S. Alexander Haslam e Craig Knight, i due autori, illustrano una serie di sperimentazioni (alcune effettuate direttamente da loro, altre da gruppi di studio diversi) che dimostrano in che modo l’ambiente impatta sulla produttività, e quali siano le migliori soluzioni da adottare

In particolare, gli autori hanno distinto quattro possibili modi di arredare e disporre gli uffici:

• L’ufficio snello: uno spazio asettico che ospita soltanto gli oggetti necessari allo svolgimento dei compiti richiesti.
• L’ufficio arricchito: presenta gli stessi elementi di base, con in più alcuni abbellimenti (piante, riproduzioni artistiche, dipinti di grande formato, eccetera).
• L’ufficio autogestito: presenta gli stessi arredi dell’ufficio arricchito, ma questa volta la loro disposizione e il loro utilizzo viene lasciato alla libera iniziativa degli utilizzatori dell’ufficio.
• L’ufficio autoritario: si tratta di una situazione nella quale gli utilizzatori hanno avuto la possibilità di disporre a proprio piacimento oggetti e arredi, ma poi, con un intervento d’autorità, viene ricreata la stessa situazione dell’ufficio arricchito.

Gli esperimenti effettuati (pubblicati sul numero dello scorso giugno del “Journal of Experimental Psychology: Applied” hanno dimostrato come un ufficio arricchito possa aumentare produttività e benessere del 15%, un ufficio autogestito addirittura del 30%, mentre il set creato nell’ufficio autoritario riporta la produttività al livello dell’ufficio snello.

Questo dimostra come la creazione di un ambiente di lavoro accogliente influenzi positivamente la produttività e il benessere, ma come sia soprattutto la possibilità di “personalizzare” la propria postazione ad impattare in maniera decisiva.

L’articolo si conclude così:

Come mai le persone che lavorano in spazi ai quali si sentono personalmente legati sono più felici e produttive, e godono persino di miglior salute? Crediamo che quando una persona si trova a disagio nell’ambiente che ha intorno il suo senso di responsabilità diminuisce, non solo nei confronti di quello spazio ma anche verso il lavoro che svolge all’interno di esso.

Allestire gli uffici usando strategie che ignorano le preferenze personali e l’individualità degli impiegati può minare la produttività e la concentrazione, anche quando chi si occupa del progetto è animato dalle migliori intenzioni.

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Ecco, dunque, gli ingredienti necessari per sviluppare (e insegnare a sviluppare) il pensiero critico:

Mettere in discussione le idee date per scontate
I pensatori critici cercano il perché e il che cosa dietro alle cose.
Fanno, insomma, le domande giuste, prima ancora che dare le risposte giuste.

Adottare prospettive diverse.
Si tratta di trarre vantaggio dalla diversità e dai contributi che possono dare persone di genere, provenienza, esperienza diversi.

Vedere il potenziale
I primi due sono atteggiamenti di carattere deduttivo, ma i pensatori critici devono anche avere un lato creativo che permetta di vedere le opportunità dove altri vedono i problemi o gli ostacoli.

Gestire l’ambiguità
La complessità non lascia spazio alla presunzione di conoscere tutte le variabili. Per questo è necessario sentirsi a proprio agio anche in un ambiente in cui il cambiamento è la costante e sono richieste decisioni rapide.

Mi pare che questo articolo riassuma alcuni dei temi di fondo che animano i dibattiti su questo blog.
Mi ricorda in particolare alcuni post (vecchi e nuovi):

Ci si inchina solo alle domande – per la voglia di mettere in discussione le idee e le prassi consolidate
Sognatore, realista, critico – per la capacità di adottare prospettive diverse e di delineare mappe il più complete possibile del cambiamento
La matrice di processo – per la capacità di alternare stili deduttivi e stili creativi
Curiosità e self-control: doti da leader – per l’attitudine a convivere con l’ambiguità

Altri articoli sullo stesso tema:

1. A confronto con i modelli

Un set di questo tipo ha annullato completamente gli effetti della personalità delle interlocutrici, per concentrare l’attenzione soltanto sugli effetti delle altrui aspettative sul loro comportamento.

La risposta è stata affidata ad osservatori indipendenti che hanno messo in evidenza come le donne che stavano parlando con uomini che pensavano di aver di fronte studentesse attraenti hanno mostrato comportamenti molto più vicini a quelli che vengono associati (con uno stereotipo) alle persone attraenti: parlavano più animatamente e parevano godersi di più la conversazione.

E’ accaduto, quindi, che queste donne abbiano conformato il loro comportamento alle aspettative dei loro interlocutori.

Conclusione: le persone sono in grado di comprendere come gli altri le percepiscono e cambiano il loro comportamento per venire incontro a queste aspettative.
E questo non vale soltanto per l’attrattività, ma per ogni altro aspetto collegato con uno stereotipo.

La conseguenza, provocatoria, dello studio è, quindi, che le aspettative che ciascuno si forma su un’altra persona influenzano il comportamento di quest’ultima.
E questo spiega anche come le stesse persone evidenzino comportamenti diversi in situazioni sociali diverse.

Certo, capire che l’altrui comportamento è in parte dipendente dalle nostre aspettative è scoperta non da poco, come del resto rassegnarci al fatto che il nostro, di comportamento, è in parte determinato dalla visione stereotipata che gli altri hanno di noi.

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Sills narra di un’azienda nella quale ogni collaboratore porta una targhetta con il proprio nome ed una sigla di quattro lettere.
Le quattro lettere servono a definire e rendere esplicite agli altri le caratteristiche della sua personalità, secondo la scala Myers-Briggs.

Il conflitto tra tratti della personalità non conciliabili, quindi, è fonte di frustrazione e di sconforto, che spesso portano ad emettere giudizi definitivi ed etichette: “Non mi piace. Quello che non va in lui è…”.

Judith Sills invita, invece, a mutare prospettiva, creando una cultura che valorizzi le differenze di personalità.
Un po’ come nella strategia creativa di Walt Disney.

Ecco, dunque, i suoi consigli nel caso ci si trovi avvinghiati ad una relazione disfunzionale con un collega

1. Resisti alla tentazione di cercare alleati. È rassicurante trovare le prove che “non sono il solo a pensare che il nostro capo è un pasticcione disorganizzato“. Ma più si punta sul negativo, più questo negativo allunga le sue ombre sulla nostra stessa vita.
2. Focalizzati sui punti di forza. Ricorda a te stesso i contributi che il tuo avversario dà al team, all’azienda e specialmente, se riesci a trovarne, al tuo lavoro.
   Questo darà un taglio al tuo fastidio.
3. Cambia strada. Certi tipi di personalità premono dei bottoni talmente sensibili che non si è in grado di fare altro se non ritirarsi. Se non sei in grado di attenuare l’intensità delle tue reazioni, almeno riduci le occasioni di contatto.
4. Guardati allo specchio. Non tutti nel tuo ufficio sono colpiti dalla personalità dell’altro quanto te. Se sei in grado di comprendere la dinamica e la fonte della tua reazione, imparerai qualcosa di importante su di te.

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Ecco la definizione data da Dattner:

Il “Managerial User’s Manual” è un documento nel quale un nuovo leader descrive le sue preferenze ed il suo stile al suo nuovo staff. Il vantaggio di un manuale di questo tipo risiede nel fatto che fornisce una base per accelerare il processo di conoscenza.

Il contenuto di un manuale deve comprendere le cose a cui la persona dà valore, le cose che lo motivano, le aree di potenziale incomprensione. Per esempio, uno dei miei clienti ha scritto un manuale nel quale ha fatto sapere al suo team che il fatto che lui ponesse molte domande, non significava che fosse scettico circa le loro capacità: era semplicemente il suo stile.

In un certo senso, qualsiasi interazione tra un nuovo leader e il suo team può essere pensata come una comunicazione cross-culturale. Dopotutto, il nuovo leader arriva da una diversa cultura organizzativa, e magari anche da una diversa cultura nazionale.

Scrivendo un “manuale utente” nel quale vengono veicolate informazioni importanti su di sè, il rischio di malintensi che possono capitare diminuisce drasticamente.

E conclude

Di questi tempi, con molte persone che attraversano una transizione nella loro carriera dovuta ad un periodo economicamente difficile, scrivere un “Managerial User’s Manual” può essere un buon modo per impiegare il proprio tempo, non solo perché quando troveremo il nostro prossimo lavoro questo potrebbe essere un buono strumento, ma anche perché prima di un processo di selezione, prendersi il tempo per riflettere sul proprio stile e le proprie preferenze può rendere più semplice la preparazione di un colloquio, nel quale il candidato potrebbe mostrare consapevolezza di sè e doti di leadership.

Sul sito di Dattner è anche possibile trovare un esempio di “Managerial User’s Manual“

Commenti o esperienze su questo strumento?

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La prima: i "bias di conferma" (cioè quei processi mentali che consistono nel prendere atto delle informazioni ricevute e selezionarle in modo da porre maggiore attenzione e, quindi, attribuire maggiore credibilità a quei dati che confermano le proprie credenze e, viceversa, ignorare o sminuire quelli che le contraddicono) sono un meccanismo potentissimo di rinforzo del pregiudizio.

La seconda: bisogna distinguere tra atteggiamenti consci (quello che "scegliamo" di credere) e atteggiamenti inconsci (le associazioni immediate, automatiche, che facciamo prima di avere il tempo di pensare). L’Implicit Association Test, dimostra che non sempre questi ultimi vanno esattamente d’accordo con i primi.

La terza: nella comunicazione (anche, e forse soprattutto, in quella interculturale) è importantissimo saper distinguere i messaggi che riguardano la relazione dai messaggi che riguardano il contenuto. Comprendere quanto le intenzioni comunicative di un interlocutore riguardino il contenuto (ciò che sto dicendo) o quanto riguardino la relazione (le dinamiche di potere, di leadership, di status…) consente di relazionarsi in maniera efficace ed appropriata.
Succede, invece, concentrare tutta la propria attenzione di ascoltatori sui contenuti, senza comprendere il messaggio relazionale. Questo, di solito, è un buon modo per alzare barriere.

Successo anche a voi?

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In "The fact & the book", semplicemente, vengono accostati un fatto ed un libro. O, almeno, alcune righe di un libro. Per stimolare la riflessione e, per chi lo desidera, il dibattito. Potete commentare, oppure aggiungere altri fatti a questo libro, o altri libri a questo fatto…

The fact
Si chiama “Diversity Management”.
Si tratta di adottare una serie di strategie per valorizzare una forza lavoro sempre più diversificata per età, genere, razza, cultura. Tutto questo nella convinzione che un’azienda multiculturale può contare su un potenziale di innovazione, creatività e allineamento ai valori e alla mission più elevati rispetto ad un’azienda monoculturale.
Le differenze possono fare la differenza, insomma.
Fusioni, acquisizioni, outsourcing, partnership e reti di imprese hanno reso ancora più esplicito il bisogno di questi metodi nelle grandi aziende.
È nato a metà degli anni ’90 negli Stati Uniti. Si è diffuso in Europa. Anche (poco) in Italia.

The book
[…] Negli ultimi anni alcuni psicologi hanno iniziato a interessarsi più da vicino al ruolo che questi tipi di associazioni inconsce – o, come preferiscono chiamarle, “implicite” – svolgono nelle nostre convinzioni e nel nostro comportamento, e gran parte del lavoro si è focalizzato su uno strumento affascinantissimo detto IAT (Implicit Association Test).
Lo IAT, elaborato da Anthony G. Greenwald, Mahzarin Banaji e Brian Nosek, si basa su un’osservazione apparentemente lapalissiana, ma ugualmente profonda. Noi operiamo molto più velocemente connessioni fra due idee già accoppiate nella nostra mente che fra idee il cui accoppiamento non ci è famigliare. […]
L’aspetto inquietante di questo test è che rivela come i nostri atteggiamenti inconsci possano essere del tutto incompatibili con gli atteggiamenti consci che professiamo. Dei cinquantamila afroamericani che si sono finora sottoposti allo IAT sulla razza, per esempio, circa la metà hanno rivelato, come me, associazioni positive più forti con i bianchi che con i neri. Poteva essere altrimenti? Viviamo negli Stati Uniti, circondati ogni giorno da messaggi culturali che collegano il bianco al bene. «Le associazioni positive con il gruppo dominante non si scelgono» dice Mahzarin Banaji, docente di psicologia a Harvard e uno dei responsabili della ricerca IAT. «Ti sono richieste. Tutt’intorno a noi quel gruppo è accoppiato con cose buone. Apri il giornale, accendi la televisione, e non puoi evitarlo.»

In un batter di ciglia
di Malcolm Gladwell
Mondadori, 2005

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