spesso di raccontare storie tratte dai film di animazione, specialmente di quelli prodotti da Pixar.
Mercoledì sera ho accompagnato moglie e figlie (o loro hanno accompagnato me?) alla proiezione di WALL-E.
Mi è parso un capolavoro. I primo 45 minuti (nei quali non viene pronunciata una parola, se non i nomi dei due protagonisti) sono da antologia.
E mentre tornavo a casa mi sono ricordato che HBR Italia, proprio nel numero in edicola in questi giorni, riporta un articolo di Ed Catmull, co-fondatore e presidente di Pixar.

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In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.