Luca Baiguini

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[...] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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Su McKinsey Quarterly, un articolo di Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne sul brainstorming, e sulle criticità del metodo e dell’approccio.
Gli autori partono dalla constatazione che la maggior parte delle sessioni di brainstorming si concludono con una sensazione di scarsa produttività e con frasi del tipo “Bene, è finita, ora torniamo al lavoro vero!”.

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

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Chiunque abbia avuto occasione di frequentare o di insegnare in un MBA (o in qualunque programma formativo lungo, che prevede l’intervento di un gran numero di docenti diversi) conosce l’importanza della figura del programme manager.

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

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In questi giorni ho assistito ad una sessione di brainstorming di un gruppo di knowledge worker che aveva come focus strumenti e pratiche per migliorare il loro coinvolgimento, la loro motivazione e, last but not least, la loro produttività.
Mi ha impressionato come la stragrande maggioranza delle proposte avanzate avesse a che vedere con la comunicazione e l’interazione tra loro e con le diverse parti dell’organizzazione.

Sono andato, allora, a rileggermi un articolo pubblicato su McKinsey Quarterly qualche giorno fa, che focalizza proprio questo punto.

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Su Harvard Business Review Italia di settembre ho trovato alcuni spunti interessanti.
Il primo: un articoletto intitolato “Stanchi di PowerPoint? Provate questa alternativa“.
Daniel McGinn parla di verbalizzazione grafica: tutte quelle tecniche e metodologie che hanno a che vedere con la visualizzazione grafica delle informazioni che possono emergere da un articolo, una riunione, un brainstorming, eccetera.
La tecnica è datata, ma, a quanto pare, la stanchezza per l’uso (e l’abus0) delle slide come strumento di supporto alle riunioni e alle presentazioni l’ha riportata in auge in molte organizzazioni.

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In un bell’articolo sul suo blog, Art Petty illustra i rischi del groupthink e sei strategie per evitare la tendenza al conformismo che è alla radice di questo bias.
La ricerca irrazionale e acritica del consenso, infatti, è l’essenza di questa trappola nel processo di decision making.
E il tutto si esplicita in una serie di caratteristiche:

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

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Sul blog di Harvard Business Publishing, un mio articolo su un tema che mi sta molto a cuore: la relazione tra comunicazione circa il tempo, leadership e dinamiche di gruppo.
L’articolo è in inglese, e ripropone in chiave un parte diversa (e più sistematica) quanto scritto in alcuni post precedenti:

• Tempo & organizzazioni
• Sei miti da sfatare sulla creatività
• Creatitivà e tempo
• Time management e comunicazione circa il tempo
• Leadership e tempo

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!

McKinsey Quarterly ha proposto qualche settimana fa un interessante articolo, frutto di una serie di interviste con 14 CEO di altreattante grandi aziende, per cercare di delineare alcune “lezioni di leadership” valide per tempi difficili come quelli che stiamo attraversando.
L’articolo non ha la pretenza di dare delle regole valide in qualunque realtà. Piuttosto, vuole mostrare come, dalle interviste, emerga un sostanziale accordo su alcuni principi che possono fungere da guida sui comportamenti da tenere nelle “stanze dei bottoni” e nell’interazione con collaboratori, clienti, investitori.

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Sul numero di luglio-agosto di HBR Italia Diane Coutu intervista il Prof. J. Richard Harckman circa le condizioni di efficacia dei team.
Hackman ha una visione controcorrente del lavoro in team, o, per lo meno, non accetta a priori l’idea secondo cui lavorare in team renda tutti più produttivi, più creativi e, in definitiva, anche più soddisfatti. Al contrario: spesso i team producono risultati assolutamente non all’altezza delle aspettative.
Quali sono, allora, le condizioni per fare in modo che un team esprima il suo potenziale?
E quali gli errori e le false credenze da evitare?

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