Luca Baiguini

Sul numero di luglio-agosto di HBR Italia Diane Coutu intervista il Prof. J. Richard Harckman circa le condizioni di efficacia dei team.
Hackman ha una visione controcorrente del lavoro in team, o, per lo meno, non accetta a priori l’idea secondo cui lavorare in team renda tutti più produttivi, più creativi e, in definitiva, anche più soddisfatti. Al contrario: spesso i team producono risultati assolutamente non all’altezza delle aspettative.
Quali sono, allora, le condizioni per fare in modo che un team esprima il suo potenziale?
E quali gli errori e le false credenze da evitare?

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Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Durante le ultime settimane ho tenuto un paio di incontri formativi (4 ore ciascuno) frutto della partnership tra Mindpoint e l’Ordine dei Dottori e Ragionieri Commercialisti di Brescia.
Il titolo dell’intervento era: Priorità 1: il Tempo. La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori.
Alle due sessioni hanno partecipato circa 200 commercialisti in totale.
Condivido le slide dell’evento, che mi è parso molto interessante.

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In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all’esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l’outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz’altro attraente. L’esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell’apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l’aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l’apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l’aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz’altro, però, è divertente.

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Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

• Fanno una cosa per volta
• Si concentrano sul lavoro
• Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
• Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
• Sono coinvolte dal lavoro
• Aderiscono in maniera religiosa ai piani
• Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
• Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
• Esaltano la puntualità
• Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

• Fanno molte cose contemporanemente
• Si distraggono e interrompono facilmente
• Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
• Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
• Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
• Cambiano piano spesso e facilmente
• Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
• Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
• Basano la puntualità sulle relazioni
• Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

Sul Corriere della Sera, un articolo di Corinna De Cesare riporta una ricerca compiuta da McKinsey su 3.500 aziende manifatturiere da 50 a 5.000 dipendenti.

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell’azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l’applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[...]

L’Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[...]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c’è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da "più carota e meno bastone" consentirebbe una maggiore produttività e l’ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula "più carota e meno bastone".
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l’equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L’equilibrio tra compito e relazione è un bell’esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini… e per chi ha a che fare con un team di aquile?

Tag: teamwork, team building, team management, leadership, team