Per usare le parole dello stesso Ariely, gli esseri umani regolano i loro comportamenti in base ai parametri ai quali sono assoggettati. Tutto quello che misuriamo spingerà una persona a ottimizzare il suo punteggio su questa scala. Ciò che misuriamo è ciò che otterremo. Punto.

Se si vuole, quindi, cambiare il comportamento dei CEO bisogna cambiare il loro focus di interesse, e, quindi, ciò che abbiamo l’abitudine di misurare e monitorare.

Certo, misurare le performance con indicatori economico / finanziari è molto più semplice che trovare indicatori qualitativi condivisi.
Ma, conclude sempre Ariely, se misuriamo solo ciò che è più facile, finiremo col massimizzare solo ciò che è facile.

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Eccolo.

Venditore si nasce?

Ovvero, del problema del talento e del quoziente d’intelligenza, per capire se quando investire su un aspirante venditore. Fino a un certo punto…

Molti tra i venditori con cui mi è capitato di confrontarmi si sono detti convinti che “venditori si nasce”.
Questo non significa che non ci siano spazi per una continua crescita professionale – chi comprerebbe, altrimenti, una rivista come questa?
Ma, per portare a risultati davvero interessanti, questa crescita si deve innestare su un “talento” innato, e la probabilità di successo è direttamente proporzionale a questo stesso talento.

Di conseguenza, più è sviluppato il talento personale per la vendita (inteso come capacità di entrare in relazione rapidamente, di persuadere, di condurre il gioco del processo decisionale) più è probabile che un buon processo di apprendimento porterà a formare un venditore efficace.

Questa convinzione assume un ruolo centrale soprattutto quando da venditori si diventa veri e propri imprenditori commerciali.
A quel punto, la scelta più difficile è proprio quella di selezionare dei collaboratori “junior” da far crescere nella struttura.

E le domande chiave diventano:

• quanto conta, realmente, il talento?
• è proprio così vero che al crescere del talento crescono le probabilità di successo?
• si tratta semplicemente di una relazione lineare (più talento uguale a più probabilità di successo), oppure la questione è più complicata?

Non so a voi, ma a me sembrano domande intriganti.

Nel suo libro “Outliers” (Fuoriclasse. Storia naturale del successo, nella traduzione italiana per Mondadori), Malcolm Gladwell ci offre qualche spunto interessante proprio su questo tema.
Uno dei concetti che più mi ha incuriosito è quello della relazione tra Quoziente d’Intelligenza e successo.

La domanda è: chi ha un elevato Q.I. ha più probabilità di avere successo nella vita reale?
Che, per come la vedo io, è un po’ come chiedersi: chi ha un talento naturale per le relazioni, per la comunicazione, per la persuasione, avrà successo come venditore?

E la risposta di Gladwell è, letteralmente, “Sì, ma fino ad un certo punto”.

Mi spiego: se misuriamo il Quoziente d’Intelligenza di un gruppo di persone (per esempio, con le Matrici di Raven), e consideriamo che il Q.I. medio abbia un valore pari a 100, a questo punto sappiamo che un valore inferiore a 70 denota persone mentalmente incapaci, un valore un po’ superiore a 100 è il minimo per riuscire a superare degli esami universitari, un valore pari a 115 è necessario per essere ammessi ad un corso post-laurea dove ci sia un po’ di competizione.
Le ricerche empiriche in questo campo dimostrano come al crescere del Q.I. crescono scolarizzazione, reddito e perfino durata media della vita.
Sembrerebbe, quindi, che esista una relazione tra intelligenza misurata dal Q.I. e successo.
Il problema è che questa relazione è valida soltanto fino ad un certo livello di soglia.
E questo livello è identificato con un valore di circa 120.
Oltre questo valore la relazione non sembra avere più alcuna validità.
Se, quindi, una persona con Q.I. di 120 ha molte maggiori probabilità di avere successo rispetto ad una con un valore di 100, lo stesso non vale per una persona con un valore di 140 rispetto ad una con valore 120.
Oltre la soglia, l’aggiunta di ulteriore intelligenza non sembra fornire un vantaggio tangibile.
Per usare le parole dello psicologo britannico Liam Hudson (citato dallo stesso Gladwell):

“È ampiamente dimostrato che, se una persona ha un quoziente di intelligenza pari a 170, le sue capacità di ragionamento saranno più sviluppate di quelle della persona con un QI di 70, e ciò è tanto più vero quando il paragone viene fatto tra risultati più prossimi, per esempio tra 100 e 130. Sembra tuttavia che il rapporto si interrompa quando si mettono a confronto due persone con un QI relativamente alto… uno scienziato maturo con un QI di 130 ha le stesse probabilità di vincere il Nobel di un suo collega che vanta un QI di 180”.

Non serve, quindi, essere dei geni assoluti per vincere il Nobel.
Serve essere intelligenti quel tanto che basta. Per il resto, la differenza la faranno altri fattori (di cui, non ultimo, la fortuna).

Ho discusso di questo concetto durante una sessione formativa qualche tempo fa, nella quale si era posto in questi termini il problema del talento: per valutare quanto investire (in formazione, affiancamento, incentivi, eccetera) su un collaboratore (nel nostro caso, per esempio, un venditore junior), le doti innate sono un buon indicatore?
Sono un fattore che ci permette di prevedere il suo successo futuro?
Più sono elevate e più vale la pena di investire?

La risposta è:
Sì, ma fino a un certo punto.

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Ecco una breve sintesi dello studio tratta dall’abstract:

Abbiamo condotto un esperimento del tipo dei concorsi di bellezza, utilizzando quasi 2.000 soggetti per studiare i tratti del viso dei CEO. In un esperimento abbiamo utilizzato coppie di fotografie ed abbiamo scoperto che le persone giudicano i visi dei CEO come più “competenti” e meno “piacevoli” rispetto ai visi dei non-CEO.

In un altro esperimento abbiamo messo a confronto CEO di grandi aziende con CEO di piccole aziende ed abbiamo scoperto come i CEO delle grandi aziende appaiano come più competenti e piacevoli.

In un terzo esperimento, i soggetti hanno classificato numericamente i tratti facciali dei CEO. Abbiamo trovato una relazione tra il compenso dei manager e questa classifica di “competenza” percepita.
La nostra analisi esplora queste scoperte in dettaglio e mostra come il punteggio assegnato ai tratti facciali possa essere spiegato dal punteggio quantitativo ottenuto nella “maturità” o nell’apparenza “non infantile” dei CEO.
Come a dire che a coloro che appaiono più maturi viene assegnato un maggiore punteggio nelle “competenze”.

Questa scoperta è potenzialmente preoccupante, visto che le ricerche psicologiche mostrano come le persone con un aspetto infantile spesso posseggono doti opposte rispetto a quelle che vengono proiettate dai tratti del loro viso. Coerentemente con questo risultato, non abbiamo trovato prova che le aziende con CEO che appaiono più competenti, mostrino performance migliori. Essenzialmente, l’apparenza della “competenza” dice molto poco circa la vera competenza.

Quindi, apparire competenti offre un bel vantaggio, se non alle organizzazioni, per lo meno a chi le guida.

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Ne riassumo alcuni tratti, che mi sembrano interessanti.

Ecco i miti sul decision making messi in evidenza da Pilati:

L’Amministratore Delegato prende le decisioni strategiche.
La realtà: le decisioni strategiche vengono prese a livelli diversi, e prendono la forma di processi di negoziazione, contrattazione, coalizioni fra manager.

Le decisioni sono prese collegialmente, nella “stanza dei bottoni”.
La realtà: la “stanza dei bottoni” non esiste, le decisioni vengono assunte in contesti informali e network decisionali di solito non formalizzati.

Le decisioni richiedono esercizio intellettuale
La realtà: su questo algido e razionale processo decisionale impattano tutta una serie di biases cognitivi da un lato e di fattori emotivi dall’altro, tali da rendere il processo completamente razionale poco più che un mito presente soltanto nella testa di chi non ha mai vissuto concretamente un processo decisionale “dal vivo”.

I manager analizzano e poi decidono
In realtà: il processo decisionale è spesso tutt’altro che lineare, con regressioni, loop, salti.

I manager decidono e poi agiscono
In realtà: più spesso di quanto si creda, la decisione è successiva all’azione, e somiglia più ad una operazione di sense-making, di razionalizzazione ex-post dell’azione già intrapresa.

E, infine, in estrema sintesi, le conclusioni dell’articolo:

1. La consapevolezza, all’interno del processo decisionale, non è presente quanto potremmo immaginare: spesso, infatti, i manager sono troppo concentrati su un sotto-segmento di realtà e di ambiente percepito. Lo stato consueto, proprio del decidere, è quello della “consapevolezza limitata”, intesa come la tendenza a non considerare informazioni di importanza critica nell’ambiente decisionale.

2. Tre atteggiamenti hanno un impatto rilevante sugli errori nel processo di decision making: l’orientamento al breve termine nelle decisioni, l’atteggiamento win-lose nelle decisioni che implicano un processo negoziale, la tendenza a mantenere le cose come stanno, per paura di dover affrontare gli inevitabili svantaggi derivanti da quasi ogni cambiamento, anche se a fronte di innegabili vantaggi in altre aree.

Naturalmente, ognuna delle affermazioni che qui ho citato apre la strada ad una congerie di riflessioni. Alcune le trovate nell’articolo, su altre mi ripropongo di tornare a breve.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. I nostri limiti influenzano il giudizio sugli altri

Alcuni lettori del blog mi hanno chiesto di riportare qui l’articolo che ho scritto per il primo numero di “Vendere di più“.
Eccolo.

L’antivenditore

Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Non sono un venditore, e credo non lo sarò in futuro.
Piuttosto, sono vittima di venditori. Nel senso che mi è capitato spesso, in passato, di ritrovarmi tra le mani oggetti di cui, un secondo dopo il fatidico “sì, lo compro”, ho capito che avrei potuto tranquillamente fare a meno… anzi, avrei voluto fare a meno.
Questa rubrica, quindi, è dedicata a quelli che, come me, attratti dall’ultima mirabolante offerta speciale, hanno, almeno un paio di volte nella vita, provato quella stretta allo stomaco che ti fa dire “ma come caspita ha fatto quel venditore (o quel genio del marketing) a farmelo acquistare?”

E, badate, non sto parlando di pratiche fraudolente.
Sto parlando, piuttosto, di quei meccanismi inconsci che alcune persone (o organizzazioni) sanno attivare talmente bene da farti sentire, in qualche modo, intrappolato.
A prescindere, naturalmente, dai fini con cui queste manovre vengono messe in campo (che, spesso, sono i più nobili).
A questo punto, qualcuno potrebbe pensare che “Vendere di più” non sia la rivista più adatta ad ospitare una rubrica come questa. Mi permetto di dissentire. Credo, invece, che una rubrica come questa qui ci stia bene, per una serie di motivi sui quali, magari, tornerò in una prossima occasione.

Dicevo, quindi, che il mio lavoro, e il denaro che molti venditori sono riusciti a spillarmi, hanno diretto la mia attenzione su alcuni dei meccanismi e delle strategie che hanno a che vedere con la persuasione.
Oggi condivido con voi alcune riflessioni su uno dei più noti tra questi meccanismi: l’ancoraggio.
E per definirlo vi racconto di una ricerca che ha a che fare con “la ruota della fortuna”.
Daniel Kahneman e Amos Tversky (premio nobel per l’economia il primo e suo amico e coautore il secondo) nel 1974 allestirono questo esperimento: ad un campione di soggetti chiesero di rispondere alla domanda “Quanti, in percentuale, tra i Paesi africani aderiscono alle Nazioni Unite?”.
Prima di rispondere alla domanda, però, i partecipanti dovevano girare una ruota della fortuna (simile a quella del celebre gioco).
Ebbene, i due geniali ricercatori scoprirono che le risposte erano influenzate (udite, udite) dal numero estratto sulla ruota prima di rispondere: se la ruota si era fermata sul numero 65 la risposta media era “Il 45% degli Stati africani aderisce alle Nazioni Unite”, se la ruota si era fermata sul 10, la stima scendeva dal 45% al 25%, e via discorrendo.
Che cosa c’entra un numero estratto casualmente con la risposta ad una domanda?
Apparentemente nulla, se non fosse che il chilo e mezzo di materia grigia che ci portiamo appresso è soggetto ad un effetto chiamato ancoraggio.
Il numero estratto, infatti, rappresentava una sorta di àncora dalla quale i partecipanti all’esperimento facevano fatica ad allontanarsi: diventava un vero e proprio punto di riferimento pur non avendo alcuna relazione con la domanda che seguiva.

Il significato di questo esperimento è piuttosto semplice: la percezione che noi possiamo avere di un prezzo o del valore di un bene possono essere influenzati dal punto in cui viene gettata l’àncora.

E i venditori, come sfruttano questo piccolo bug del nostro cervello?

Due esempi:

• l’uso degli sconti.
  Il valore di un oggetto e quindi la convenienza dell’acquisto ci appariranno tanto maggiori quanto più il prezzo scontato si allontanerà dal prezzo pieno. La stessa giacca venduta allo stesso prezzo ci apparirà più conveniente se quel prezzo (diciamo di 200 Euro) viene raggiunto partendo da un prezzo più elevato, con uno sconto consistente (400 Euro sconto 50%), piuttosto che da un prezzo più basso ma meno scontato (250 Euro sconto 20%).
  Una variante è quella che ci farà sembrare questa stessa giacca più conveniente se si trova in un negozio in cui tutte le altre giacche costano 400 Euro, rispetto ad un negozio in cui tutte le altre giacche costano 120 Euro.
• l’ordine con cui ci vengono presentati gli articoli.
  Se dovrò comperare la stessa giacca e un paio di calze, il venditore, naturalmente, mi proporrà per prima la giacca. Una volta spesi 200 Euro per una giacca, aggiungere 20 Euro per un paio di calze mi parrà una spesa irrilevante, visto che ho ancorato la mia attenzione su una cifra ben più alta. Se l’ordine degli acquisti fosse stato invertito, probabilmente sarei stato più critico verso il prezzo di quel paio di calze!

C’è un modo per difendersi?

Come per tutti gli automatismi del nostro cervello, la difesa non è affare semplice (anche perché questi automatismi hanno una loro utilità). Una buona strategia può essere quella, nel caso sospettassimo di essere vittima di un ancoraggio, di generare un’ancora opposta. Se, per esempio, avessi il sospetto che un venditore sta cercando di affibbiarmi una giacca ad un prezzo eccessivo, potrei immaginare la mia reazione se il prezzo, invece, fosse sorprendentemente basso, creando, in questo modo, una contro-àncora.

E poi, ricordatevi di comprare sempre i calzini per primi!

A proposito di compiti non semplici…che fatica è stata scrivere questo articolo.

Quasi quasi, come ricompensa, esco a comprarmi qualcosa.

Alla prossima!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Cialdini e il principio del consenso

Questo primo numero della rubrica è dedicato all’ancoraggio ed all’uso che molti venditori ne fanno.

L’ancoraggio è quel bias del processo decisionale dovuto al fatto che il nostro cervello si avvicina alle decisioni complesse selezionando un punto di riferimento iniziale (l’àncora) e scostandosi poi da esso soltanto con piccoli cambiamenti nel momento in cui vengono rese disponibili ed analizzate nuove informazioni.
Come tutti i processi euristici e automatici, pur funzionando egregiamente nella maggior parte dei casi, anche l’ancoraggio ha un suo lato oscuro e nasconde qualche rischio, che molti venditori sanno sfruttare magistralmente.

La logica che sta dietro ai saldi, per esempio, o all’ordine con cui un commesso ci presenta gli articoli che vogliamo acquistare (partendo sempre dal più caro), hanno a che vedere proprio con il processo di ancoraggio.

Su Vendere di più il resto del ragionamento…

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La mindfulness è la consapevolezza rilassata delle proprie sensazioni corporee, psicologiche e spirituali, che emerge quando dirigiamo intenzionalmente la nostra attenzione al dispiegarsi dell’esperienza momento per momento. In questo modo possiamo essere consapevoli di ciò che accade mentre sta accadendo, “risvegliandoci” dall’inconsapevolezza – mindlessness – e dagli automatismo che spesso ci portano a vivere distrattamente e in modo meccanico gran parte della nostra esistenza.

Le dimensioni che contribuiscono a definire la mindfulness sono cinque:

• Non reattività all’esperienza interna
  La percezione delle esperienze interne e delle emozioni non deve portare necessariamente ad una reazione, anche quando le situazioni siano difficili. I pensieri e le immagini non ci devono sopraffare.
• Auto-osservazione
  È l’attenzione alle sensazioni sensoriali, la percezione del proprio corpo, del movimento e delle sensazioni prodotte dal cibo e dalle bevande.
• Concentrazione e consapevolezza
  È la capacità di restare concentrati sul presente, svolgendo le azioni senza fretta, con consapevolezza, evitando di distrarsi e di lasciare vagare la mente.
• Riconoscimento dei propri stati interiori
  È la capacità di dare un nome ai nostri sentimenti, di esprimere convinzioni, aspettative, sensazioni provate in un dato momento.
• Atteggiamento non giudicante
  Si tratta, in questo caso, di non classificare i pensieri come buoni o cattivi, ma, piuttosto di accogliere anche emozioni irrazionali o non appropriate.

L’argomento merita senz’altro un approfondimento (mi riprometto di tornarci).
Una prima provocazione: mi pare vi sia una convergenza tra le più recenti scoperte delle scienze cognitive e dimensioni che, come quella della mindfulness, richiamano il pensiero buddhista e la pratica Zen: non possiamo (e non dovremmo) fidarci troppo dei nostri pensieri.
E, volendo fare un breve passo avanti, forse è proprio vero che non siamo quello che pensiamo…

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Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

Il gioco somiglia al concorso keynesiano perché anche lì le aspettative sul comportamento altrui erano il fulcro della scelta.
In quel caso si trattava di cercare di capire, tra cento volti, quali le persone avrebbero giudicato più gradevoli, o meglio, con le parole di Keynes:

Non si tratta di scegliere quelle che, per ciascuno, sono realmente le foto più belle, e neppure quelle che l’opinione media ritiene le più belle. [...] Noi cerchiamo di anticipare quella che l’opinione media penserà essere l’opinione media.

Ora, tornando ai numeri, l’obiettivo del gioco è quello di tentare di comprendere ciò che faranno gli altri.
L’incrocio delle aspettative diventa, quindi, determinante nel comportamento di ciascuno (e nel sancire chi sarà il vincitore del gioco).
Faccio notare per inciso che se l’aspettativa è quella che ciascun partecipante sia perfettamente razionale, c’è una sola soluzione possibile: il numero da scrivere è zero (il cosiddetto “solo equilibrio di Nash”).
Infatti, un ragionamento razionale farebbe dire che la media dei numeri casuali da 0 a 100 dovrebbe risultare di 50, al che la risposta dovrebbe essere 33.  Ma è verosimile pensare che anche gli altri partecipanti abbiano fatto lo stesso ragionamento, al che la risposta più vicina diventerebbe 22. Ma se anche gli altri del gruppo sono sufficientemente perspicaci da arrivare alla stessa conclusione? Allora la risposta corretta dovrebbe essere i due terzi di 22.
E via discorrendo fino ad arrivare allo zero.

La risposta in presenza di perfetta razionalità è unica: zero.

Ma quanti tra noi scriverebbero zero?

La bellezze di questo gioco mi pare risieda nel rendere evidente quanto le aspettative del comportamento altrui influenzino il nostro stesso comportamento, anche se in un senso diverso rispetto a quanto analizzato qualche giorno fa. Allora, la fredda razionalità non basta.
In questo senso, credo, la ricetta del pensiero critico di qualche giorno fa ci può dare qualche suggerimento e ispirazione.
Che cosa ci serve per vincere un gioco come questo?

Mettere in discussione le idee date per scontate
La soluzione completamente razionale (zero) sarà quella che ci fa vincere il gioco?

Adottare prospettive diverse.
Quanto questo mi può aiutare a prevedere il comportamento altrui?

Vedere il potenziale
E’ vero, il problema è impegnativo. Ma quanto mi può insegnare su me stesso? E sulle persone che mi stanno intorno?

Gestire l’ambiguità
Qualsiasi decisione in questo caso non ci può togliere dal dubbio e dall’ambiguità.

Per concludere: voi, che numero scrivereste sul foglio?

E, soprattutto, questa situazione ha una qualche attinenza con la nostra vita di ogni giorno?

P.S. Questo gioco è stato proposto a un gran numero di persone in tre continenti dall’economista comportamentale Colin Camerer.
Il risultato?
Non ora, naturalmente. Lo scriverò tra qualche giorno nei commenti, tanto per allenarvi un po’ a convivere con l’incertezza…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pigmalione ad uso dei manager

Un set di questo tipo ha annullato completamente gli effetti della personalità delle interlocutrici, per concentrare l’attenzione soltanto sugli effetti delle altrui aspettative sul loro comportamento.

La risposta è stata affidata ad osservatori indipendenti che hanno messo in evidenza come le donne che stavano parlando con uomini che pensavano di aver di fronte studentesse attraenti hanno mostrato comportamenti molto più vicini a quelli che vengono associati (con uno stereotipo) alle persone attraenti: parlavano più animatamente e parevano godersi di più la conversazione.

E’ accaduto, quindi, che queste donne abbiano conformato il loro comportamento alle aspettative dei loro interlocutori.

Conclusione: le persone sono in grado di comprendere come gli altri le percepiscono e cambiano il loro comportamento per venire incontro a queste aspettative.
E questo non vale soltanto per l’attrattività, ma per ogni altro aspetto collegato con uno stereotipo.

La conseguenza, provocatoria, dello studio è, quindi, che le aspettative che ciascuno si forma su un’altra persona influenzano il comportamento di quest’ultima.
E questo spiega anche come le stesse persone evidenzino comportamenti diversi in situazioni sociali diverse.

Certo, capire che l’altrui comportamento è in parte dipendente dalle nostre aspettative è scoperta non da poco, come del resto rassegnarci al fatto che il nostro, di comportamento, è in parte determinato dalla visione stereotipata che gli altri hanno di noi.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Mi spiego: se misuriamo il Q.I. di un gruppo di persone (per esempio, con le Matrici di Raven), e consideriamo un valore pari a 100 la media, a questo punto sappiamo che un valore inferiore a 70 denota persone mentalmente incapaci, un valore un po’ superiore a 100 è il minimo per riuscire a superare degli esami universitari, un valore pari a 115 è necessario per essere ammessi ad un corso post-laurea dove ci sia un po’ di competizione.
Osservando le statistiche, al crescere del Q.I. crescono scolarizzazione, reddito e perfino durata media della vita.
Sembrerebbe, quindi, che esista una relazione tra intelligenza misurata dal Q.I. e successo.
Il problema è che questa relazione è valida, come dicevo, fino a un certo punto.
E questo punto è identificato con un valore di circa 120.
Oltre questo valore la relazione non sembra avere più alcuna validità.
Se, quindi, una persona con Q.I. di 120 ha molte maggiori probabilità di avere successo rispetto ad una con un valore di 100, lo stesso non vale per una persona con un valore di 140 rispetto ad una con valore 120.
Oltre la soglia, l’aggiunta di ulteriore intelligenza non sembra fornire un vantaggio tangibile.
Per usare le parole dello psicologo britannico Liam Hudson (citato dallo stesso Gladwell):

È ampiamene dimostrato che, se una persona ha un quoziente di intelligenza pari a 170, le sue capacità di ragionamento saranno più sviluppate di quelle della persona con un QI di 70, e ciò è tanto più vero quando il paragone viene fatto tra risultati più prossimi, per esempio tra 100 e 130. Sembra tuttavia che il rapporto si interrompa quando si mettono a confronto due persone con un QI relativamente alto… uno scienziato maturo con un QI di 130 ha le stesse probabilità di vincere il Nobel di un suo collega che vanta un QI di 180.

Non serve, quindi, essere dei geni assoluti per vincere il Nobel.
Serve essere intelligenti quel tanto che basta. Per il resto, la differenza la faranno altri fattori (di cui, non ultimo, la fortuna).

Ho discusso di questo concetto durante una sessione formativa qualche giorno fa, nella quale si era posto il problema del talento: per valutare quanto investire (in formazione, affiancamento, eccetera) su un collaboratore, le doti innate sono un buon indicatore? Più sono elevate e più vale la pena di investire?
La risposta è:
Sì, ma fino a un certo punto.

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Ecco alcune delle conclusioni a cui sono giunti studi recenti:

• l’altezza del soffitto di una stanza influenza il modo di pensare delle persone: in stanze più alte si tende a elaborare categorie più astratte e sono favoriti i processi creativi, in stanze più basse si tende a concentrarsi di più su dettagli specifici
• un panorama naturale (alberi, prati, fiori, colline) al di fuori di una finestra favorisce la concentrazione
• una maggiore quantità di sole e di luce naturale all’interno delle aule aumenta notevolmente la capacità di apprendere dei bambini
• mettere in mostra (per esempio nella sala d’aspetto di uno studio medico) oggetti tondeggianti invece che oggetti con molti spigoli contribuisce al rilassamento delle persone che frequentano quell’ambiente
• la disposizione e la visibilità delle vie d’uscita negli istituti di cura per pazienti affetti da demenza influenza il decorso della malattia

e gli esempi potrebbero continuare (nell’articolo se ne trovano molti altri).

Non finisce di stupirmi come elementi di contesto spesso poco considerati impattino in maniera notevole sui processi mentali e, quindi, sulle performance degli individui, sul grado di benessere e, perfino, sulla salute.

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Ci sono esperimenti anche (in un certo senso divertenti) che spiegano questa affermazione: alcuni studenti vengono invitati dai ricercatori a risolvere un gioco in cui devono mettere in ordine delle parole per formare frasi di senso compiuto. La maggior parte delle parole hanno a che vedere con un comportamento scortese (arrogante, rude, sgarbatamente, cattive maniere, eccetera).
Altri studenti, invece, risolvono lo stesso gioco, ma utilizzando parole che richiamano un comportamento cortese (pazienza, discrezione, gentilezza, eccetera). Poi, le persone appartenenti ai dur gruppi sono invitate a sostenere un colloquio con un docente.
Quando arrivano davanti allo studio del docente, lo trovano impegnato.
Chi aspetterà di più prima di interrompere il docente ed attrarne l’attenzione?
Gli studi mostrano come gli appartenenti al primo gruppo siano molto meno disponibili ad attendere rispetto a quelli del secondo gruppo.
Eppure non dovrebbe esserci una correlazione diretta tra i due comportamenti: che c’entra il gioco svolto con la disponibilità ad attendere?
Naturalmente, questo meccanismo impatta pesantemente sui processi di decision making.
Per usare le parole di Chittaro:

Il priming sfrutta il meccanismo automatico, non ragionato, dell’attivazione degli schemi mentali: lo stimolo sensoriale (parola, suono, immagine, odore…) del priming ci dà l’imbeccata che evoca una particolare situazione, gruppo sociale o tratto caratteriale e, senza l’intervento della nostra volontà, la nostra memoria ci serve subito lo schema mentale corrispondente, che andrà ad influenzare le nostre decisioni, interpretazioni e comportamenti rispetto a ciò che ci accade attorno.

Un uso positivo del priming

Il priming non ha soltanto un impatto negativo sull’indipendenza di giudizio (e, quindi, sulla capacità di decision making).
Una volta che se ne conosce il funzionamento, ci si può difendere dagli errori generati dal priming, e magari perfino sfruttarlo per rendere più efficaci i nostri comportamenti.
È sufficiente sottoporsi ad un priming “positivo”, i cui effetti possono essere maggiore attenzione, sensibilità, focalizzazione, eccetera.
E questo vale sia per noi che per gli altri.
In questo senso, mi pare che il tema abbia una qualche correlazione con quanto trattato nel mio post precedente sulla progettazione degli ambienti di lavoro.

Comunque, ancora una volta, le scienze cognitive contribuiscono a spiegare come i meccanismi decisionali e comportamentali siano il frutto di un’interazione complessa tra una serie di fattori.
E alcuni dei fattori che entrano in gioco mettono in evidenza delle vulnerabilità francamente imbarazzanti.

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Negli anni scorsi, sulla scorta degli studi di Daniel Goleman, si è posto l’accento sul concetto di intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva ha a che vedere con la capacità di comunicare con gli altri ad un livello emotivo, di utilizzare le emozioni per indirizzare l’assunzione di decisioni, di conoscere e regolare le emozioni.
C’è certamente un legame tra intelligenza emotiva e leadership: si tratta di un ingrediente essenziale per creare una relazione buona tra leader e follower, e i leader carismatici spesso mostrano grande abilità nella comunicazione a livello emotivo (su questo punto, peraltro, vedo un legame forte con il modello dei Livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts).
Anche in questo caso, però, secondo Riggio, il legame tra intelligenza emotiva e leadership certamente esiste, ma non è poi così forte.

C’è una terza forma di intelligenza su cui puntare l’attenzione: l’intelligenza sociale. Si tratta della capacità di comprendere le situazioni sociali, di attenersi alle loro regole, di comprendere la prospettiva altrui, di mappare le norme complesse e astratte che dominano una situazione sociale. Le ricerche di Riggio giungono alla conclusione che questo tipo di intelligenza sembra essere quella che ha un maggiore impatto sulla leadership.

L’approccio proposto in questo articolo (e, immagino, nel libro di Riggio, Murphy, Pirozzolo “Multiple intelligences and leadership“) pare ricordare il cosiddetto “trait approach” alla leadership (quell’approccio che si focalizza sul tracciare un “ritratto del leader” elencandone le caratteristiche). In realtà, come l’autore stesso sottolinea, piuttosto che concentrare la propria attenzione su una serie di concettualizzazioni delle caratteristiche di un leader, questo approccio mira a rappresentare una complessa costellazione di abilità: le diverse intelligenze  possono rendere un leader efficace in situazioni diverse, perché includono l’abilità di adattarsi ad una grande varietà di situazioni sociali e interpersonali. Una combinazione, quindi, delle varie tipologie di intelligenza potrebbe rappresentare un buon indizio per individuare un potenziale leader. Siamo soltanto all’inizio di un percorso di studio organico delle relazioni tra le molteplici forme dell’intelligenza e la leadership. Sembra, però, un filone ricco di potenzialità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership e intelligenza sociale

Eppure, Buffet non ignora il potere dell’irrazionale. Perfino i pensatori più analitici possono operare scelte irrazionali. Quelli capaci, però, conoscono e indirizzano la loro irrazionalità.
Questo fa di loro, secondo il linguaggio dell’economia comportamentale, dei sofisticati.
Si tratta di persone che, conoscendo la propria irrazionalità, trovano dei modi per affrontarla.
Gli altri due tipi di persone sono i razionali, che non deviano mai dal comportamento ottimizzante, e i naif, che, non riconoscendo la propria irrazionalità, non fanno nulla per indirizzarla.

Ecco, dunque, la storia raccontata da Ariely e tratta dal libro di Alice Schroeder “The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life.”

Pur essendo una persona non comune, Buffet ha una preoccupazione molto comune: la paura di ingrassare. Le persone completamente razionali non ingrassano, perché considerano sempre tutte le possibili conseguenze di ogni azione. I naif, invece, sono quelli che inizieranno una dieta domani.
Buffet, invece, aveva capito la sua prevedibile irrazionalità: le persone mangiano senza considerare gli effetti a lungo termine; per questo ingrassano. Da persona pragmatica, ha deciso di combattere la tentazione di mangiare troppo assumendosi un impegno: ha consegnato a suo figlio un assegno di 10.000 dollari non firmato, promettendo di sottoscriverlo se non avesse superato la prova della bilancia dopo un certo periodo. Molti utilizzano questo tipo di impegni assunti verso altre persone per combattere la tentazione di ingrassare, ma l’idea di Buffet aveva un grande difetto: il ragazzo, trovandosi di fronte alla rara occasione di ricevere del denaro dal miliardario (notoriamente frugale), ricorse al sabotaggio. Ciambelle, pizza, cibi fritti misteriosamente facevano la loro comparsa in casa Buffet ogni volta che Warren era a casa.

Alla fine, comunque, l’incentivo ha funzionato: nonostante il sabotaggio l’Oracolo ha mantenuto il suo peso forma, e non ha dovuto firmare l’assegno.
Certo, se fosse stato una persona completamente razionale, non avrebbe avuto bisogno di assumere alcun impegno.

Mi pare una storia istruttiva: nelle piccole come nelle grandi scelte, la consapevolezza che l’irrazionalità ci spia da dietro un angono può portare a mettere in campo strategie davvero ingegnose.

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E, proprio come ipotizzato dalla “teoria delle finestre rotte” (ideata nel 1982 dal politologo James Wilson e dal criminologo Gerge Kelling), elementi di contesto hanno influenzato in maniera statisticamente molto rilevante i comportamenti di una campione di soggetti ignari di essere oggetto di una ricerca.

Un esempio: i ricercatori hanno appeso volantini a delle biciclette parcheggiate in un vicolo ove non erano presenti cestini.
Nel primo caso, i muri del vicolo erano stati disegnati con dei graffiti, nel secondo, al contrario, apparivano puliti ed era stato affisso un cartello che vietava i graffiti.
Nella prima situazione, circa un terzo delle persone che si ritrovava un volantino sulla propria bicicletta lo gettava a terra o lo appoggiava su un’altra bicicletta, nel secondo caso (con la presenza di graffiti) la quantità di persone che adottavano questo comportamento socialmente riprovevole saliva a due terzi.

Risultati simili sono stati ottenuti anche con altre tipologie di esperimenti.
Sembra confermato, quindi, che chi si trova in una situazione in cui una norma è stata trasgredita (graffiti sui muri) appare più propenso a comportamenti trasgressivi, visto che il contesto gli comunica che la violazione di una regola è quanto meno tollerata.
Ricordo che proprio sulla teoria delle finestre rotte si è basa la strategia della “tolleranza zero” applicata a New York da Rudolf Giuliani, che non consiste, come molti credono, in una sproporzione della pena rispetto all’entità del delitto, ma piuttosto nel fatto che un comportamento antisociale (anche se di non grande rilevanza) abbia alte probabilità di essere punito.

Via Scientific American

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A proposito di “The Thin Blue Line” e delle indagini che hanno portato alla condanna di un innocente, Morris dice:

Nel mio film The Thin Blue Line, la polizia era convinta di sapere chi fosse l’assassino.
Avevano una teoria su quello che era accaduto, oltre che un forte interesse personale a credere che fosse vera.
Le persone si lasciano ingannare dal sistema delle convinzioni personali.
Non nel senso che scelgono in modo cosciente di credere all’una o all’altra cosa.
Io non penso che la polizia, tanto per tornare all’esempio di The Thin Blue Line, abbia deciso di imprigionare un innocente.
Mi limiterei a dire che il loro modo di pensare era incredibilmente sciatto e che erano influenzati dal desiderio inconscio che tutti abbiamo di credere a una determinata cosa, perché è l’ipotesi più semplice o perché risponde a qualche esigenza sociale.
Non deve essere necessariamente vera.
E una volta che decidi di credere in qualcosa o finisci per crederci, è molto difficile rinunciarci, se non impossibile.

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L’economia comportamentale è una visione deprimente della natura umana?

Secondo questa prospettiva, infatti, l’uomo è facilmente inducibile in errore, confondibile, spesso irrazionale. Ariely dice che somigliamo più ad Homer Simpson che a Superman.

Eppure c’è un qualcosa di appassionante in tutto questo.
Come, nella storia dell’umanità, ci siamo impegnati a superare i nostri limiti fisici, così la lezione dell’economia comportamentale è che dovremmo mettere altrettanto impegno nel superare i nostri limiti cognitivi. Polizze assicurative, piani pensionistici, assistenza sanitaria: in tutti questi campi la ricerca potrebbe dare contributi importanti per disegnare politiche e strumenti utili. Questa è la promessa dell’economia comportamentale: una volta capiti i nostri punti di forza e punti deboli (cognitivi), possiamo fare qualcosa per correggere i punti deboli e costruire, così, un mondo migliore.

È vero che l’economia comportamentale ci dice che siamo tutt’altro che perfetti, ma ci dà anche una prospettiva ottimistica attraverso la quale costruire un impatto positivo sulla nostra vita e il nostro ambiente.

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La metà dei partecipanti hanno stimato l’altezza due volte, la prima volta stando fermi con un peso applicato alla loro caviglia, la seconda volta dopo aver camminato per cinque minuti trascinando il peso. Le seconde stime erano più basse rispetto alle prime in entrambi i casi: per sè stessi, ma anche per la donna, che in realtà non aveva alcun peso applicato alla caviglia.
La conclusione degli studiosi è stata che il caricare un peso ha condotto i partecipanti a percepire il cilindro come più alto. Un errore che ha condizionato non soltanto la stima della loro capacità di saltare, ma anche la stima di quella di un’estranea.

L’altra metà dei partecipanti serviva da gruppo di controllo. Non avevano un peso applicato alla caviglia, ma anch’essi hanno fatto una passeggiata. Le loro stime, per sè e per la donna, sono rimaste le stesse prima e dopo la passeggiata.

I ricercatori hanno interpretato questi risultati facendo riferimento alla teoria ecologica della percezione di Gibson: la nostra percezione del mondo è fortemente influenzata da ciò che noi ci riteniamo capaci di fare in un determinato momento. Questo suggerisce che la nostra valutazione di ciò che ci sentiamo in grado di fare in un certo ambiente inficia il nostro giudizio circa ciò che gli altri sarebbero in grado di fare.

Il che, a pensarci bene, non è una cosa poi così lontana dalla mia esperienza quotidiana, anche di formatore…

Via Research Digest Blog

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1. I miti del decision making

E l’autore ci conduce per mano in questo percorso, a tratti anche irto di pericoli, ma dal quale si gode sempre un panorama ampio, di quelli che spostano il fuoco dell’attenzione dal quotidiano ai grandi flussi della scienza e della coscienza.
A Ramachandran non manca senz’altro il coraggio per un excursus di questo tipo, e nemmeno la competenza.
E questo gli consente di aprire degli squarci sui possibili sviluppi futuri dello studio del cervello che non possono lasciare indifferenti.
Insomma, una lettura che vale la pena.
E poi, il solo Glossario della Society for Neuroscience pubblicato alla fine del volume vale il prezzo del libro.

Vilayanur S. Ramachandran
Che cosa sappiamo della mente
Gli ultimi progressi delle neuroscienze spiegati dal massimo esperto mondiale
Mondadori

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Sono, comunque, in buona compagnia: uno studio pubblicato sul Journal of Applied Social Psychology, infatti, illustra come i genitori classifichino normalmente i loro figli come “al di sopra della media” su così tanti tratti della loro personalità da fare pensare più ad una vera e propria “convinzione illusoria” che ad una accurata analisi della personalità e della capacità dei figli. In altre parole, i genitori non classificano i loro figli come “al di sopra della media” in una o due caratteristiche – intelligenza e senso dell’umorismo, per esempio – ma in una serie pressochè infinita di caratteristiche diverse e spesso distanti tra loro.
Lo studio si basa su interviste a 78 genitori di Miami, per la maggior parte donne che hanno completato un corso di studi superiore, e tutti con figli tra i due e i cinque anni.

La tendenza a vedere i propri figli sotto una luce così positiva, spiega Andrew Wengel (uno degli autori della ricerca) potrebbe essere dovuta anche a pressioni di carattere sociale: una cultura che conferisce molto valore alle gratificazioni istantanee, all’individualismo e alla competitività potrebbe incoraggiare i genitori a costruirsi delle visioni non realistiche con riferimento alle proprie famiglie. L’autore suggerisce anche che l’enfasi sociale sull’autostima potrebbe essere una altro fattore che influenza i genitori moderni nell’immagine che si costruiscono dei propri figli.

E’ lo stesso per voi (genitori o figli che siate)?

Via: The Situationist

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