Luca Baiguini

Daniel Kahneman è uno di quegli studiosi che hanno cambiato il mio modo di vedere il mondo (e non solo il mio, non serve dirlo).

Su Edge, una sua conversazione che vale, davvero, la pena ascoltare (o leggere, visto che c’è pure la trascrizione). Si parla della grandezza e dei limiti (e rischi correlati) del pensiero intuitivo.

Soltanto un paio di passaggi, presi quasi a caso:

[...]  Noi (lui e Amos Tversky) abbiamo finito per studiare qualcosa che abbiamo chiamato “euristiche e biases”. Le prime erano delle scorciatoie, ed ogni scorciatoia era identificata attraverso il bias che portava con sé. I biases avevano due funzioni in questa storia. Erano interessanti in sé, ma erano anche la prova primaria dell’esistenza dell’euristica. Se vuoi caratterizzare come qualcosa viene fatto, allora uno dei modi più efficaci per caratterizzare il modo in cui la mente fa qualcosa è guardare agli errori che la mente produce mentre fa quella cosa, perché gli errori ci parlano di ciò che sta facendo. Le performance corrette ti dicono molto meno circa le procedure di quanto dicano gli errori.
Ci siamo concentrati sugli errori. Siamo stati completamente identificati con l’idea che la gente in genere sbaglia. Siamo diventati delle specie di profeti dell’irrazionalità. Non ci è mai piaciuto, ed una delle ragioni è che noi stessi eravamo i nostri migliori soggetti di studio. Non abbiamo mai pensato di essere stupidi, ma non abbiamo mai fatto nulla che non funzionasse su noi stessi. Non è che noi stessimo studiando gli errori altrui, noi stavamo costantemente studiando il modo di funzionare della nostra mente, ed anche quando lo capivamo meglio, eravamo in grado di dire quali fossero gli errori che ci insidiavano, e in fondo tentavamo di caratterizzare quali fossero gli errori più insidiosi.

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Su Mente e Cervello di settembre, un articolo interessante e divertente: Trucchi per la mente, di Stephen L. Macknick, Susana Martinez-Conde e Sandra Blakeslee.
Dice di come i prestigiatori sfruttano, per i loro trucchi, il funzionamento dei circuiti cerebrali coinvolti nell’attenzione e nei processi percettivi.

Si tratta di forzare l’attenzione a concentrarsi su un determinato punto (frame), in modo che tutto quanto accade al di fuori di questo punto passi inosservato. Questo consente di eseguire il trucco al di fuori del raggio di attenzione del pubblico o della vittima. Per ottenere questo risultato, i prestigiatori sfruttano diversi principi di funzionamento del cervello, convertendoli in altrettante tattiche.

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Qualche tempo fa, in una interessante conversazione con un amico (davanti ad un paesaggio incantevole: proprio il panorama ci aveva condotti all’argomento) ho sostenuto la mia preferenza per l’acquisto di esperienze piuttosto che di oggetti.
Mi spiego meglio: preferisco mille volte spendere denaro per vacanze, gite, visite a musei, cene, cinema piuttosto che per oggetti (orologi, scarpe, abiti, suppellettili, eccetera).

Mi consola constatare come la ricerca abbia dimostrato che l’acquisto di esperienze generi maggiore felicità a breve e lungo termine rispetto all’acquisto di oggetti.

I motivi?

• Il ricordo delle esperienze tende a migliorare nel tempo (mentre gli oggetti tendono, nella grande maggioranza dei casi, a deteriorare il loro valore nel tempo)
• Le esperienze tendono a generare socievolezza (perché vengono condivise, durante o dopo l’esperienza stessa), mentre gli oggetti possono generare isolamento causato dall’invidia.

… è il titolo di uno speciale di Mente e Cervello (numero di Agosto), nel quale si analizzano alcuni fondamenti della psicologia positiva.

Si tratta di quel ramo della psicologia che si occupa di individuare i meccanismi che contribuiscono al benessere psichico degli individui, del “funzionamento” ottimale delle persone e dei gruppi, piuttosto che concentrare l’attenzione sulla cura dei disturbi mentali e sul rimedio alle patologie sociali.

Naturalmente, si tratta di distinguere tra una ricerca con solide basi scientifiche e le molte banalizzazioni (a volte un po’ cialtronesche) che affliggono questo campo.

Riprendo un passaggio del primo dei tre articoli dello speciale: Pensieri per stare bene.

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Dan Ariely presenta spesso idee che provocano la riflessione.
Questa volta, in un articolo per Harvard Business Review, se l’è presa con il fatto che spesso i manager vengono valutati sulla base dei risultati delle loro decisioni, piuttosto che sulla qualità del processo decisionale, senza tenere conto del fatto che diversi fatti accidentali e imprevedibili potrebbero essere la causa della cattiva performance.

Quella che dovrebbe essere valutata, invece, è la qualità del processo decisionale che ha portato a quei risultati.

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Su Mente e Cervello, Alberto Oliverio dedica la sua rubrica “Storie della mente” al multitasking (inteso come la possibilità di svolgere più compiti contemporaneamente), discriminando le situazioni in cui il multitasking è opportuno, e, anzi, vantaggioso, da quelle in cui può potenzialmente generare problemi.

Ecco la tesi di Oliverio:

La risposta è nelle capacità della corteccia cerebrale, in particolare quella frontale, che gestisce la nostra attenzione e la capacità di selezionare gli stimoli adatti e associare tra loro immagini e concetti rilevanti in una situazione.

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Quella dello sport è una metafora molto utilizzata nel mondo manageriale, per alcuni evidenti parallelismi tra l’arena competitiva agonistica e l’arena competitiva del mercato.
Su Mente & Cervello dello scorso agosto, Michelle Voss ha analizzato alcune recenti ricerche sulla psicologia dello sport e sulle capacità che chi primeggia in qualche disciplina sportiva normalmente sviluppa.
Le sue conclusioni mi pare possano essere un utile stimolo proprio per dettagliare alcuni ambiti del parallelismo sport – management.

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Dan Ariely, professore di Economia Comportamentale alla Duke University e autore del best seller Predictably Irrational, esprime su Harvard Business Review un concetto che mi pare davvero interessante.
I CEO (e  i manager in generale) prestano attenzione e mostrano interesse per le dimensioni su cui vengono valutati.
E questo non è dovuto (o non soltanto) al fatto che i loro premi verranno erogati sulla base di questi indicatori.

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Sul terzo numero di Vendere di più, un mio articolo sulla relazione tra talento e successo, con l’attenzione focalizzata alla figura del venditore.

Eccolo.

Venditore si nasce?

Ovvero, del problema del talento e del quoziente d’intelligenza, per capire se quando investire su un aspirante venditore. Fino a un certo punto…

Molti tra i venditori con cui mi è capitato di confrontarmi si sono detti convinti che “venditori si nasce”.
Questo non significa che non ci siano spazi per una continua crescita professionale – chi comprerebbe, altrimenti, una rivista come questa?
Ma, per portare a risultati davvero interessanti, questa crescita si deve innestare su un “talento” innato, e la probabilità di successo è direttamente proporzionale a questo stesso talento.

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Via New York Times, scopro questo paper che illustra come i CEO delle aziende appaiano come più competenti rispetto a chi CEO non è.

Ecco una breve sintesi dello studio tratta dall’abstract:

Abbiamo condotto un esperimento del tipo dei concorsi di bellezza, utilizzando quasi 2.000 soggetti per studiare i tratti del viso dei CEO. In un esperimento abbiamo utilizzato coppie di fotografie ed abbiamo scoperto che le persone giudicano i visi dei CEO come più “competenti” e meno “piacevoli” rispetto ai visi dei non-CEO.

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