Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

Ecco gli ambiti su cui concentrare l’attenzione, le domande orientate alle cause da evitare e le domande orientate alle risposte, invece, da adottare (parafrasando quanto scritto dagli autori):

• L’ambito del controllo: quando si viene colpiti da una crisi è meglio cercare prima di tutto ciò che si può migliorare nell’immediato piuttosto che sforzarsi nell’identificare tutti le cause (comprese quelle fuori dal nostro controllo).
  Domanda orientata alle cause:
  C’era modo di prevenire questo evento o era inevitabile?
  Domanda orientata alle risposte:
  Su quali aspetti della situazione mi posso concentrare immediatamente per migliorarla?
• L’ambito dell’impatto: invece che cedere alla tentazione di trovare le origini del problema in noi stessi o negli altri, meglio concentrarsi sull’identificazione degli effetti positivi che le nostre azioni personali potrebbero avere.
  Domanda orientata alle cause:
  Dove stanno le cause dell’evento, in me o in fattori esterni?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come possono le mie azioni impattare positivamente sullo svolgersi futuro degli eventi?
• L’ambito dell’ampiezza: invece che pensare che la causa della crisi o della difficoltà possa gettare un’ombra su tutti gli ambiti della nostra vita, meglio concentrarsi sul fatto che questa possa essere contenuta in ambiti specifici.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento avverso è limitata o potrebbe diffondersi ad altri ambiti?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come è possibile ridurre al minimo gli effetti negativi dell’evento? Ci sono effetti positivi che non ho ancora valutato?
• L’ambito della durata: è utile chiedersi per quanto tempo possiamo prevedere che dureranno la crisi e le sue ripercussioni.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento è di tipo permanente, o nel tempo verrà in qualche modo rimossa?
  Domanda orientata alle risposte:
  Quali azioni specifiche posso mettere in campo ora per iniziare a risolvere il problema?

L’approccio è simile a quello del Problem solving strategico: concentrare l’attenzione sulla fenomenologia piuttosto che sulle cause.
E mi pare ricco di potenzialità.

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1. The Fundamental State of Leadership

Si dà, quindi, per presupposto un messaggio, invece che asserirlo esplicitamente.
Si abbatte, così, ogni resistenza puntando il faro dell’attenzione su un elemento secondario.
Giorgio Nardone ha chiamato questo stratagemma ”Solcare il mare all’insaputa del cielo“.
Lo descrive così:

Fare qualcosa che sortisce evidenti effetti senza che la nostra azione venga notata permette di evitare le resistenze al cambiamento che vogliamo innescare.
Come abili prestigiatori, dobbiamo spostare l’attenzione degli altri verso dettagli del nostro agire poco rilevanti ma in grado di distrarli, mentre a loro insaputa vengono messe in atto azioni importanti.

Lombardi Vallauri riporta alcuni esempi dell’applicazione di questo strategemma in pubblicità.

Jocca
La freschezza di Jocca ha solo il 7% di grassi.
Apparentemente il messaggio su cui si punta l’attenzione è il basso contenuto di grassi del prodotto.
In realtà, questo dato non è poi così importante: quello di cui in realtà la pubblicità vuole convincere il destinatario è che Jocca è un prodotto “fresco”.
Questo è l’argomento su cui i pubblicitari puntano per convincere all’acquisto. E, organizzando la frase in questo modo, viene dato per presupposto, e, quindi, difficilmente verrà fatto oggetto di obiezioni.

Vediamo lo stesso meccanismo applicato ad altre pubblicità:

Invito- Weight Watchers
I peccati di gola che non fanno ingrassare
In realtà, che i prodotti Weight Watchers non facciano ingrassare, è un dato irrilevante, di cui non è necessario convincere nessuno.
Che però siano dei “peccati di gola…”

Majonese Vive la vie
Il nuovo gusto ha meno grassi
Si dà per presupposto che c’è un nuovo gusto

Orologio Phillip Watch
Anche quelli che vi affascinano di più non costano mai una cifra irraggiungibile
si dà per presupposto che ci affascineranno, e che alcuni ci affascineranno di più

Alfa Romeo
E mi sono sentito grande con la mia prima Alfa
si dà per presupposto che, dopo la prima Alfa, ce ne saranno altre. Naturalmente, perché ne sono soddisfatto!

Inutile, mi pare, sottolineare l’importanza di questo meccanismo in ottica di comunicazione, problem solving, change management.
Tanto che lo stesso Nardone lo definisce “l’essenza del pensiero strategico”.

Una differenza, però, tra il pensiero di Nardone e quello di Lombardi Vallauri c’è: in più passaggi quest’ultimo ha parlato di questo stratagemma come di un qualcosa di quasi truffaldino (a dire il vero, se ne parla soltanto in ottica pubblicitaria).
L’approccio di Nardone (che condivido), invece, è più pragmatico: ad essere più o meno etico è l’obiettivo che l’utilizzo degli stratagemmi si pone, non il mezzo utilizzato.
Tanto che egli usa questo tipo di stratagemmi in azioni terapeutiche e di cambiamento.

E voi, che cosa ne pensate?

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1. Stratagemmi e public speaking

Si è trattato, mi pare, di un esperimento interessante. Certamente, le strutture comunicative (e la loro applicazione al public speaking) che stanno dietro all’uso degli stratagemmi non sono affatto banali.
E, a volte, possono dare l’impressione di essere, in una qualche misura, manipolatorie.
Ma, come chiarisce lo stesso Nardone, concludendo l’illustrazione dell’ultimo degli stratagemmi, "Vincere senza combattere":

"Ognuno di noi" recita un motto cinese, "va a dormire ogni notte con una tigre accanto. Non puoi sapere se questa al suo risveglio vorrà leccarti o sbranarti".
Con questa metafora la saggezza antica vuole ricordare la relazione che ognuno di noi ha con i propri limiti.
Solo cercando di migliorarci costantemente possiamo renderci amica la nostra tigre, in quanto nessuno può evitare la peggiore e la più pericolosa delle compagnie: noi stessi.
Giunti al termin del nostro viaggio nell’arte degli stratagemmi, spero di aver chiarito che non esiste alcuna magia, ma solo abilità che producono effetti straordinari. Spero anche di aver evidenziato che il divenire saggi-guerrieri-persuasori non porta alla costruzione di un uomo falso, che tesse inganni, che manipola slealmente gli altri, ma esattamente il contrario. Non è un caso che il principio alla base di quest’ultimo stratagemma sia lo stesso principio etico indicato dal più grande dei pacifisti, Gandhi: "Sii quello che vorresti che il mondo fosse".

Proprio questa conclusione di Nardone incrocia il tema degli stratagemmi con quello della self leadership, di cui ho iniziato a parlare in questo post e che mi riprometto di approfondire a breve. E proprio a questi temi è, in genere, dedicata l’ultima mezza giornata dei miei corsi di public speaking. Perché, credo, qualunque stratagemma, tecnica, tattica, strategia non possa che avere vita breve senza che dietro al comunicatore ci sia l’uomo (o la donna) che ha voglia e coraggio per mettere in gioco, in qualche misura, sé stesso.

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1. Dire senza dire

Paradossi e cambiamenti

Un ricordo di Paul Watlzawick, esponente della scuola di Palo Alto e pioniere della terapia breve strategica: le sue intuizioni hanno rivoluzionato il rapporto tra terapeuta e paziente, spingendo il malato a scardinare con la logica gli schemi che caratterizzano il suo disturbo.

Sottoscrivo alla lettera.

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All’inizio lo sperimentatore dichiarava sempre sbagliate le risposte del soggetto, poi – senza seguire alcuna logica – cominciava a dichiarare che alcune erano giuste. Continuava, in seguito, sempre casualmente – ovvero senza alcuna valutazione effettiva della risposta – aumentando il numero di risposte definite come corrette. L’esperimento procedeva facendo in modo che il soggetto avesse l’impressione di incrementare progressivamente la correttezza delle sue risposte. Quando si giungeva al punto in cui lo sperimentatore dichiarava sempre corrette le risposte del soggetto, lo psicologo interrompeva l’esperimento e chiedeva al soggetto di spiegargli come si fosse formato nella mente i modelli logici che lo avevano portato a procedere nell’esperimento e a stabilire un nesso fra le cifre proposte. Le spiegazioni offerte erano solitamente complicatissime, talvolta decisamente astruse. A quel punto, lo sperimentatore svelava il trucco dell’esperimento e confessava al soggetto che non esisteva alcun nesso logico che legava i numeri, e che aveva dichiarato giuste o sbagliate le risposte su uno schema preordinato. Non esisteva dunque alcuna reale corrispondenza tra le domande e le risposte, alcun nesso matematico, logico, figurativo, ecc.
Quello che appare particolarmente interessante è che, a questo punto, la stragrande maggioranza dei soggetti si rifiutava di credere allo psicologo e manifestava una gradissima difficoltà ad abbandonare la visione che aveva costruito con la propria mente. Alcuni soggetti, addirittura, cercavano di convincere lo sperimentatore che esistevano davvero dei nessi logici dei quali lui non si era ancora reso conto.
Questo esperimento, come molti altri dello stesso tipo, dimostra chiaramente come le persone presentino grandi difficoltà a modificare una propria convinzione, dopo che questa è venuta costruendosi mediante un processo esperienziale vissuto come efficace e si sia strutturata come teoria di riferimento del soggetto.

Mi pare una provocazione davvero stimolante.
Credo mi sia successo molte volte di innamorarmi di un modello di problem solving, di una teoria manageriale o comportamentale tanto da farne una “Teoria forte”, alla quale adattare le informazioni che giungono dalla realtà.
Cito Albert Einstein:

“Sono le teorie che determinano ciò che possiamo osservare”

e anche, scherzosamente ma non troppo

“Se i fatti e la teoria non concordano, cambia i fatti”

Dettagli sulla fonte: La terapia dell’azienda malata, di G.Nardone, R.Mariotti, R.Milanese, A.Fiorenza – Ponte alle Grazie, Novembre 2000

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