Mi è accaduta anche una cosa un poco più curiosa.
Ho partecipato, qualche giorno fa, ad una conferenza in cui l’argomento trattato rientrava tra i miei interessi di studio.
Miei, ma di nessun altro dei partecipanti.
Per questo, il relatore ha espresso, giustamente, alcuni concetti di base.
Chi ha partecipato si è portato a casa, appunto, un pezzo di senso.
Ora, si dà il caso che molte delle affermazioni “forti” e dirimenti di quel ragionamento fossero, per usare un eufemismo, poco supportate dalla letteratura.
Eppure, la loro verosimiglianza ha generato un assenso unanime, supportato poi da alcuni esempi in cui è stato piuttosto naturale per i partecipanti identificarsi.
Ho fatto, alla fine, un piccolo esperimento.
Ho parlato con una delle partecipanti, chiedendole di ricordare una di queste affermazioni chiave “illuminanti”. Mi ha confermato di essersi perfettamente identificata nell’idea e nell’esempio conseguente.
Poi, ho preso l’idea, l’ho riconfezionata in modo da giungere a conclusioni opposte.
Mantenendo nella sostanza lo schema linguistico e logico di riferimento, ho costruito un esempio coerente, e le ho chiesto che cosa ne pensasse. Come sospettavo, quest’altra idea, opposta alla prima, pareva anch’essa altrettanto illuminante, e vera.

Mi sono chiesto una cosa, allora.
Quali caratteristiche deve avere un’idea per essere non soltanto convincente, ma, in un certo senso, illuminante?
Non so se avete presente: quelle idee che ti spiegano una cosa in un modo tanto coerente (o apparentemente tale) da farti vedere la realtà con occhi diversi.

Ecco, da qualche giorno sto girando attorno a questa cosa: mi pare un tema di un qualche interesse.
A partire dalla domanda base: esiste, è in qualche modo determinabile, questa “anatomia”?

Su Edge.org è in corso una conversazione che potrebbe fornire qualche spunto.
La “Annual question” di Edge, infatti, suona così:

What is your favorite, deep, elegant, or beautiful explanation?

E, nel lancio della conversazione:

Il più grande piacere per uno scienziato viene da teorie che derivano la soluzione di qualche rompicapo complesso da un piccolo set di semplici principi, in modo sorprendente. Queste spiegazioni vengono definite “belle” o “eleganti”. Esempi storici sono le spiegazioni di Keplero del complesso moto dei pianeti attraverso semplici ellissi, la spiegazione di Bohr della tavola periodica degli elementi in termini di strutture degli elettroni, e la doppia ellisse di Watson e Crick. Einstein, è noto, disse che non aveva bisogno di una conferma sperimentale della sua teoria generale della relatività, perché “era talmente bella da dover essere vera”.

Leggerò alcuni dei commenti e seguirò questo dibattito affascinante, anche se quello che ho in mente con il termine “idea” è qualcosa di un po’ più vasto rispetto a quanto gli animatori di Edge intendono con “explanation”.

Mi pare, però, che proprio qui stia un primo mattone: la soluzione di qualche rompicapo complesso derivante da un piccolo set di semplici principi.
Questa potrebbe essere la prima caratteristica: una efficace riduzione della complessità a modelli eleganti ed intuitivi.
Credo, però, che valga anche il contrario: io sono affascinato anche da idee che rendono la complessità di concetti apparentemente semplici.
Ho già dedicato qualche riflessione a questo concetto: la mia opinione è che ad attrarre sia proprio l’elemento di incongruità (problema complesso / soluzione semplice – problema semplice / soluzione complessa).

La seconda caratteristica è, in qualche modo, complementare rispetto alla prima: queste idee sono tanto più fulminanti in quanto spiegano “a posteriori” esperienze ed eventi.
Direi che conferiscono una “razionalità seconda”. In questo senso, peraltro, l’abilità nell’uso di un linguaggio evocativo è fondamentale per creare l’identificazione che avvia questo processo.

Terza, ed ultima, anche questa collegata alle prime: le idee più illuminanti (o, per lo meno, quelle che più mi colpiscono) posseggono intrinsecamente una sorta di “narrabilità”.
Possono, quindi, generare facilmente esempi, storie, casi. Narrazioni, appunto.

Per ora, tutto qui.

Dibattito aperto, qualsiasi contributo è davvero gradito.

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Su Edge, una sua conversazione che vale, davvero, la pena ascoltare (o leggere, visto che c’è pure la trascrizione). Si parla della grandezza e dei limiti (e rischi correlati) del pensiero intuitivo.

Soltanto un paio di passaggi, presi quasi a caso:

[...]  Noi (lui e Amos Tversky) abbiamo finito per studiare qualcosa che abbiamo chiamato “euristiche e biases”. Le prime erano delle scorciatoie, ed ogni scorciatoia era identificata attraverso il bias che portava con sé. I biases avevano due funzioni in questa storia. Erano interessanti in sé, ma erano anche la prova primaria dell’esistenza dell’euristica. Se vuoi caratterizzare come qualcosa viene fatto, allora uno dei modi più efficaci per caratterizzare il modo in cui la mente fa qualcosa è guardare agli errori che la mente produce mentre fa quella cosa, perché gli errori ci parlano di ciò che sta facendo. Le performance corrette ti dicono molto meno circa le procedure di quanto dicano gli errori.
Ci siamo concentrati sugli errori. Siamo stati completamente identificati con l’idea che la gente in genere sbaglia. Siamo diventati delle specie di profeti dell’irrazionalità. Non ci è mai piaciuto, ed una delle ragioni è che noi stessi eravamo i nostri migliori soggetti di studio. Non abbiamo mai pensato di essere stupidi, ma non abbiamo mai fatto nulla che non funzionasse su noi stessi. Non è che noi stessimo studiando gli errori altrui, noi stavamo costantemente studiando il modo di funzionare della nostra mente, ed anche quando lo capivamo meglio, eravamo in grado di dire quali fossero gli errori che ci insidiavano, e in fondo tentavamo di caratterizzare quali fossero gli errori più insidiosi.

[...] La fiducia che la gente ha nelle proprie convinzioni non è una misura della qualità delle prove, non è un giudizio sulla qualità delle prove, ma è un giudizio sulla coerenza della storia che la loro mente si è impegnata a costruire. Spesso si possono costruire ottime storie su pochissime prove, dove ci sono pochi dati, nessun conflitto, e la storia arriva bene alla fine. Le persone tendono a credere, ad avere fede in storie che sono basate su poche prove. Questo genera ciò che Amos ed io abbiamo chiamato “natural assessments” [...]
La cosa principale su cui Amos Tversky ed io abbiamo lavorato sono i casi in cui la verosimiglianza è usata al posto della probabilità. Il nostro esempio più famoso è quello di una donna che abbiamo chiamato Linda. [...] Linda ha studiato filosofia al college, è la maggior parte pensano abbia frequentato Berkeley. Ha partecipato a marce anti-nucleari, era molto attiva, e vivace. Sono passati dieci anni. Che sta facendo ora?  È una contabile? Risponderemmo di no. È una cassiera in banca? No. È una femminista? Sì. È una femminista cassiera in banca? Sì. Vedete che cosa accade. Rispondiamo che è una femminista cassiera perché, in termini di verosimiglianza, è perfetto rispondere che lei somiglia più a una femminista cassiera che a una cassiera. In termini di probabilità non funziona. Ciò che accade è che ti viene chiesto di calcolare probabilità, e calcolare probabilità è difficile, la verosimiglianza è immediata; è un natural assessment. Giungerà per primo, e ostacolerà il calcolo corretto.

Si tratta, ripeto, soltanto di un paio di frammenti.

L’intera conversazione è una miniera di spunti come questi.

[Via Luca De Biase]

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Si tratta di forzare l’attenzione a concentrarsi su un determinato punto (frame), in modo che tutto quanto accade al di fuori di questo punto passi inosservato. Questo consente di eseguire il trucco al di fuori del raggio di attenzione del pubblico o della vittima. Per ottenere questo risultato, i prestigiatori sfruttano diversi principi di funzionamento del cervello, convertendoli in altrettante tattiche.

Ecco le principali, come esposte nell’articolo:

Immagini postume
L’illusionista dà dei colpetti o esercita una pressione fisica su una persona per simulare la presenza di un oggetto che intende sottrargli, lasciando l’impressione che l’oggetto sia ancora sul corpo, mentre non c’è più.

Flusso di parole
Sommergendolo di parole il mago riempie la mente di un osservatore di informazioni inutili, generando un caos che lo distoglie dalla sua azione.

Depistaggio passivo
Oggetti luminosi, nuovi, in movimento o comunque appariscenti attirano l’attenzione, un fenomeno definito dagli scienziati “cattura sensoriale”.

Depistaggio temporale
Il ritardo tra il meccanismo di un trucco e i suoi effetti impedisce agli spettatori di collegarli.

Azioni depositanti
Se un’azione sembra avere una finalità evidente, come grattarsi o aggiustarsi il cilindro, di solito il pubblico non si accorgerà che il mago ha usato la mossa per infilare un oggetto sotto il cappello o dietro l’orecchio.

L’aspetto interessante dell’articolo sta nel motivo per cui le neuroscienze studiano i prestigiatori. Lo dicono gli stessi autori:

In qualità di studiosi della visione, giriamo il mondo da anni per incontrare maghi e imparare trucchi, inaugurando una nuova linea di ricerca che che abbiamo battezzato “neuromagia”. I giochi di prestigio funzionano perché possiamo ingannare i circuiti neurali dell’attenzione e della consapevolezza. Decodificando il modo in cui gli illusionisti si aprono un varco nel cervello, capiremo meglio come agiscono gli stessi stratagemmi cognitivi nelle campagne pubblicitarie, nelle trattative d’affari e nelle relazioni interpersonali.

Mi sembra un campo d’indagine interessante e potenzialmente proficuo…

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Mi consola constatare come la ricerca abbia dimostrato che l’acquisto di esperienze generi maggiore felicità a breve e lungo termine rispetto all’acquisto di oggetti.

I motivi?

• Il ricordo delle esperienze tende a migliorare nel tempo (mentre gli oggetti tendono, nella grande maggioranza dei casi, a deteriorare il loro valore nel tempo)
• Le esperienze tendono a generare socievolezza (perché vengono condivise, durante o dopo l’esperienza stessa), mentre gli oggetti possono generare isolamento causato dall’invidia.

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Si tratta di quel ramo della psicologia che si occupa di individuare i meccanismi che contribuiscono al benessere psichico degli individui, del “funzionamento” ottimale delle persone e dei gruppi, piuttosto che concentrare l’attenzione sulla cura dei disturbi mentali e sul rimedio alle patologie sociali.

Naturalmente, si tratta di distinguere tra una ricerca con solide basi scientifiche e le molte banalizzazioni (a volte un po’ cialtronesche) che affliggono questo campo.

Riprendo un passaggio del primo dei tre articoli dello speciale: Pensieri per stare bene.

Per identificare le patologie mentali l’American Psychiatric Association ha sviluppato un manuale diagnostico, il Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM), che classifica tutti i disturbi psicologici per facilitarne l’identificazione e il trattamento. Christopher Peterson, dell’Università del Michigan, ha opposto una versione positiva del DSM, vale a dire la classificazione delle 24 caratteristiche positive dell’essere umano che chiama «punti di forza del carattere». [...] Questa classificazione è stata elaborata attraverso le risposte di oltre 150.000 persone a un questionario psicometrico in 240 punti, e mira a favorire l’individuazione delle risorse psicologiche degli individui.

Ed ecco l’elenco delle caratteristiche:

DSM positivo: i punti di forza del carattere

I punti di forza del carattere rappresentano le disposizioni positive dell’essere umano. Coltivandoli si può migliorare l’umore, lo stato d’animo e il comportamento, con effetti positivi sulla vita personale e di relazione.

Saggezza e sapere

• Curiosità e interesse per il mondo
• Desiderio di imparare
• Giudizio, senso critico, apertura di spirito
• Ingegnosità, originalità, intelligenza pratica
• Lungimiranza, capacità di mettere in prospettiva gli eventi

Coraggio

• Valore e coraggio
• Perseveranza, assiduità, diligenza
• Integrità, autenticità, sincerità
• Entusiasmo

Giustizia

• Senso della giustizia e del dovere, lealtà
• Equità, imparzialità
• Rispetto delle gerarchie

Moderazione

• Capacità di perdono
• Umiltà e modestia
• Prudenza, discrezione, capacità di prendere precauzioni
• Autocontrollo

Trascendenza

• Apprezzamento della bellezza e dell’eccellenza
• Gratitudine
• Speranza, ottimismo e apertura verso il futuro
• Gioia e senso dell’umorismo
• Spiritualità, ricerca del senso della vita

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Quella che dovrebbe essere valutata, invece, è la qualità del processo decisionale che ha portato a quei risultati.

Ariely ammette che non è possibile evitare completamente la valutazione basata sul risultato, ma raccomanda comunque di creare un sistema che consenta di non fare troppo affidamento sui risultati probabilistici.

Ecco la sua ricetta, in quattro punti:

• Cambiare il mind-set
  Per le aziende che lavorano in contesti complessi e poco prevedibili, il primo passo è riconoscere che premiare i risultati non è una grande idea.
• Documentare le ipotesi di base
  Se le ipotesi sono valide, ma le circostanze sono cambiate, un manager non andrebbe punito (ma neppure premiato)
• Creare uno standard per un processo decisionale efficace
• Premiare le buone decisioni nel momento stesso in cui vengono assunte

La conclusione di Ariely:

Il nostro focus sui risultati è comprensibile. [...] premiare i risultati è relativamente facile, più complesso è un sistema che premia il processo decisionale. Ma, come ho già detto, il fatto che una cosa sia “difficile da realizzare” è una pessima ragione per non farla. Specialmente quando quella cosa può aiutare a premiare e trattenere le persone che più di tutte possono aiutarvi a far crescere il vostro business.

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Ecco la tesi di Oliverio:

La risposta è nelle capacità della corteccia cerebrale, in particolare quella frontale, che gestisce la nostra attenzione e la capacità di selezionare gli stimoli adatti e associare tra loro immagini e concetti rilevanti in una situazione.

Senza l’intervento della corteccia frontale non potremmo concentrarci su uno stimolo importante ed escludere quelli che, in quel momento, sono irrilevanti. [...] l’attenzione selettiva è dovuta al fatto che la corteccia frontale taglia fuori gli stimoli irrilevanti in quel momento, dai canali sensoriali a un pensiero che ci assillava, polarizzandoci su ciò che ci interessa.

Quindi ricordiamoci che l’attenzione a un compito, per esempio prestare attenzione alla guida, decresce in modo notevole se prestiamo attenzione a una conversazione telefonica, anche se abbiamo l’auricolare, nonostante il primo compito sia prevalentemente visivo e il secondo uditivo: entrambi, però, competono per livelli di attenzione e strategie cognitive, uno dei tanti esempi a sfavore del multitasking. Gli studi di psicologia del lavoro indicano infatti che l’esecuzione di più compiti comporta un calo di attenzione e accuratezza.

Se ne evince, quindi, che il multitasking comporta problemi di attenzione e di accuratezza nel caso i compiti facciano capo a funzioni simili, mentre (e Oliverio riporta l’esempio del pedalare sulla cyclette e leggere un libro) in caso contrario, svolgere più compiti nello stesso momento può rappresentare un vantaggio.

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Ecco, dunque, alcune delle caratteristiche del cervello degli atleti messe in evidenza da Michelle Voss:

• gli atleti sono più rapidi e precisi nel memorizzare, e poi ricordare, le tattiche di gioco importanti nella loro disciplina
• sono più veloci ed efficienti nel trovare un oggetto in una scena visiva specifica del loro sport (per esempio, un calciatore che cerca il pallone in una scena di calcio realistica)
• sono più bravi nell’anticipare le azioni dei loro avversari e le conseguenze di quelle azioni, basandosi su informazioni contestuali al loro sport (a un bravo giocatore di basket, per esempio, è sufficiente vedere il movimento del braccio di un altro giocatore per prevedere la traiettoria della palla con precisione, un giocatore di tennis è in grado di stabilire se un servizio cadrà in campo o in fallo prima che la pallina abbia lasciato la racchetta)
• gli atleti sono avvantaggiati nel cosiddetto “spostamento dello spettro di attenzione visiva” (il che significa che sono più rapidi e precisi nello scegliere e spostare la porzione di ambiente che riescono a includere nella propria attenzione in un determinato momento).

Mi sembra interessante poter traslare queste quattro abilità in ottica di management.

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Per usare le parole dello stesso Ariely, gli esseri umani regolano i loro comportamenti in base ai parametri ai quali sono assoggettati. Tutto quello che misuriamo spingerà una persona a ottimizzare il suo punteggio su questa scala. Ciò che misuriamo è ciò che otterremo. Punto.

Se si vuole, quindi, cambiare il comportamento dei CEO bisogna cambiare il loro focus di interesse, e, quindi, ciò che abbiamo l’abitudine di misurare e monitorare.

Certo, misurare le performance con indicatori economico / finanziari è molto più semplice che trovare indicatori qualitativi condivisi.
Ma, conclude sempre Ariely, se misuriamo solo ciò che è più facile, finiremo col massimizzare solo ciò che è facile.

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Eccolo.

Venditore si nasce?

Ovvero, del problema del talento e del quoziente d’intelligenza, per capire se quando investire su un aspirante venditore. Fino a un certo punto…

Molti tra i venditori con cui mi è capitato di confrontarmi si sono detti convinti che “venditori si nasce”.
Questo non significa che non ci siano spazi per una continua crescita professionale – chi comprerebbe, altrimenti, una rivista come questa?
Ma, per portare a risultati davvero interessanti, questa crescita si deve innestare su un “talento” innato, e la probabilità di successo è direttamente proporzionale a questo stesso talento.

Di conseguenza, più è sviluppato il talento personale per la vendita (inteso come capacità di entrare in relazione rapidamente, di persuadere, di condurre il gioco del processo decisionale) più è probabile che un buon processo di apprendimento porterà a formare un venditore efficace.

Questa convinzione assume un ruolo centrale soprattutto quando da venditori si diventa veri e propri imprenditori commerciali.
A quel punto, la scelta più difficile è proprio quella di selezionare dei collaboratori “junior” da far crescere nella struttura.

E le domande chiave diventano:

• quanto conta, realmente, il talento?
• è proprio così vero che al crescere del talento crescono le probabilità di successo?
• si tratta semplicemente di una relazione lineare (più talento uguale a più probabilità di successo), oppure la questione è più complicata?

Non so a voi, ma a me sembrano domande intriganti.

Nel suo libro “Outliers” (Fuoriclasse. Storia naturale del successo, nella traduzione italiana per Mondadori), Malcolm Gladwell ci offre qualche spunto interessante proprio su questo tema.
Uno dei concetti che più mi ha incuriosito è quello della relazione tra Quoziente d’Intelligenza e successo.

La domanda è: chi ha un elevato Q.I. ha più probabilità di avere successo nella vita reale?
Che, per come la vedo io, è un po’ come chiedersi: chi ha un talento naturale per le relazioni, per la comunicazione, per la persuasione, avrà successo come venditore?

E la risposta di Gladwell è, letteralmente, “Sì, ma fino ad un certo punto”.

Mi spiego: se misuriamo il Quoziente d’Intelligenza di un gruppo di persone (per esempio, con le Matrici di Raven), e consideriamo che il Q.I. medio abbia un valore pari a 100, a questo punto sappiamo che un valore inferiore a 70 denota persone mentalmente incapaci, un valore un po’ superiore a 100 è il minimo per riuscire a superare degli esami universitari, un valore pari a 115 è necessario per essere ammessi ad un corso post-laurea dove ci sia un po’ di competizione.
Le ricerche empiriche in questo campo dimostrano come al crescere del Q.I. crescono scolarizzazione, reddito e perfino durata media della vita.
Sembrerebbe, quindi, che esista una relazione tra intelligenza misurata dal Q.I. e successo.
Il problema è che questa relazione è valida soltanto fino ad un certo livello di soglia.
E questo livello è identificato con un valore di circa 120.
Oltre questo valore la relazione non sembra avere più alcuna validità.
Se, quindi, una persona con Q.I. di 120 ha molte maggiori probabilità di avere successo rispetto ad una con un valore di 100, lo stesso non vale per una persona con un valore di 140 rispetto ad una con valore 120.
Oltre la soglia, l’aggiunta di ulteriore intelligenza non sembra fornire un vantaggio tangibile.
Per usare le parole dello psicologo britannico Liam Hudson (citato dallo stesso Gladwell):

“È ampiamente dimostrato che, se una persona ha un quoziente di intelligenza pari a 170, le sue capacità di ragionamento saranno più sviluppate di quelle della persona con un QI di 70, e ciò è tanto più vero quando il paragone viene fatto tra risultati più prossimi, per esempio tra 100 e 130. Sembra tuttavia che il rapporto si interrompa quando si mettono a confronto due persone con un QI relativamente alto… uno scienziato maturo con un QI di 130 ha le stesse probabilità di vincere il Nobel di un suo collega che vanta un QI di 180”.

Non serve, quindi, essere dei geni assoluti per vincere il Nobel.
Serve essere intelligenti quel tanto che basta. Per il resto, la differenza la faranno altri fattori (di cui, non ultimo, la fortuna).

Ho discusso di questo concetto durante una sessione formativa qualche tempo fa, nella quale si era posto in questi termini il problema del talento: per valutare quanto investire (in formazione, affiancamento, incentivi, eccetera) su un collaboratore (nel nostro caso, per esempio, un venditore junior), le doti innate sono un buon indicatore?
Sono un fattore che ci permette di prevedere il suo successo futuro?
Più sono elevate e più vale la pena di investire?

La risposta è:
Sì, ma fino a un certo punto.

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