[...] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

Mi piace molto l’approccio di ricerca di Teresa Amabile: la trovo una delle studiose più interessanti e originali che mi sia capitato di leggere ultimamente.

La conseguenza del principio del progresso è che i manager che vogliano motivare i collaboratori devono fare essenzialmente due cose:

• mettere a disposizione catalizzatori e stimoli che consentano di fare progressi (anche piccoli)
• rimuovere gli ostacoli e gli inibitori che si traducono battute d’arresto nei progressi stessi

Interessante anche il commento di Edoardo Cesarini, che mette insieme in una matrice due elementi: il grado di stimolo che un lavoro può offrire e il numero di progressi che si ottengono, per poi delineare le quattro situazioni (Motivazione, Demotivazione, Frustrazione e Inerzia) che derivano dalla combinazione di questi fattori:

Infine, le conclusioni dell’articolo:

[...] l’implicazione più importante del principio del progresso è questa: supportando le persone e i loro progressi quotidiani in un lavoro significativo, i manager migliorano non solo la vita lavorativa interiore dei propri dipendenti, ma anche la performance di lungo  termine dell’organizzazione [...]

[...] Una seconda implicazione del principio del progresso è che i manager non devono preoccuparsi di leggere nella psiche dei lavoratori o di manipolare complicati schemi di incentivazione per fare in modo che siano motivati e felici. Se mostrano un minimo di rispetto e in considerazione, possono concentrarsi nel facilitare il lavoro.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare
2. Hackman sul teamwork
3. Bastone e carota

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

Infine, ecco le 8 pratiche:

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Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

1. Conosci quali sono i criteri decisionali dell’organizzazione

È inutile stimolare idee che, di per sé, non saranno realizzabili perché vanno al di fuori degli steccati decisionali dell’azienda.
Esplicitare i vincoli entro i quali il processo creativo deve svolgersi è un modo per indirizzarlo.

2. Fai le domande giuste

Al contrario di quanto molti pensano, una struttura favorisce il processo creativo e lo indirizza. Brainstorming troppo destrutturati raramente portano risultati tangibili.
Il modo più immediato per conferire struttura è formulare domande con due caratteristiche:

1. Devono forzare i partecipanti ad assumere prospettive nuove e non familiari.
2. Devono limitare lo spazio concettuale che il team esplorerà, senza essere tanto restrittive da forzare verso particolari tipi di risultati.

3. Scegli le persone giuste

Non sulla base del posto occupato sull’organigramma, ma sulla base della loro capacità di rispondere alle domande di cui sopra.

4. Divide et impera

Non tutta la sessione di brainstorming va affrontata con il gruppo al completo. Anzi, è funzionale alternare ai momenti di plenaria frequenti momenti di brainstorming in piccoli gruppi (da 3 a 5 persone) che rispondano a domande specifiche.

5. Pronti, via!

Prima di iniziare, visto che molto spesso le persone sono abituate al brainstorming inteso in modo tradizionale, è bene esplicitare il setting di questo nuovo modo di procedere, spiegando la tipologia di domande e di lavoro che aspetta il gruppo.

6. Impacchetta

Alla fine del brainstorming, non è bene votare l’idea migliore. Piuttosto, la cosa migliore è mettere in ordine all’interno dei sottogruppi le idee, condividerle, e, soprattutto, rendere esplicito il processo attraverso il quale, a valle della sessione, si sceglieranno le idee migliori e più praticabili.

7. Dai un follow-up al più presto

È bene che chi ha partecipato al brainstorming riceva un feedback sulle idee generate, anche se negativo.
Qualsiasi tipo di follow-up, anche quello che dà notizie non positive sul processo di decision making generato dalle idee, è meglio che lasciare cadere le idee nel vuoto.

E, infine, la conclusione dell’articolo:

Il brainstorming tradizionale è veloce, furioso e alla fine superficiale. Sostituendo questa tecnica tradizione con un approccio più focalizzato e basato sulle domande, i senior manager possono riuscire ad ottenere in maniera tangibile idee migliori dai loro gruppi.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Critica del brainstorming

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

Elenco alcuni di questi concetti:

• in qualsiasi programma formativo, un professore che non fa bene il suo lavoro crea un problema, ma c’è rimedio. Quando un programme manager non fa bene il proprio lavoro, il danno è irreparabile.
• i programme manager sono responsabili di ogni cosa, dalla più minuta alla più importante, sono la chiave perché in un qualsiasi programma formativo tutto vada liscio. Il che significa che il loro ruolo è visibile quasi soltanto quando qualcosa non funziona.
  Il paradosso sta, quindi, nel fatto che meglio svolgono il loro ruolo, e meno sono visibili.
• i programme manager hanno a che fare con tutti gli stakeholder: gli studenti, la faculty e tutti i diversi dipartimenti dell’organizzazione.
  E devono il più delle volte confrontarsi con ciascuno da una posizione debole nella mappa del potere.
• Nel loro lavoro l’aspetto più importante ha spesso a che vedere con il creare un’atmosfera positiva, di fiducia e confidenziale. Il punto critico è la capacità di assemblare un team, che spesso è il fattore critico di successo di un programma di questo tipo.

E la conclusione, implicita nel titolo dell’articolo: più spesso di quanto si pensi le guerre si vincono con la fanteria.

Una nota finale: nella mia esperienza (specialmente al MIP) ho avuto modo di ammirare ottimi programme manager al lavoro. Donne, per lo più.
Non credo sia un caso.

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Sono andato, allora, a rileggermi un articolo pubblicato su McKinsey Quarterly qualche giorno fa, che focalizza proprio questo punto.

Il ragionamento prende le mosse da una ricerca che dimostra come i knowledge worker passino circa la metà del loro tempo a gestire interazioni, e, quindi, l’obiettivo delle organizzazioni di questo tipo dovrebbe essere quello di eliminare tutti i vincoli che impediscono questa comunicazione.
Per prima cosa, quindi, si dovrebbero mappare questi vincoli, per poi varare progetti (e indicatori) che puntino a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle interazioni tra i collaboratori.

Le barriere individuate sono di quattro tipi:

• Le barriere fisiche e tecnologiche
  Sono quelle che hanno a che vedere con la distanza fisica, i diversi fusi orari, la mancanza di ergonomia degli strumenti e delle tecnologie di comunicazione, eccetera.
  Uno dei rimedi messi in campo in questo senso è quello delle cosiddette “comunità di pratica”.
• Le barriere sociali e culturali
  Sono quelle che hanno a che vedere con le rigide barriere gerarchiche e gli incentivi inadatti a spingere le persone alla collaborazione.
  Ad aiutare, in questo caso, può essere la creazione e la condivisione di case studies focalizzati sull’organizzazione, che ne facciano comprendere (anche ai neoassunti) valori, processi e norme.
• Barriere contestuali
  Sono quelle barriere che impediscono la condivisione della conoscenza tra campi diversi dell’organizzazione. Le differenze di linguaggio e di priorità tra le diverse parti possono essere, in questo senso, un vincolo molto rilevante.
  La promozione di momenti di condivisione delle pratiche tra i diversi contesti può essere d’aiuto, oltre naturalmente alla job rotation.
• La barriera del tempo
  L’ostacolo finale è il tempo, o, meglio, la percezione di mancanza di tempo.
  In questo caso, potrebbe essere utile fare in modo che alcune persone siano scaricate dal peso delle interazioni, per caricarlo invece su altre che abbiano tra le loro priorità proprio il knowledge sharing.

Al di là di questi suggerimenti (dettagliati meglio nell’articolo originale), comunque, resta una traccia di percorso di miglioramento: acquisire la consapevolezza dell’importanza del tema dell’interazione, individuare i vincoli e le barriere, lavorare alla loro eliminazione.

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Il tema ha, mi pare, una stretta attinenza con le metodologie di mapping (che ho illustrato qui).
E, come sottolinea anche l’autore, alcuni software possono offrire un supporto davvero notevole a questo tipo di processi.

Nel post che ho citato suggerivo come una operazione di mapping efficace presenta almeno due caratteristiche:

Per quanto riguarda gli obiettivi, invece, del mapping in un processo fluido come può essere quello di una riunione o di un brainstorming, credo si possano riassumere in:

• aiuta a tenere traccia dei punti nodali e dei collegamenti
• fare da riferimento visuale per obiettivi e piani d’azione (anche post-evento)
• aiutare la memorizzazione e il ricordo
• aumentare il coinvolgimento e l’interazione
• produrre stimoli multisensoriali

Si deve tenere conto che, se la logica è quella del mapping e della visualizzazione, la forma e l’eleganza grafica sono una parte importantissima del processo.

McGinn, infatti conclude:

Jason Dirk, responsabile della formazione in Kraft, dice che la verbalizzazione grafica tiene le persone interessate e coinvolte a due livelli. «C’è la curiosità immediata che nasce osservando questa persona mentre disegna», osserva Dirk, dopodiché i partecipanti possono studiare più dettagliatamente il disegno. «Gli artisti sono in grado di scendere molto in profondità»

Sono reduce da un’esperienza in cui un team di colleghi ha presentato un progetto utilizzando uno strumento di mapping e l’entusiasmo con cui me ne hanno parlato mi porta a credere che su questo filone ci sia un fertile cammino da percorrere.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Mapping
2. Appunti sui tovagliolini
3. Il principio del progresso

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

Come prevenire una situazione di questo tipo?
Petty suggerisce sei passi da compiere:

1. Anticipare il Groupthink nella propria analisi dei rischi.

2. Limitare il numero di partecipanti ad un gruppo a meno di dieci persone, e, soprattutto, definire regole e modalità di inclusione, visto che questo limita la possibilità di fare pressione alla ricerca del consenso.

3. Invitare persone che possano fornire un parere esterno in varie parti del processo, stabilendo come proteggere questi esterni dalle pressioni e come, successivamente, incorporare i loro suggerimenti.

4. Allungare la fase della discussione, usando metodologie strutturate di verifica della questione. In particolare, è utile ritardare il momento del giudizio, utilizzando metodologie, come per esempio I sei cappelli per pensare, che consentono un processo di discussione strutturato.

5. Sviluppare una seconda soluzione. Si può anche sfidare il team assumendo che il management rifiuterà la prima soluzione. In questo modo si stimola la ricerca di una soluzione alternativa e ci si prepara a difenderla.

6. Istituire un avvocato del diavolo. Una persona che, per partito preso, punti la sua attenzione sulle criticità e sui punti deboli del pensiero o del progetto del gruppo può fare da contraltare al conformismo.

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• Tempo & organizzazioni
• Sei miti da sfatare sulla creatività
• Creatitivà e tempo
• Time management e comunicazione circa il tempo
• Leadership e tempo

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!

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Ecco un elenco ed una sintesi di queste linee guida, ciascuna corredata da una citazione tratta dalle interviste stesse:

1. Affrontare la realtà
   Interrogati sempre se l’effetto alone di un business o di una situazione non ti stia accecando rispetto a ciò che c’è all’orizzone
   (Herbert Henkel)
   
   Guardare al futuro con senso critico richiede coraggio.
   Il punto su cui Henkel e altri intervistati hanno insistito ha a che vedere con quanto sia difficile per un leader intraprendere delle azioni (e convincere gli altri a seguirlo) quando un business sembra essere solido.
   Oltre al coraggio, anticipare la realtà significa mettere in campo meccanismi e modelli di governance che permettano alle organizzazioni di confrontarsi con scenari molto diversi dalle aspettative ordinarie. Un sistema di monitoraggio che raccolta i segnali di allarme è importantissimo, così come lo è un ambiente che favorisca diverse interpretazioni dei segnali stessi.
    
2. Nei meeting del board, mettere la strategia al centro
   Il board è stato coinvolto pesantemente nella formulazione della strategia insieme con me, e noi abbiamo una strategia migliore per questo motivo
   (Bill Nuti)

   Molti CEO sottolineano la necessità di una comunicazione frequente e aperta con i membri del Board. Anche il contenuto delle comunicazioni si è evoluto: le questioni che riguardano la strategia non possono più essere confinate ad una sola riunione annuale: devono diventare oggetto di scambio frequente e informale.
    

3. Essere trasparente con i collaboratori…
   Il solo modo per affrontare l’incertezza è comunicare e poi comunicare. E quando pensi di averlo ormai fatto con tutti, allora comunica qualcosa di più.
   (Terry Lundgren)

   Essere aperti nella comunicazione di ciò che sta accadendo all’interno dell’organizzazione è anche una questione di integrità: i collaboratori meritano onestà.
   L’apertura genera rispetto, fiducia, solidarietà: merce di cui c’è grande bisogno nei momenti duri della vita dell’organizzazione.
   Inoltre, l’apertura fa in modo che ciascun collaboratore comprenda quale tipo di contributo ci si attende da lui.
    

4. … e con gli investitori
   La nostra policy è: “Nel dubbio, comunica”. Noi vogliamo sempre condurre i nostri affari con integrità e schiettezza
   (Ron Sugar)

   Con un’avvertenza: non focalizzare l’attenzione soltanto sul breve periodo, ma sottolinere anche le strategie di medio-lungo periodo (che spesso si basano su sacrifici nel breve).
    

5. Costruire e proteggere la cultura
   Rimani focalizzato su cultura, persone, valori: è l’area che più facilmente viene compromessa in questo ambiente
   (Eric Foss)
    
6. Mantenere la fede nel futuro
   Se non investi nel futuro e non pianifichi per il futuro, non ce ne sarà uno
   (George Buckley)
   
   La maggior parte dei CEO intervistati hanno sottolineato che una crisi come questa nasconde grandi opportunità, e sono determinati nell’assicurare che le loro aziende emergeranno dalla crisi con un vantaggio competitivo.

Per concludere, nessuno dei leader intervistati ha sostenuto di aver fatto qualcosa di rivoluzionario.
Sono stati, semplicemente, risoluti nel perseguire questi principi.

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Altri articoli sullo stesso tema:

1. La crisi come occasione di apprendimento e crescita
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Tempo, manager, organizzazioni

Ecco, in ordine sparso, alcuni spunti che fornisce l’intervista.

• È assolutamente necessario delimitare i team, in modo che tutti sappiano chi ne fa parte e chi no.
  Può sembrare un’indicazione banale, ma nella maggior parte dei casi questa condizione non si realizza.
• Le persone che non hanno la vocazione al lavoro di squadra vanno, semplicemente, escluse dai team.
• Non è vero che i team che lavorano in armonia sono i più produttivi.
  Si confondono causa ed effetto: è l’efficienza ed il raggiungimento dei risultati che crea un clima positivo, e non viceversa.
• Non è vero che team allargati siano migliori di quelli ristretti.
  La regola empirica è di costituire team che non arrivino a 10 persone.
• Le novità sono fonte di problemi per i team.
  Il problema non è che un team invecchi, ma che non abbia la possibilità di consolidarsi.
• I team hanno bisogno di un “deviante”, di una figura che contrasti la tendenza a volere troppa omogeneità (che limita creatività e apprendimento).
• Perfino il miglior leader non è in grado di far funzionare bene un team.
  Tutto quello che può fare è lavorare per aumentare le probabilità di successo.
  Ma è il gruppo stesso a determinare il proprio futuro.
• I primi minuti in cui si instaura un sistema sociale sono i più importanti: decidono che direzione prenderà il gruppo e che tipo di relazione si instaurerà tra team leader e squadra.
• I team leader sono come jazzisti: improvvisano.
• Nelle organizzazioni, l’attenzione alla dimensione individuale del collaboratore è una delle ragioni principali per cui i team non funzionano bene quanto potrebbero.

La conclusione a cui conducono queste affermazioni:

La difficoltà, per un leader, consiste nel trovare un equilibrio fra autonomia individuale e azione comune. Ciascuno dei due estremi è sbagliato, però in genere conosciamo meglio gli effetti collaterali che l’individualismo può produrre in un contesto organizzativo e tendiamo a dimenticare che i team, con la loro pervasività e capacità di controllo, possono essere altrettanto distruttivi e far sì che le opinioni, i contributi e il sapere dei singoli vadano perduti.

Food for thought, insomma.
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Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il principio del progresso
2. La leadership sull’esperienza
3. I team di Lazard