Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

1. Conosci quali sono i criteri decisionali dell’organizzazione

È inutile stimolare idee che, di per sé, non saranno realizzabili perché vanno al di fuori degli steccati decisionali dell’azienda.
Esplicitare i vincoli entro i quali il processo creativo deve svolgersi è un modo per indirizzarlo.

2. Fai le domande giuste

Al contrario di quanto molti pensano, una struttura favorisce il processo creativo e lo indirizza. Brainstorming troppo destrutturati raramente portano risultati tangibili.
Il modo più immediato per conferire struttura è formulare domande con due caratteristiche:

1. Devono forzare i partecipanti ad assumere prospettive nuove e non familiari.
2. Devono limitare lo spazio concettuale che il team esplorerà, senza essere tanto restrittive da forzare verso particolari tipi di risultati.

3. Scegli le persone giuste

Non sulla base del posto occupato sull’organigramma, ma sulla base della loro capacità di rispondere alle domande di cui sopra.

4. Divide et impera

Non tutta la sessione di brainstorming va affrontata con il gruppo al completo. Anzi, è funzionale alternare ai momenti di plenaria frequenti momenti di brainstorming in piccoli gruppi (da 3 a 5 persone) che rispondano a domande specifiche.

5. Pronti, via!

Prima di iniziare, visto che molto spesso le persone sono abituate al brainstorming inteso in modo tradizionale, è bene esplicitare il setting di questo nuovo modo di procedere, spiegando la tipologia di domande e di lavoro che aspetta il gruppo.

6. Impacchetta

Alla fine del brainstorming, non è bene votare l’idea migliore. Piuttosto, la cosa migliore è mettere in ordine all’interno dei sottogruppi le idee, condividerle, e, soprattutto, rendere esplicito il processo attraverso il quale, a valle della sessione, si sceglieranno le idee migliori e più praticabili.

7. Dai un follow-up al più presto

È bene che chi ha partecipato al brainstorming riceva un feedback sulle idee generate, anche se negativo.
Qualsiasi tipo di follow-up, anche quello che dà notizie non positive sul processo di decision making generato dalle idee, è meglio che lasciare cadere le idee nel vuoto.

E, infine, la conclusione dell’articolo:

Il brainstorming tradizionale è veloce, furioso e alla fine superficiale. Sostituendo questa tecnica tradizione con un approccio più focalizzato e basato sulle domande, i senior manager possono riuscire ad ottenere in maniera tangibile idee migliori dai loro gruppi.

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1. Critica del brainstorming

In alcune edizioni del libro, c’è una appendice, intitolata “Cominciare e finire“.

Eccone l’incipit:

Cominciare una conferenza, anzi un ciclo di conferenze, è un momento cruciale, come cominciare a scrivere un romanzo. E questo è il momento della scelta: ci è offerta la possibilità di dire tutto, in tutti i modi possibili; e dobbiamo arrivare a dire una cosa, in un modo particolare. Il punto di partenza delle mie conferenze sarà dunque questo momento decisivo per lo scrittore: il distacco dalla potenzialità illimitata e multiforme per incontrare qualcosa che ancora non esiste ma che potrà esistere solo accettando dei limiti e delle regole.

Fino al momento precedente a quello in cui cominciamo a scrivere, abbiamo a nostra disposizione il mondo, una somma di informazioni, di esperienze, di valori – il mondo dato in blocco, senza un prima né un poi, il mondo come memoria individuale e come potenzialità implicita; e noi vogliamo estrarre da questo mondo un discorso, un racconto, un sentimento: o forse più esattamente vogliamo compiere un’operazione che ci permetta di situarci in questo mondo. Abbiamo a disposizione tutti i linguaggi: quelli elaborati dalla letteratura, gli stili in cui si sono espressi civiltà e individui nei vari secoli e paesi, e anche i linguaggi elaborati dalle discipline più varie, finalizzati a raggiungere le più varie forme di conoscenza: e noi vogliamo estrarne il linguaggio adatto a dire ciò che vogliamo dire, il linguaggio che è ciò che vogliamo dire.

Mi sembra il modo migliore per fare un passo ulteriore nella riflessione iniziata in questo post.
E di tutto quello che abbiamo scritto in tema di creatività.

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Il frutto della sistematizzazione di Roam è una matrice nella quale, per scegliere la tipologia di immagine da utilizzare in maniera produttiva in ogni contesto, è sufficiente rispondere ad alcune domande e collocare così la propria rappresentazione all’interno della matrice stessa.

Le due dimensioni della matrice sono

• Which framework? – a quale (o quali) tra le sei domande fondamentali deve rispondere la rappresentazione.
  Le domande sono: Chi/Che cosa? | Quanto? | Dove? | Quando? | Come? | Perché?
• Which version? – cioè, all’interno di una specie di mixer che Roam chiama SQVID, come si colloca il concetto da rappresentare nella 5 alternative tra:
  • Semplice | Elaborato
  • Qualità | Quantità
  • Visione | Esecuzione
  • Individuale | Comparativo
  • Cambiamento | Situazione attuale (As is). La D finale sta per Delta.

Definite queste due dimensioni, la matrice riassuntiva del libro è questa:

La matrice Framework / Version di Dan Roan

La lettura è interessante e provocatoria anche in termini di esposizione delle idee in contesti di public speaking (a cui è dedicata una parte del libro), anche perché propone il passaggio dall’uso delle slide a supporto della presentazione, all’uso di disegni, per lo più creati al momento.

Back to the Flip chart, verrebbe da dire.
E credo che in molti contesti il suggerimento abbia una sua validità.

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1. Mapping
2. Verbalizzazione grafica

Ma cosa è veramente l’innovazione? Come facciamo a sapere che quella che abbiamo di fronte è veramente innovazione? Esistono dei criteri per definirla?

Ed ecco, in sintesi, le risposte.

Si ha innovazione quando:

• Un’idea viene realizzata in pratica e si dimostra funzionante (che funzioni per il fine per il quale è stata ideata, è un aspetto quasi irrilevante. Sono, quindi, innovazione anche le idee che funzionano in un campo di applicazione diverso da quello per cui sono state originariamente pensate).
• L’idea realizzata, al di la di essere radicalmente nuova o meno, deve portare dei benefici positivi.
• Al di là della sua dimensione, qualsiasi idea nuova che abbia una ricaduta significativa nel settore specifico di applicazione o, più in generale, nelle nostre vite, è da considerarsi innovazione. In questo senso, non sono innovazione soltanto le scoperte, le idee o i prodotti che “cambiano le regole del gioco” o i paradigmi.
• Dietro la vera innovazione c’è lo spirito tipico degli esploratori: quello di volere scoprire cose nuove, siano esse frontiere o soluzioni.

Lo stesso autore avverte del fatto che questa lista di criteri non è esaustiva né definitiva. Serve soltanto ad aprire il dibattito attorno alle condizioni che, data questa definizione, possono favorire l’innovazione stessa nelle organizzazioni.

Mi pare che su Ticonzero stia iniziando un percorso interessante, che vale la pena seguire.

Se, nel frattempo, qualcuno ha contributi da portare, serviranno ad arricchire ulteriormente la visione.

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Il tema ha, mi pare, una stretta attinenza con le metodologie di mapping (che ho illustrato qui).
E, come sottolinea anche l’autore, alcuni software possono offrire un supporto davvero notevole a questo tipo di processi.

Nel post che ho citato suggerivo come una operazione di mapping efficace presenta almeno due caratteristiche:

Per quanto riguarda gli obiettivi, invece, del mapping in un processo fluido come può essere quello di una riunione o di un brainstorming, credo si possano riassumere in:

• aiuta a tenere traccia dei punti nodali e dei collegamenti
• fare da riferimento visuale per obiettivi e piani d’azione (anche post-evento)
• aiutare la memorizzazione e il ricordo
• aumentare il coinvolgimento e l’interazione
• produrre stimoli multisensoriali

Si deve tenere conto che, se la logica è quella del mapping e della visualizzazione, la forma e l’eleganza grafica sono una parte importantissima del processo.

McGinn, infatti conclude:

Jason Dirk, responsabile della formazione in Kraft, dice che la verbalizzazione grafica tiene le persone interessate e coinvolte a due livelli. «C’è la curiosità immediata che nasce osservando questa persona mentre disegna», osserva Dirk, dopodiché i partecipanti possono studiare più dettagliatamente il disegno. «Gli artisti sono in grado di scendere molto in profondità»

Sono reduce da un’esperienza in cui un team di colleghi ha presentato un progetto utilizzando uno strumento di mapping e l’entusiasmo con cui me ne hanno parlato mi porta a credere che su questo filone ci sia un fertile cammino da percorrere.

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1. Mapping
2. Appunti sui tovagliolini
3. Il principio del progresso

Il primo stratagemma consiste nella rottura del senso comune all’interno di un processo narrativo, in modo da generare stupore (che, sottolinea giustamente Cardinali, ha lo stesso etimo di stupido) e rialzare immediatamente la soglia di attenzione. Naturalmente, l’efficacia di questo spiazzamento risiede nella percezione che deriva dall’immagine e, quindi, dalla narrazione che si sviluppa attorno al concetto di “stupido”.
Lo spiega bene Renzo Rosso, citato nello stesso articolo:

Quando dici stupido rischi di essere frainteso: non è una frase elegante, ma la pubblicità è fatta così, deve spiazzare. Posso capire che qualcuno la prenda male, ma a criticarci sono gli Over 40, non i ragazzi: loro hanno capito al volo, per loro lo slogan è molto cool. In quel “Be stupid” non c’è l’arroganza di chi ti dice come le cose debbono essere, ma solo un invito a credere alla libertà, alla creatività, e se ci crediamo tutti insieme molte cose potranno cambiare.

L’espediente dell’antagonista viene invece messo in campo nel momento in cui allo stupid si contrappone lo smart, l’intelligente. In questo modo l’identità dello stupido non viene definita soltanto in termini propri, ma anche per contrapposizione. I messaggi della campagna fanno ampio uso di questo stratagemma: “Gli intelligenti criticano, gli stupidi creano“, “Gli intelligenti ascoltano la testa, gli stupidi ascoltano il cuore“, per fare due esempi.

La somma di questi due espedienti e la cura nella realizzazione della campagna sono i motivi del suo successo, e delle aspre critiche a cui è stata sottoposta.

Mi pare di poter aggiungere un elemento all’analisi. Come in molta della pubblicità che mi passa davanti agli occhi in questi giorni, mi pare determinante il fatto che l’appello viene fatto direttamente all’identità delle persone (al chi), ad un livello di pensiero, quindi, molto elevato.
Da lì, la sensazione che questo tipo di comunicazione punti a forgiare, in qualche modo, i valori e le credenze. Forse questa sensazione è la causa delle reazioni (opposte) che suscita una campagna costruita in questo modo.

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Ecco il suo elenco di suggerimenti:

1. Tieni con te un taccuino per registrare ed esplorare le tue idee.
   Leonardo da Vinci ed Edison, per fare due esempi, ne tenevano uno.
2. Fai un sacco di scarabocchi creativi sul tuo taccuino.
3. Prima di tutto, permetti alla tua immaginazione di galoppare libera, ti concentrerai successivamente sull’analisi, la fattibilità, l’implementazione.
   Edison consigliava: “Per avere una buona idea, devi avere un sacco di idee”. Bilanciava in questo modo la sua fantasia spigliata con il rigore della sperimentazione.
4. Fai un paio di pisolini di venti minuti ogni giorno.
5. Ridi e gioca ogni giorno.
   Sia Leonardo che Edison hanno mostrato per tutta la loro vita uno spiccato senso dell’umorismo ed un gusto infantile per il gioco.
6. Focalizzati su un fine alto
   I loro obiettivi avevano a che vedere con la scoperta dei segreti della natura, della felicità, della vita. Niente di meno…

Sono suggerimenti apparentemente banali.
Ma oggi mi andava di riportali, soprattutto per ricordare a me stesso che non è conoscere questi suggerimenti che fa la differenza, ma praticarli con costanza.

Buon lunedì a tutti.

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Ecco, dunque, gli elementi costituitivi della cultura delle organizzazioni innovative:

1. Le idee sono un affare di tutti
   Nel contesto in cui viviamo non ha più alcun senso pensare che l’innovazione sia appannaggio soltanto di qualcuno, di un settore dell’azienda o di un gruppo ristretto di “creativi”.
   Tutta l’organizzazione, a qualsiasi livello, deve essere stimolata a produrre idee innovative.
   Il contributo all’innovazione (inteso come percentuale dei collaboratori che presenta nuove idee al management), nelle aziende che Lucarelli chiama “innovatori esemplari”, supera spesso l’80/90%.
2. Le persone possono essere creative
   Tutti possono essere creativi, a condizione di trovare nell’organizzazione alcune condizioni favorevoli:
   • training che favoriscano la formazione di una forma mentis creativa
   • un ambiente di lavoro stimolante
   • l’interesse da parte di colleghi e superiori per le idee proposte
   • occasioni per presentare le proprie idee
3. L’innovazione non è una lotteria
   Non si può fare affidamento su sporadici “lampi di genio”, per lo più occasionali.
   Al contrario, si deve articolare un processo che favorisca la generazione di nuove idee, la loro comunicazione, la loro realizzazione e la loro diffusione dentro e fuori l’organizzazione.

Mi paiono tutte considerazioni che vanno nella direzione di quanto afferma Catmull in una parte dell’intervista che ho sintetizzato qui.

Se qualcuno di voi avesse esperienze e casi, sono i benvenuti.

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La dittatura della logica lineare di rappresentazione del pensiero ha un padre: la stampa a caratteri mobili.
Dal momento della sua diffusione il genere umano è stato in grado di produrre testi a costi relativamente bassi, purché fossero strutturati attraverso l’utilizzo, appunto, di una rappresentazione lineare del pensiero (il susseguirsi delle parole sul foglio).
In quel momento avviene il divorzio tra parola e immagine.
Prima, infatti, era comune trovare forme di rappresentazione del pensiero nelle quali immagini e parole convivevano e nelle quali, anzi, era proprio l’immagine a fare da struttura allo scritto.

Quello che vedete è un dettaglio della rappresentazione della cosiddetta “Torre della Sapienza”, un’immagine che si trova in varie versioni nei codici medioevali, nella quale, appunto, l’immagine fa da guida e da struttura al testo: le parole sono posizionate in modo che il loro pieno significato sia compreso leggendole all’interno dell’immagine della torre.

La Torre della Sapienza

Per esempio, osservando il dettaglio della base della Torre, l’articolazione (lineare) del discorso che sta alla base di questa rappresentazione potrebbe essere tradotta in questo modo:

“La Torre della Sapienza ha a suo fondamento l’Umiltà (scritta alla base).
Si regge su quattro colonne, che sono le quattro virtù cardinali (infatti, ogni virtù sta scritta su una colonna): Prudenza, Giustizia, Fortezza e Temperanza.
Non soltanto, ogni colonna ha una base e un capitello, su cui sono scritte delle parole che sono in relazione con ciascuna virtù.
Per esempio, la colonna della Prudenza ha come base la Diligenza e come capitello il Consiglio.
Questo significa che la Prudenza si basa sulla Diligenza e fa da supporto al Consiglio.”

E via discorrendo, fino a mappare diverse centinaia di informazioni in una sola vista sinottica.
Mi pare che questo esempio spieghi bene come la rappresentazione lineare della conoscenza, assieme a molti vantaggi, porti con sé anche molti limiti. E quali siano, viceversa, le potenzialità del mapping.

Obiettivo del mapping è, infatti, proprio superare questi limiti, anche perché i vincoli tecnologici da cui questi stessi limiti derivavano ormai sono superati da tempo.
Si apre, allora, un’ampia possibilità in termini di comunicazione: quella di rappresentare la conoscenza attraverso strutture non lineari (o, per lo meno, non unicamente lineari).

Fatte queste premesse, quali sono, allora, le caratteristiche che deve possedere un mapping efficace?

Credo siano, essenzialmente, due:

1. Deve esserci coerenza tra i mezzi espressivi e la struttura del campo di conoscenza che i mezzi stessi devono rappresentare.
2. Le stesse informazioni devono essere leggibili a diversi livelli di profondità, a seconda delle esigenze di chi deve usufruire delle informazioni e delle conoscenze mappate.

Sono, mi pare, proprio questi i vantaggi sostanziali che si possono trarre da rappresentazioni non lineari di idee o di progetti.
Naturalmente, ciascuno di noi, in questo senso, usa (spesso in maniera inconsapevole) il mapping.
Un suo uso strategico e supportato da conoscenze ed esperienze, però, potrebbe davvero fare una certa differenza in ottica di eleganza ed efficacia della comunicazione.

Del resto, che cos’altro ha fatto se non questo Hans Rosling con la sua rappresentazione dello sviluppo economico e demografico che abbiamo conosciuto qui?

Il tema mi sembra fertile, mi riprometto di tornarci presto.

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1. Appunti sui tovagliolini
2. Verbalizzazione grafica

Chi frequenta abitualmente questo blog sa quanto spesso mi capiti di utilizzare scene o personaggi della Pixar per spiegare concetti o idee.
Per questo, mi sembra sempre interessante capire i retroscena del processo creativo che sta alla base di quest’azienda.

Ecco un paio dei concetti che ha espresso Catmull, e che hanno catturato la mia attenzione:

[Alla Pixar] c’è una grande tolleranza per l’eccentricità, per la grande creatività, e per le stranezze che qualcuno porta con sé… ma c’è un bassissimo numero di persone che sono socialmente disfunzionali e molto creative – ce ne sbarazziamo. Se non abbiamo un gruppo in salute, le cose non andranno bene. C’è questa illusione che un persona creativa apporti tutte le idee, nei fatti ci sono migliaia di idee coinvolte nel mettere insieme tutto. E la nozione di idea come una cosa singola è fondamentalmente un’illusione. Ci devono essere talmente tante idee che ciò di cui hai bisogno è un gruppo che si comporti in maniera creativa. E se la persona con la vision è unica – ci sono davvero poche persone che hanno questa vision – ma non sa trarre il meglio dalle persone, allora fallirà.

Supportiamo i leader il più a lungo ed il più fermamente possibile, ma non possiamo vincere se i leader hanno perso l’equipaggio. E questo accade quando l’equipaggio dice “noi non stiamo seguendo questa persona”.
Noi diciamo che siamo “guidati dal direttore”, il che implica che il direttore assume tutte le decisioni finali, ma questo significa per noi che il direttore deve guidare… e il modo che abbiamo per capire se un leader non sta guidando è sentire le persone che dicono “noi non stiamo seguendo”.

[...]

La nozione del “provare  a controllare il processo e prevenire gli errori” manda tutto all’aria. Tutti noi sappiamo che è meglio chiedere scusa che chiedere il permesso di fare. Tutti lo sappiamo, ma io credo ci sia un corollario: se tutti stanno tentando di prevenire gli errori, tutto va a rotoli.
È meglio riparare gli errori che prevenirli.
E la tendenza naturale dei manager è quella di tentare di prevenire e sovra-pianificare gli eventi.

Come sempre (vedi qui, per esempio) il modello Pixar provoca qualche riflessione…

Via Scott Berkun

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