Luca Baiguini

In psicologia il termine “resilienza” viene usato per indicare la capacità di rispondere rapidamente e in modo costruttivo alle avversità e alle crisi.

Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

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Qualche tempo fa, un amico mi ha segnalato un programma di Radio3: Castelli in aria, condotto da Edoardo Lombardi Vallauri.
Ne ho scaricate alcune puntate: hanno reso meno noiosi i viaggi degli ultimi giorni di dicembre.
In una di queste puntate veniva trattato il tema “Dire senza dire. La pubblicità e la presupposizione linguistica“.
Lombardi Vallauri ha spiegato alcuni stratagemmi utilizzati dalla pubblicità per lanciare un messaggio in maniera implicita.
Il concetto base del ragionamento è che se si sposta l’attenzione dell’interlocutore su un elemento in realtà secondario, è meno probabile che si ricevano obiezioni sul messaggio che sta a cuore trasmettere.

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Per la prima volta, nel corso sul public speaking tenuto al MIP la settimana scorsa, ho introdotto in maniera organica l’uso degli strategemmi retorici (così come li ha codificati Giorgio Nardone nel suo libro "Cavalcare la propria tigre").

Si è trattato, mi pare, di un esperimento interessante. Certamente, le strutture comunicative (e la loro applicazione al public speaking) che stanno dietro all’uso degli stratagemmi non sono affatto banali.
E, a volte, possono dare l’impressione di essere, in una qualche misura, manipolatorie.
Ma, come chiarisce lo stesso Nardone, concludendo l’illustrazione dell’ultimo degli stratagemmi, "Vincere senza combattere":

"Ognuno di noi" recita un motto cinese, "va a dormire ogni notte con una tigre accanto. Non puoi sapere se questa al suo risveglio vorrà leccarti o sbranarti".
Con questa metafora la saggezza antica vuole ricordare la relazione che ognuno di noi ha con i propri limiti.
Solo cercando di migliorarci costantemente possiamo renderci amica la nostra tigre, in quanto nessuno può evitare la peggiore e la più pericolosa delle compagnie: noi stessi.
Giunti al termin del nostro viaggio nell’arte degli stratagemmi, spero di aver chiarito che non esiste alcuna magia, ma solo abilità che producono effetti straordinari. Spero anche di aver evidenziato che il divenire saggi-guerrieri-persuasori non porta alla costruzione di un uomo falso, che tesse inganni, che manipola slealmente gli altri, ma esattamente il contrario. Non è un caso che il principio alla base di quest’ultimo stratagemma sia lo stesso principio etico indicato dal più grande dei pacifisti, Gandhi: "Sii quello che vorresti che il mondo fosse".

Proprio questa conclusione di Nardone incrocia il tema degli stratagemmi con quello della self leadership, di cui ho iniziato a parlare in questo post e che mi riprometto di approfondire a breve. E proprio a questi temi è, in genere, dedicata l’ultima mezza giornata dei miei corsi di public speaking. Perché, credo, qualunque stratagemma, tecnica, tattica, strategia non possa che avere vita breve senza che dietro al comunicatore ci sia l’uomo (o la donna) che ha voglia e coraggio per mettere in gioco, in qualche misura, sé stesso.

Su Mente e cervello di luglio, un tributo di Nicola Nosengo a Paul Watzlawick.

Paradossi e cambiamenti

Un ricordo di Paul Watlzawick, esponente della scuola di Palo Alto e pioniere della terapia breve strategica: le sue intuizioni hanno rivoluzionato il rapporto tra terapeuta e paziente, spingendo il malato a scardinare con la logica gli schemi che caratterizzano il suo disturbo.

Sottoscrivo alla lettera.

Tags: watzlawick, mente e cervello, terapia breve strategica

Su "La terapia dell’azienda malata" leggo di un esperimento interessante condotto da Bavelas all’Università di Stanford. L’indagine è stata condotta su soggetti di età, sesso, condizione sociale diversa. A ciascuno di loro è stata data questa istruzione:
"Io adesso leggerò un certo numero di coppie di cifre a due a due, lei dovrà dirmi se queste cifre si accordano o meno tra di loro".
Naturalmente, i soggetti chiedevano di specificare meglio che cosa significasse "accordarsi". Lo sperimentatore rispondeva, allora, che l’esperimento consisteva proprio nello scoprire la natura dei nessi. Si trattava, quindi, di procedere per tentativi ed errori fino ad arrivare a trovare il nesso logico corretto.
Traggo la descrizione dell’esperimento direttamente dal libro citato:

All’inizio lo sperimentatore dichiarava sempre sbagliate le risposte del soggetto, poi – senza seguire alcuna logica – cominciava a dichiarare che alcune erano giuste. Continuava, in seguito, sempre casualmente – ovvero senza alcuna valutazione effettiva della risposta – aumentando il numero di risposte definite come corrette. L’esperimento procedeva facendo in modo che il soggetto avesse l’impressione di incrementare progressivamente la correttezza delle sue risposte. Quando si giungeva al punto in cui lo sperimentatore dichiarava sempre corrette le risposte del soggetto, lo psicologo interrompeva l’esperimento e chiedeva al soggetto di spiegargli come si fosse formato nella mente i modelli logici che lo avevano portato a procedere nell’esperimento e a stabilire un nesso fra le cifre proposte. Le spiegazioni offerte erano solitamente complicatissime, talvolta decisamente astruse. A quel punto, lo sperimentatore svelava il trucco dell’esperimento e confessava al soggetto che non esisteva alcun nesso logico che legava i numeri, e che aveva dichiarato giuste o sbagliate le risposte su uno schema preordinato. Non esisteva dunque alcuna reale corrispondenza tra le domande e le risposte, alcun nesso matematico, logico, figurativo, ecc.
Quello che appare particolarmente interessante è che, a questo punto, la stragrande maggioranza dei soggetti si rifiutava di credere allo psicologo e manifestava una gradissima difficoltà ad abbandonare la visione che aveva costruito con la propria mente. Alcuni soggetti, addirittura, cercavano di convincere lo sperimentatore che esistevano davvero dei nessi logici dei quali lui non si era ancora reso conto.
Questo esperimento, come molti altri dello stesso tipo, dimostra chiaramente come le persone presentino grandi difficoltà a modificare una propria convinzione, dopo che questa è venuta costruendosi mediante un processo esperienziale vissuto come efficace e si sia strutturata come teoria di riferimento del soggetto.

Mi pare una provocazione davvero stimolante.
Credo mi sia successo molte volte di innamorarmi di un modello di problem solving, di una teoria manageriale o comportamentale tanto da farne una "Teoria forte", alla quale adattare le informazioni che giungono dalla realtà.
Cito Albert Einstein:

"Sono le teorie che determinano ciò che possiamo osservare"

e anche, scherzosamente ma non troppo

"Se i fatti e la teoria non concordano, cambia i fatti"

Dettagli sulla fonte: La terapia dell’azienda malata, di G.Nardone, R.Mariotti, R.Milanese, A.Fiorenza – Ponte alle Grazie, Novembre 2000

Tags: teorie manageriali, Einstein, problem solving, teorie comportamentali