Qualche giorno fa, in una pausa di un viaggio di lavoro, l’ho visitato.

Il museo è davvero ben strutturato, con audioguida scaricabarile su device mobili (wifi gratuito su tutta la superficie del museo), sale con documentari multimediali, ricostruzioni in scala e a dimensione reale, laboratori, eccetera.
Un orgoglio, per gli svedesi.
Un paio d’ore davvero interessanti, per gli stranieri in visita.
Ora, nella storia del Vasa ci sono un sacco di elementi che si potrebbero sottolineare (la sfida dell’uomo alla natura, il prezzo dell’innovazione e del progresso, le falle – sic – nel processo di decision making e di costruzione, e chi più ne ha più ne metta).
Mi vorrei soffermare, invece, su una riflessione molto più marginale.
Il naufragio del Vasa non è quel che si dice un episodio esaltante nella storia di una nazione. Eppure, mi ha colpito sentire con quanto orgoglio (simpaticamente punteggiato con una buona dose di autoironia) la guida parlasse di questa nave. Certo, c’è tutto il vanto per l’operazione di recupero e restauro. Ma c’è anche, mi è parso, qualcosa di più. Un senso di appartenenza che si riconosce nel trasformare una potenziale umiliazione in un momento di ulteriore coesione e creazione di identità.
Il contrario, insomma, dell’autoflagellazione che, invece, spesso ci caratterizza.
E, devo dirlo, mi è piaciuto.

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Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

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Il tutto viene schematizzato da Steel più o meno così:

Il compito, in questo modo, viene, sotto determinate condizioni, eseguito spesso troppo vicino alla scadenza.

La formula della procrastinazione descrive la curva della motivazione come proporzionale alle aspettative moltiplicate per il valore (formula del valore atteso), ed inversamente proporzionale, invece, al prodotto di impulsività per ritardo.

Per impulsività si intende la difficoltà ad autocontrollarsi e a posporre una gratificazione: è l’incapacità di sopportare una sofferenza immediata in vista di una ricompensa nel futuro.
Il Ritardo misura proprio la distanza temporale tra il sacrificio e il godimento della ricompensa.

Il crescere di uno di questi due fattori impatta negativamente sulla motivazione.

La formula, in questo senso, è utile, perché prospetta quattro possibili fronti d’azione (in realtà sono tre, visto che sul ritardo è piuttosto difficile agire direttamente) contro la procrastinazione, ma, più in generale, per aumentare la motivazione.

Steel, nel suo libro, suggerisce alcune azioni.
La cosa che mi pare più interessante è il fatto che questa formula, letta in questo modo, porta ad aprire riflessioni sia sull’efficacia personale che sul tema della motivazione in ottica di team management.

Per chi, poi, volesse misurare e profilare la propria tendenza a procrastinare, sul sito di Steel, un test (in inglese) consente di soddisfare anche questa curiosità.

Che cosa ne pensate?

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1. Sono i progressi a motivare

[...] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

Mi piace molto l’approccio di ricerca di Teresa Amabile: la trovo una delle studiose più interessanti e originali che mi sia capitato di leggere ultimamente.

La conseguenza del principio del progresso è che i manager che vogliano motivare i collaboratori devono fare essenzialmente due cose:

• mettere a disposizione catalizzatori e stimoli che consentano di fare progressi (anche piccoli)
• rimuovere gli ostacoli e gli inibitori che si traducono battute d’arresto nei progressi stessi

Interessante anche il commento di Edoardo Cesarini, che mette insieme in una matrice due elementi: il grado di stimolo che un lavoro può offrire e il numero di progressi che si ottengono, per poi delineare le quattro situazioni (Motivazione, Demotivazione, Frustrazione e Inerzia) che derivano dalla combinazione di questi fattori:

Infine, le conclusioni dell’articolo:

[...] l’implicazione più importante del principio del progresso è questa: supportando le persone e i loro progressi quotidiani in un lavoro significativo, i manager migliorano non solo la vita lavorativa interiore dei propri dipendenti, ma anche la performance di lungo  termine dell’organizzazione [...]

[...] Una seconda implicazione del principio del progresso è che i manager non devono preoccuparsi di leggere nella psiche dei lavoratori o di manipolare complicati schemi di incentivazione per fare in modo che siano motivati e felici. Se mostrano un minimo di rispetto e in considerazione, possono concentrarsi nel facilitare il lavoro.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare
2. Hackman sul teamwork
3. Bastone e carota

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

Infine, ecco le 8 pratiche:

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La differenza tra vincitori e perdenti dipende da come si gestiscono le sconfitte.
Anche per le più grandi aziende e per i professionisti più avveduti, una lunga lista di successi è accompagnata da cadute, scivolate e piccoli passi indietro. [...]

Ecco perché ho coniato la legge di Kanter: “Qualsiasi cosa può apparire come un mezzo fallimento”. [...]

Vincitori di lungo periodo devono spesso affrontare gli stessi problemi dei perdenti di lungo periodo, ma rispondono in modo diverso [...]

La resilienza non è semplicemente una caratteristica individuale o un fenomeno psicologico: è sostenuta od ostacolata dal sistema circostante. I team che vivono in una cultura di responsabilità, collaborazione e iniziativa sono più portati a ritenere di poter affrontare qualsiasi tempesta.

 

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership sull’esperienza
2. A confronto con i modelli
3. Hackman sul teamwork

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

1. Conosci quali sono i criteri decisionali dell’organizzazione

È inutile stimolare idee che, di per sé, non saranno realizzabili perché vanno al di fuori degli steccati decisionali dell’azienda.
Esplicitare i vincoli entro i quali il processo creativo deve svolgersi è un modo per indirizzarlo.

2. Fai le domande giuste

Al contrario di quanto molti pensano, una struttura favorisce il processo creativo e lo indirizza. Brainstorming troppo destrutturati raramente portano risultati tangibili.
Il modo più immediato per conferire struttura è formulare domande con due caratteristiche:

1. Devono forzare i partecipanti ad assumere prospettive nuove e non familiari.
2. Devono limitare lo spazio concettuale che il team esplorerà, senza essere tanto restrittive da forzare verso particolari tipi di risultati.

3. Scegli le persone giuste

Non sulla base del posto occupato sull’organigramma, ma sulla base della loro capacità di rispondere alle domande di cui sopra.

4. Divide et impera

Non tutta la sessione di brainstorming va affrontata con il gruppo al completo. Anzi, è funzionale alternare ai momenti di plenaria frequenti momenti di brainstorming in piccoli gruppi (da 3 a 5 persone) che rispondano a domande specifiche.

5. Pronti, via!

Prima di iniziare, visto che molto spesso le persone sono abituate al brainstorming inteso in modo tradizionale, è bene esplicitare il setting di questo nuovo modo di procedere, spiegando la tipologia di domande e di lavoro che aspetta il gruppo.

6. Impacchetta

Alla fine del brainstorming, non è bene votare l’idea migliore. Piuttosto, la cosa migliore è mettere in ordine all’interno dei sottogruppi le idee, condividerle, e, soprattutto, rendere esplicito il processo attraverso il quale, a valle della sessione, si sceglieranno le idee migliori e più praticabili.

7. Dai un follow-up al più presto

È bene che chi ha partecipato al brainstorming riceva un feedback sulle idee generate, anche se negativo.
Qualsiasi tipo di follow-up, anche quello che dà notizie non positive sul processo di decision making generato dalle idee, è meglio che lasciare cadere le idee nel vuoto.

E, infine, la conclusione dell’articolo:

Il brainstorming tradizionale è veloce, furioso e alla fine superficiale. Sostituendo questa tecnica tradizione con un approccio più focalizzato e basato sulle domande, i senior manager possono riuscire ad ottenere in maniera tangibile idee migliori dai loro gruppi.

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1. Critica del brainstorming

Parto dalla domanda che ho lasciato nei commenti al post citato poco fa: vale la pena rinunciare a “spaccare il capello in quattro”, e, quindi, magari, anche a una quota di verità per creare momenti di celebrazione identitari?

Le risposte (a partire da quella della Meloni che ha dato origine al post, fino a quelle degli avventori del blog) mi pare propendano per il sì.

Mi chiedo, allora, quali siano le precondizioni per poter realizzare un’operazione (comunicativa) di questo tipo.

La prima premessa è quella di poter sfuggire, almeno in occasioni come queste, alla logica dell’amico-nemico tra le fazioni interne alla stessa identità.
Qualsiasi comunicazione a livello identitario, infatti, si fonda per buona parte su miti (spesso miti fondativi), metafore e simboli.
Ora, il disconoscimento del mito, della metafora o del simbolo smonta le basi stesse su cui si fonda la comunicazione identitaria.
Vale a dire che senza un terreno di non belligeranza concordato, non c’è spazio per celebrazioni di questo tipo.

Certo, c’è un modo semplice e veloce, all’interno di un gruppo come di una nazione, per disinnescare la dinamica amico-nemico all’interno: trovare un nemico esterno comune.
Costruire, quindi, un set da “fortino assediato”.
Allora, ogni distinzione (magari anche rilevante) diventa questione di lana caprina di fronte alle necessità della difesa del gruppo. E chi si permette queste distinzioni viene facilmente additato come alleato del nemico comune.

La rappresentazione del fortino assediato, però, non è che una tattica di breve periodo per creare consenso e identità, anche perché richiede una continua escalation nella rappresentazione parossistica del nemico come male assoluto. Altrimenti, prima o poi, a qualcuno viene la tentazione di mettere il naso fuori dal fortino per capire se questo nemico è poi così terribile.

Dato questo ragionamento minimo, però, giovedì ci converrebbe andarcene a lavorare.

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Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

Elenco alcuni di questi concetti:

• in qualsiasi programma formativo, un professore che non fa bene il suo lavoro crea un problema, ma c’è rimedio. Quando un programme manager non fa bene il proprio lavoro, il danno è irreparabile.
• i programme manager sono responsabili di ogni cosa, dalla più minuta alla più importante, sono la chiave perché in un qualsiasi programma formativo tutto vada liscio. Il che significa che il loro ruolo è visibile quasi soltanto quando qualcosa non funziona.
  Il paradosso sta, quindi, nel fatto che meglio svolgono il loro ruolo, e meno sono visibili.
• i programme manager hanno a che fare con tutti gli stakeholder: gli studenti, la faculty e tutti i diversi dipartimenti dell’organizzazione.
  E devono il più delle volte confrontarsi con ciascuno da una posizione debole nella mappa del potere.
• Nel loro lavoro l’aspetto più importante ha spesso a che vedere con il creare un’atmosfera positiva, di fiducia e confidenziale. Il punto critico è la capacità di assemblare un team, che spesso è il fattore critico di successo di un programma di questo tipo.

E la conclusione, implicita nel titolo dell’articolo: più spesso di quanto si pensi le guerre si vincono con la fanteria.

Una nota finale: nella mia esperienza (specialmente al MIP) ho avuto modo di ammirare ottimi programme manager al lavoro. Donne, per lo più.
Non credo sia un caso.

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Primo episodio.
Lunedì scorso, a Nove in punto (la trasmissione condotta da Oscar Giannino su Radio24), era ospite Giorgia Meloni, ministro della Gioventù. Tema: la Festa Nazionale del 17 marzo prossimo.

A Giannino, che argomentava ponendo alcune critiche alla decisione di indire una nuova Festa Nazionale e sulla scelta del 17 marzo, la Meloni risponde così:

… Le valutazioni che lei fa, Giannino, sia sul piano storico che culturale ed economico sono tutte valutazioni assolutamente interessanti.

Io penso, però, che ci sia una questione: noi, quando si tratta di questi temi, cioè quando si tratta di noi, dell’Italia, del senso di appartenenza, delle ragioni che ci legano, e del fatto che ogni tanto, come in qualunque grande Nazione del mondo, vale la pena di celebrarsi, noi facciamo esattamente quello che fa lei: spacchiamo il capello in quattro.
Stiamo a vedere se le date che abbiamo scelto sono le date perfette, se gli uomini erano uomini perfetti, se i nostri trascorsi storici erano all’altezza, se non valga la pena di farlo in un’altra maniera, se culturalmente sia quello l’elemento da valorizzare. Il che è straordinario, sicuramente. Però ci ha man mano tolto il gusto di celebrarci, che è parte del vivere comune di ciascuna nazione del mondo.

Secondo episodio.
Qualche settimana fa, stavo seguendo alla TV una partita di Volley tra Macerata e Trento. Durante un time-out nel quarto set, l’allenatore di Macerata e della Nazionale Italiana Mauro Berruto ha parlato con i suoi atleti più o meno in questo modo:

Vi voglio dire due cose. La prima… [e qui ha dato alcune indicazioni di carattere tecnico]
La seconda: siamo quasi riusciti a portarli al tie-break. Siamo ancora capaci di goderci un momento come questo? Siamo ancora capaci di godere e di gioire per un punto fatto bene? E allora facciamolo!

Le parole non erano esattamente queste, ma il senso, mi è parso, sì.

Che mi pare somigli a quanto detto dalla Meloni.

Mi sono chiesto, allora, quanto sia importante per un team, per un’azienda, per una nazione, ma anche per un individuo, conservare il gusto di celebrarsi, di gioire per un punto fatto bene.

Vi giro la domanda.

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