Il primo stratagemma consiste nella rottura del senso comune all’interno di un processo narrativo, in modo da generare stupore (che, sottolinea giustamente Cardinali, ha lo stesso etimo di stupido) e rialzare immediatamente la soglia di attenzione. Naturalmente, l’efficacia di questo spiazzamento risiede nella percezione che deriva dall’immagine e, quindi, dalla narrazione che si sviluppa attorno al concetto di “stupido”.
Lo spiega bene Renzo Rosso, citato nello stesso articolo:

Quando dici stupido rischi di essere frainteso: non è una frase elegante, ma la pubblicità è fatta così, deve spiazzare. Posso capire che qualcuno la prenda male, ma a criticarci sono gli Over 40, non i ragazzi: loro hanno capito al volo, per loro lo slogan è molto cool. In quel “Be stupid” non c’è l’arroganza di chi ti dice come le cose debbono essere, ma solo un invito a credere alla libertà, alla creatività, e se ci crediamo tutti insieme molte cose potranno cambiare.

L’espediente dell’antagonista viene invece messo in campo nel momento in cui allo stupid si contrappone lo smart, l’intelligente. In questo modo l’identità dello stupido non viene definita soltanto in termini propri, ma anche per contrapposizione. I messaggi della campagna fanno ampio uso di questo stratagemma: “Gli intelligenti criticano, gli stupidi creano“, “Gli intelligenti ascoltano la testa, gli stupidi ascoltano il cuore“, per fare due esempi.

La somma di questi due espedienti e la cura nella realizzazione della campagna sono i motivi del suo successo, e delle aspre critiche a cui è stata sottoposta.

Mi pare di poter aggiungere un elemento all’analisi. Come in molta della pubblicità che mi passa davanti agli occhi in questi giorni, mi pare determinante il fatto che l’appello viene fatto direttamente all’identità delle persone (al chi), ad un livello di pensiero, quindi, molto elevato.
Da lì, la sensazione che questo tipo di comunicazione punti a forgiare, in qualche modo, i valori e le credenze. Forse questa sensazione è la causa delle reazioni (opposte) che suscita una campagna costruita in questo modo.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco il suo elenco di suggerimenti:

1. Tieni con te un taccuino per registrare ed esplorare le tue idee.
   Leonardo da Vinci ed Edison, per fare due esempi, ne tenevano uno.
2. Fai un sacco di scarabocchi creativi sul tuo taccuino.
3. Prima di tutto, permetti alla tua immaginazione di galoppare libera, ti concentrerai successivamente sull’analisi, la fattibilità, l’implementazione.
   Edison consigliava: “Per avere una buona idea, devi avere un sacco di idee”. Bilanciava in questo modo la sua fantasia spigliata con il rigore della sperimentazione.
4. Fai un paio di pisolini di venti minuti ogni giorno.
5. Ridi e gioca ogni giorno.
   Sia Leonardo che Edison hanno mostrato per tutta la loro vita uno spiccato senso dell’umorismo ed un gusto infantile per il gioco.
6. Focalizzati su un fine alto
   I loro obiettivi avevano a che vedere con la scoperta dei segreti della natura, della felicità, della vita. Niente di meno…

Sono suggerimenti apparentemente banali.
Ma oggi mi andava di riportali, soprattutto per ricordare a me stesso che non è conoscere questi suggerimenti che fa la differenza, ma praticarli con costanza.

Buon lunedì a tutti.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco, dunque, gli elementi costituitivi della cultura delle organizzazioni innovative:

1. Le idee sono un affare di tutti
   Nel contesto in cui viviamo non ha più alcun senso pensare che l’innovazione sia appannaggio soltanto di qualcuno, di un settore dell’azienda o di un gruppo ristretto di “creativi”.
   Tutta l’organizzazione, a qualsiasi livello, deve essere stimolata a produrre idee innovative.
   Il contributo all’innovazione (inteso come percentuale dei collaboratori che presenta nuove idee al management), nelle aziende che Lucarelli chiama “innovatori esemplari”, supera spesso l’80/90%.
2. Le persone possono essere creative
   Tutti possono essere creativi, a condizione di trovare nell’organizzazione alcune condizioni favorevoli:
   • training che favoriscano la formazione di una forma mentis creativa
   • un ambiente di lavoro stimolante
   • l’interesse da parte di colleghi e superiori per le idee proposte
   • occasioni per presentare le proprie idee
3. L’innovazione non è una lotteria
   Non si può fare affidamento su sporadici “lampi di genio”, per lo più occasionali.
   Al contrario, si deve articolare un processo che favorisca la generazione di nuove idee, la loro comunicazione, la loro realizzazione e la loro diffusione dentro e fuori l’organizzazione.

Mi paiono tutte considerazioni che vanno nella direzione di quanto afferma Catmull in una parte dell’intervista che ho sintetizzato qui.

Se qualcuno di voi avesse esperienze e casi, sono i benvenuti.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

La dittatura della logica lineare di rappresentazione del pensiero ha un padre: la stampa a caratteri mobili.
Dal momento della sua diffusione il genere umano è stato in grado di produrre testi a costi relativamente bassi, purché fossero strutturati attraverso l’utilizzo, appunto, di una rappresentazione lineare del pensiero (il susseguirsi delle parole sul foglio).
In quel momento avviene il divorzio tra parola e immagine.
Prima, infatti, era comune trovare forme di rappresentazione del pensiero nelle quali immagini e parole convivevano e nelle quali, anzi, era proprio l’immagine a fare da struttura allo scritto.

Quello che vedete è un dettaglio della rappresentazione della cosiddetta “Torre della Sapienza”, un’immagine che si trova in varie versioni nei codici medioevali, nella quale, appunto, l’immagine fa da guida e da struttura al testo: le parole sono posizionate in modo che il loro pieno significato sia compreso leggendole all’interno dell’immagine della torre.

La Torre della Sapienza

Per esempio, osservando il dettaglio della base della Torre, l’articolazione (lineare) del discorso che sta alla base di questa rappresentazione potrebbe essere tradotta in questo modo:

“La Torre della Sapienza ha a suo fondamento l’Umiltà (scritta alla base).
Si regge su quattro colonne, che sono le quattro virtù cardinali (infatti, ogni virtù sta scritta su una colonna): Prudenza, Giustizia, Fortezza e Temperanza.
Non soltanto, ogni colonna ha una base e un capitello, su cui sono scritte delle parole che sono in relazione con ciascuna virtù.
Per esempio, la colonna della Prudenza ha come base la Diligenza e come capitello il Consiglio.
Questo significa che la Prudenza si basa sulla Diligenza e fa da supporto al Consiglio.”

E via discorrendo, fino a mappare diverse centinaia di informazioni in una sola vista sinottica.
Mi pare che questo esempio spieghi bene come la rappresentazione lineare della conoscenza, assieme a molti vantaggi, porti con sé anche molti limiti. E quali siano, viceversa, le potenzialità del mapping.

Obiettivo del mapping è, infatti, proprio superare questi limiti, anche perché i vincoli tecnologici da cui questi stessi limiti derivavano ormai sono superati da tempo.
Si apre, allora, un’ampia possibilità in termini di comunicazione: quella di rappresentare la conoscenza attraverso strutture non lineari (o, per lo meno, non unicamente lineari).

Fatte queste premesse, quali sono, allora, le caratteristiche che deve possedere un mapping efficace?

Credo siano, essenzialmente, due:

1. Deve esserci coerenza tra i mezzi espressivi e la struttura del campo di conoscenza che i mezzi stessi devono rappresentare.
2. Le stesse informazioni devono essere leggibili a diversi livelli di profondità, a seconda delle esigenze di chi deve usufruire delle informazioni e delle conoscenze mappate.

Sono, mi pare, proprio questi i vantaggi sostanziali che si possono trarre da rappresentazioni non lineari di idee o di progetti.
Naturalmente, ciascuno di noi, in questo senso, usa (spesso in maniera inconsapevole) il mapping.
Un suo uso strategico e supportato da conoscenze ed esperienze, però, potrebbe davvero fare una certa differenza in ottica di eleganza ed efficacia della comunicazione.

Del resto, che cos’altro ha fatto se non questo Hans Rosling con la sua rappresentazione dello sviluppo economico e demografico che abbiamo conosciuto qui?

Il tema mi sembra fertile, mi riprometto di tornarci presto.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Chi frequenta abitualmente questo blog sa quanto spesso mi capiti di utilizzare scene o personaggi della Pixar per spiegare concetti o idee.
Per questo, mi sembra sempre interessante capire i retroscena del processo creativo che sta alla base di quest’azienda.

Ecco un paio dei concetti che ha espresso Catmull, e che hanno catturato la mia attenzione:

[Alla Pixar] c’è una grande tolleranza per l’eccentricità, per la grande creatività, e per le stranezze che qualcuno porta con sé… ma c’è un bassissimo numero di persone che sono socialmente disfunzionali e molto creative – ce ne sbarazziamo. Se non abbiamo un gruppo in salute, le cose non andranno bene. C’è questa illusione che un persona creativa apporti tutte le idee, nei fatti ci sono migliaia di idee coinvolte nel mettere insieme tutto. E la nozione di idea come una cosa singola è fondamentalmente un’illusione. Ci devono essere talmente tante idee che ciò di cui hai bisogno è un gruppo che si comporti in maniera creativa. E se la persona con la vision è unica – ci sono davvero poche persone che hanno questa vision – ma non sa trarre il meglio dalle persone, allora fallirà.

Supportiamo i leader il più a lungo ed il più fermamente possibile, ma non possiamo vincere se i leader hanno perso l’equipaggio. E questo accade quando l’equipaggio dice “noi non stiamo seguendo questa persona”.
Noi diciamo che siamo “guidati dal direttore”, il che implica che il direttore assume tutte le decisioni finali, ma questo significa per noi che il direttore deve guidare… e il modo che abbiamo per capire se un leader non sta guidando è sentire le persone che dicono “noi non stiamo seguendo”.

[...]

La nozione del “provare  a controllare il processo e prevenire gli errori” manda tutto all’aria. Tutti noi sappiamo che è meglio chiedere scusa che chiedere il permesso di fare. Tutti lo sappiamo, ma io credo ci sia un corollario: se tutti stanno tentando di prevenire gli errori, tutto va a rotoli.
È meglio riparare gli errori che prevenirli.
E la tendenza naturale dei manager è quella di tentare di prevenire e sovra-pianificare gli eventi.

Come sempre (vedi qui, per esempio) il modello Pixar provoca qualche riflessione…

Via Scott Berkun

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pixar: della creatività

Ecco, dunque, gli ingredienti necessari per sviluppare (e insegnare a sviluppare) il pensiero critico:

Mettere in discussione le idee date per scontate
I pensatori critici cercano il perché e il che cosa dietro alle cose.
Fanno, insomma, le domande giuste, prima ancora che dare le risposte giuste.

Adottare prospettive diverse.
Si tratta di trarre vantaggio dalla diversità e dai contributi che possono dare persone di genere, provenienza, esperienza diversi.

Vedere il potenziale
I primi due sono atteggiamenti di carattere deduttivo, ma i pensatori critici devono anche avere un lato creativo che permetta di vedere le opportunità dove altri vedono i problemi o gli ostacoli.

Gestire l’ambiguità
La complessità non lascia spazio alla presunzione di conoscere tutte le variabili. Per questo è necessario sentirsi a proprio agio anche in un ambiente in cui il cambiamento è la costante e sono richieste decisioni rapide.

Mi pare che questo articolo riassuma alcuni dei temi di fondo che animano i dibattiti su questo blog.
Mi ricorda in particolare alcuni post (vecchi e nuovi):

Ci si inchina solo alle domande – per la voglia di mettere in discussione le idee e le prassi consolidate
Sognatore, realista, critico – per la capacità di adottare prospettive diverse e di delineare mappe il più complete possibile del cambiamento
La matrice di processo – per la capacità di alternare stili deduttivi e stili creativi
Curiosità e self-control: doti da leader – per l’attitudine a convivere con l’ambiguità

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

La prima riflessione ha a che vedere con il rapporto tra il gusto di raccontare storie e l’obiettivo per raggiungere il quale le storie prendono forma.

Enrico ha sottolineato, giustamente, in apertura del dibattito, come il legame tra storia e obiettivo sia, in ottica di storytelling d’impresa, praticamente inscindibile. Concordo con questa visione, aggiungendo, però, una nota: qualche tempo fa, durante un percorso formativo sul public speaking, ho analizzato in classe alcuni grandi storyteller per tentare di estrarre le strategie che fanno la differenza in termini di efficacia ed impatto sul pubblico.

La caratteristica principale emersa dall’analisi è che gli storyteller più efficaci dimostravano un grande gusto per il racconto, che sembra prescindere dall’obiettivo del raccontare stesso. Tanto che tutti questi storyteller aggiungono una serie di dettagli completamente inutili nell’economia del racconto, ma che donano vita e godibilità alla storia.
Sembrano, quindi, perdere di vista l’obiettivo per immergersi nel gusto del raccontare, lasciandosi assorbire dalla storia, e assorbendo così anche l’emotività del pubblico.
In questo senso, mi pare che possano valere alcune considerazioni fatte qui: la vera arte, dicevamo, è senza scopo e senza intenzione.
Il raccontare aziende e prodotti, quindi, per penetrare la cortina difensiva che ciascuno erige anche di fronte ad una storia, deve essere, in una certa misura, fine a se stesso.
In questa dinamica tra aderenza all’obiettivo e gusto del raccontare credo stia il gioco che può portare lo storytelling da tecnica a forma d’arte, da strumento a vero stile comunicativo.

Non facile, ma, mi pare, appassionante.

Che ne dite?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. L’arte di raccontare storie
2. Il potere delle storie
3. Bach, la tecnica e l’arte

Condividendo le loro idee con clienti, fornitori e perfino concorrenti, queste organizzazioni fanno dell’innovazione una parte della loro cultura, e perfino del loro brand.
E non è soltanto la conseguenza del fatto che, per citare Aristotele, “insegnare è il modo migliore per imparare“. Insegnare rappresenta anche una forma diversa di presenza sul mercato; aiuta l’azienda a creare non soltanto clienti per i suoi prodotti, ma una audience per le sue idee.
Insegnare diventa dunque il modo migliore per mostrare agli altri il tuo posizionamento come leader di pensiero.
E questo crea una diversa tipologia di presenza sul mercato, un più profondo senso di lealtà da parte di coloro che hanno imparato da te.

Un po’ come quei cuochi, dice Taylor, che condividono le loro ricette così da costruire un gruppo di seguaci del loro approccio generale alla cucina.

La conclusione:

Le migliori organizzazioni basate sulle idee hanno una chance per diventare le migliori organizzazioni che insegnano – noi non dimentichiamo mai i nostri migliori maestri.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco le cinque pratiche:

1. Applica una politica della “porta chiusa”
   L’open door policy (politica della “porta aperta”) era uno slogan degli anni ’90 che serviva a mostrare ai propri collaboratori di essere accessibile.
   Oggi l’accessibilità non è più un problema, vista la messe di mezzi di comunicazione di cui disponiamo.
   Piuttosto, vanno salvaguardati alcuni spazi di “non accessibilità” o, meglio, di “limitata accessibilità” (limitata alle cose che davvero non possono aspettare).
2. Creati una cartella per le email a cui risponderai dopo l’orario di lavoro, dove per orario di lavoro s’intendono le ore da dedicare ai progetti importanti
3. Tieni una riunione settimanale con la tua prima linea
   Fissa per questa riunione un orario di inizio e uno di fine, aggiornati sui progetti, dai consigli, ma, soprattutto, una volta terminato questo meeting, lasciali soli a meno di estreme urgenze. Sviluppa autonomia.
4. Fai del tuo assistente (o della tua assistente) la persona più pagata del tuo staff
   Un buon assistente è il miglior modo per risparmiare tempo da dedicare alle cose importanti, ai nuovi progetti e, magari, al relax.
5. Forma il tuo numero 2
   Segui la politica di crearti un buon sostituto per qualsiasi evenienza.
   Questo richiede un investimento in formazione, e la condivisione di ogni aspetto del business.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il ritorno da un periodo di riposo può, quindi, essere prezioso per una serie di motivi:

• Una mente riposata è meno invischiata nelle solite risposte (o nelle risposte sbagliate)
  Le ricerche di Stellan Ohlsson dimostrano come uno dei maggiori ostacoli ad un problem solving creativo ed efficace sia il legame che ognuno di noi ha con le strategie di soluzione adottate in circostanze precedenti.
  Queste strategie, anche se in passato si sono dimostrate efficaci, potrebbero non essere le più adatte ad affrontare problemi nuovi, ma abbandonarle per cercare nuove strade è difficile.
  Uno degli effetti più interessanti di un periodo di riposo è l’allentarsi del legame con i comportamenti precedenti, ed una maggiore apertura verso nuove risposte.
   
• Una mente tranquilla nota meglio i segnali deboli e le relazioni tra gli elementi, che possono essere di aiuto a trovare soluzioni innovative.
• Una mente felice è una mente aperta
  Gli studi di Subramniam hanno esplorato a fondo il meccanismo secondo il quale un umore positivo accresce la facilità con cui si trovano soluzioni creative.
  I risultati mostrano come le emozioni positive aprono ad una maggiore consapevolezza delle informazioni interne consentendo di stabilire relazioni originali tra queste stesse informazioni.
• La chiarezza della distanza
  I periodi di vacanza consentono di mettere la giusta distanza tra noi e i problemi da risolvere e/o gli obiettivi da raggiungere.
  Per questo, il momento del ritorno al lavoro va sfruttato per confrontarsi con le questioni importanti, e non gettato su attività senza rilevanza.
• Guardare al quadro generale
  L’essersi staccati da un’idea, un problema, un progetto per qualche tempo consente di perdere di vista i dettagli e concentrare la propria attenzione sulla visione generale, la big picture.
  Questa visione generale potrebbe essere portatrice di soluzioni e idee creative che l’essere immersi nella quotidianità aveva nascosto.

Per tutti questi motivi, consiglia David Rock, i primi giorni di lavoro dopo una vacanza rigenerante dovrebbero essere dedicati non alle attività di piccolo cabotaggio, ma alle questioni rilevanti e che impattano in maniera decisiva sugli obiettivi di medio e lungo periodo, per sfruttare le energie creative di una mente riposata e fresca.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco l’elenco dei cinque atteggiamenti chiave da tenere presenti per dare una spinta alle proprie energie creative:

1. Aumenta il livello di sfida del tuo progetto.
   Prova qualcosa che non hai mai provato prima, e metti alla prova, in questo modo, i tuoi limiti.
2. Cambia il tuo metodo creativo, così da lasciarti stimolare da un nuovo approccio.
   Non è detto che il nuovo approccio funzioni meglio di quello abituale, ma certamente potrà servire a rompere dei blocchi e ad imparare qualcosa di nuovo.
3. Osserva le cose da punti di vista diversi, per te non usuali.
   Se, per esempio, di solito scrivi in prima persona, prova a scrivere in terza.
4. Guardati dentro per trovare la tua motivazione interna. 
5. Dimenticati dell’obiettivi e goditi il divertimento implicito in quello che fai.

Nulla di nuovo, forse, ma ricordarlo fa bene (almeno a me, oggi).

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

1. La creatività viene da “tipi” creativi
   Pressoché tutte le ricerche dimostrano, al contrario, che qualunque persona con un’intelligenza nella norma può produrre idee creative.
   In realtà, più che da un talento innato, il grado di creatività dipende da una serie di variabili che impattano sulla motivazione intrinseca che genera nuove idee.
2. Il denaro è un fattore motivante per la creatività
   Naturalmente, le persone devono percepire di essere giustamente ricompensate per il loro lavoro, ma molti piani di incentivazione che si concentrano troppo sul day-by-day, tendono ad aumentare l’avversione al rischio ed a bloccare, in questo modo, la creatività.
3. La pressione sul tempo è un combustibile per la creatività
   Ne abbiamo già parlato qui.
   Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) impatta negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
4. La paura forza a fare nuove scoperte
   La ricerca di Teresa Amabile, al contrario, mostra come si presenti un circolo virtuoso tra gioia e serenità e creatività. Un’idea creativa genera gioia, ma è a sua volta frutto di uno stato d’animo positivo, che impatta sull’incubazione dell’idea rendendo più probabile l’emergere di soluzioni creative.
5. La competizione è meglio della cooperazione
   I team più creativi sono quelli in cui non c’è timore di condividere informazioni ed idee.
   La competizione, invece, blocca spesso proprio questi processi di condivisione.
6. Un’organizzazione che subisce una riduzione diviene un’organizzazione creativa
   Spesso, piuttosto, è vero il contrario. Ed è ancora più vero nel momento il downsizing viene annunciato piuttosto che nel momento in cui viene messo in pratica.
   I momenti di incertezza sono potenti inibitori di creatività.

Teresa Amabile conclude sottolineando come l’evitare questi errori non debba portare ad uno stile manageriale soft, ma piuttosto ad un management intelligente, che crei le condizioni perché le persone possano esprimere la loro creatività. E queste condizioni hanno a che vedere con il fatto che le persone possano svolgere un lavoro che amano, siano incoraggiate ad impegnarsi, siano riconosciute, anche nei momenti duri per l’organizzazione.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Creatitivà e tempo

• Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
• Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

 In particolare, l’attenzione è sul secondo messaggio: l’area della crisi è quell’area che comprende quelle attività che, per la loro urgenza e poca prevedibilità e per la loro importanza, e quindi per il loro impatto sugli obiettivi, sono fonte di stress e, spesso, di scarsa efficacia.
Francesco Moschetti (grazie per lo stimolo!) mi fa notare come molti  ritengono di performare meglio proprio quando l’attività è poco prevedibile sottolineando come alla base di questa convinzione ci sia, forse, una certa confusione tra pressione sul tempo e senso di sfida.

Per dare linfa alla discussione, traduco alcuni brani di un’interessante intervista a Teresa Amabile, docente ad Harvard:

Alcune persone sono convinte che la pressione sul tempo stimoli il pensiero creativo, altre sono certe che lo soffochi. Ci sono poche ricerche sulla pressione sul tempo e la creatività nelle organizzazioni, e i risultati sono contraddittori.
Negli ultimi anni, si è fatto un gran parlare della pressione sul tempo nelle organizzazioni, e di come sia diventata una caratteristica degli ambienti di lavoro in cui sono presenti molti lavoratori della conoscenza (persone che, idealmente, si suppone svolgano lavori creativi per la maggior parte del tempo!).

Domanda: Una delle cose interessanti suggerite dal suo lavoro è il fatto che, nonostante le persone pensino di essere più creative quando sono sotto pressione per una scadenza, in realtà non lo sono. D’altra parte, però, anche una pressione troppo leggera aiuta poco la creatività. Allora, come può fare un manager a trovare il “punto di equilibrio” lungo il continuum tra tempo e creatività?

Risposta: In realtà, non credo si tratti di un continuum, quanto piuttosto di un set di condizioni che sembrano determinare se la pressione sul tempo avrà un effetto positivo o negativo sulla creatività. Come precisato in un articolo per HBR, i risultati suggeriscono che, in generale, livelli di pressione molto alti devono essere evitati se si vuole promuovere la creatività con costanza. Comunque, se una certa pressione sul tempo è assolutamente inevitabile, i manager possono provare a preservare la creatività proteggendo le persone dalla frammentazione del loro lavoro e dalla distrazione; dovrebbero anche dare alle persone il senso di trovarsi “dentro ad una missione”, di fare qualcosa di difficile ma importante. In ogni caso, non credo che la maggior parte delle persone possa lavorare efficacemente in questo modo per lungo tempo senza spegnersi.
Dalla parte opposta, una pressione sul tempo troppo bassa potrebbe accompagnare le persone verso l’inazione; in queste condizioni, un incoraggiamento da parte del top management ad essere creativi – a fare qualcosa di radicalmente nuovo – potrebbe stimolare la creatività. Ma, francamente, non credo che ci sia un gran pericolo di una pressione sul tempo troppo bassa, almeno nelle organizzazioni che ho studiato io.

D: Personalmente, quale è stata o quali sono state le scoperte più interessanti?

R: Forse la sorpresa più grossa è stata quella di scoprire che davvero la pressione sul tempo sembra avere un impatto rilevante sulla creatività, anche se le nostre intuizioni sono contraddittorie e le ricerche precedenti non sono giunte a conclusioni. Sono anche molto sorpresa che, anche se i nostri partecipanti fornivano la prova di essere meno creativi nei giorni in cui si trovavano sotto pressione, ci hanno riferito di sentirsi più creativi proprio in quei momenti. Questo mi aiuta a trarre qualche suggerimento circa le nostre intuizioni contraddittorie!

E voi, che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sei miti da sfatare sulla creatività

E per evitare le etichette dovrebbero

1. Evitare le generalizzazioni (arrivando anche a mettere in discussione i processi decisionali)
2. Evitare il linguaggio delle ingiurie (guardando ai problemi ed alle decisioni come momenti in cui il contributo di tutti è utile, evitando di pensare in termini di amico/nemico)
3. Evitare la censura (sia da parte dei manager verso gli esecutori, che viceversa)
4. Non spersonalizzare (guardando agli individui più che ai ruoli o alla gerarchia)

Naturalmente, il processo di creazione delle etichette non è in sè negativo (anche perché questi meccanismi linguistici rappresentano un riduttore di complessità che, seppur nasconda delle insidie, è senz’altro utile).
Specialmente in momenti di crisi, però, gli svantaggi in termini di

• rottura del dialogo tra i livelli della gerarchia
• perdita di domande preziose (o di risposte preziose)
• erosione della coesione dell’organizzazione
• divisione degli individui in amici / nemici

sono ampiamente superiori ai vantaggi, perché minano ciò di cui c’è più bisogno nei momenti di difficoltà.

La mia opinione: l’articolo centra perfettamente alcuni aspetti (anche linguistici) che impattano fortemente sulle dinamiche di gruppo.
Certo, tra il dire e il fare, in questo caso, il mare è piuttosto ampio.
Anche perché non è facile evitare le generalizzazioni che stanno alla base delle etichette, visto che la loro generazione ha radici profonde negli stili di apprendimento, decisione, comunicazione.

Link all’articolo originale: In a crisis, avoid labeling

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership in tempo di crisi
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Fase 1: Identificazione dei processi artistici e dei processi scientifici.

In questo aiuta la matrice dei processi presentata nel post precedente.
Un processo è sicuramente artistico quando presenta un ambiente di processo con alta variabilità ed una percezione positiva della variabilità dell’output da parte dei clienti.
La difficoltà maggiore consiste nell’accompagnare lo sviluppo di processi nascenti o frammentati verso uno status di processi artistici o processi scientifici.
Naturalmente, questa distinzione e classificazione dei processi è assolutamente dinamica (come si vedrà anche nella fase 3).

Fase 2: Sviluppo di un’infrastruttura a supporto dell’arte

Gli obiettivi di questa fase sono due:

1. creare un’infrastruttura che consenta agli “artisti” di avere garantita la libertà di esercitare ed affinare la propria arte
2. fare in modo che l’arte crei il massimo valore per il cliente

Per raggiungere questi obiettivi è necessario:

• Creare indicatori appropriati.
  Gli indicatori in genere hanno ha che vedere strettamente con il feedback dei clienti.
• Fare lavorare insieme scienza ed arte.
  Qualunque processo artistico deve essere supportato da una serie di processi che, invece, possono (e in molti casi devono) essere oggetto di standardizzazione (visto che questa standardizzazione è spesso la piattaforma su cui gli artisti poggiano la loro capacità di creare prodotti unici).
• Creare un programma efficace di formazione.
  Il trasferimento dei processi artistici è spesso più complesso rispetto al trasferimento di processi scientifici: richiede un percorso formativo articolato e, a volte, lungo.
• Tollerare l’insuccesso.
  Il meccanismo che costruisce la soddisfazione di un cliente in un processo artistico è delicato. L’insuccesso è una parte di questo gioco.

Fase 3: Revisione periodica della distinzione concettuale tra arte e scienza

I processi artistici hanno un costo. Spesso questo costo è anche elevato.
Per questo è necessario monitorare il cambiamento nei bisogni dei clienti e i mutamenti nella tecnologia.
Non si deve dare per scontata, insomma, la posizione di un processo all’interno della matrice.

Questo in estrema sintesi.
Ripeto, però, che tutto l’articolo merita una lettura.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La matrice di processo

Gli autori partono dalla constatazione che molti manager si sono un po’ fatti prendere la mano dalla questione della standardizzazione dei processi.
Ci sono, invece, processi che attengono più all’arte che alla scienza, e che difficilmente si lasciano ridurre a modelli riproducibili e standardizzabili.
Le conseguenze di regole troppo rigide sono, in questi casi, calo del potenziale di innovazione, riduzione dell’affidabilità, problemi di performance (la standardizzazione, quindi, paradossalmente, rischia di pregiudicare quella stessa performance che con tanta tenacia persegue).
Certo, la tentazione opposta è altrettanto pericolosa: trattare come artistici processi che invece necessitano di standardizzazione, ancora una volta, impatta negativamente sulla performance.

Come non cadere, allora, nei due errori opposti?

Hall e Johnson offrono uno strumento interessante per questa analisi: la matrice di processo.

Le dimensioni in gioco in questa matrice sono:

1. L’ambiente di processo, che può essere più o meno variabile.
   Uno degli obiettivi del management scientifico dei processi è proprio la riduzione della variabilità. Ma spesso questa variabilità dell’ambiente è uno degli elementi costitutivi di certi processi.
   Si pensi, per esempio, alla variabilità in certe tipologie di materie prime. In questi casi, il costo della riduzione della variabilità possono risultare superiori ai benefici.
   Si distinguono, quindi, processi ad alta variabilità dell’ambiente e processi a bassa variabilità.
2. Il valore della variazione degli output per i clienti, che può essere positivo o negativo.
   Nei casi in cui il valore della variazione degli output è negativo, il cliente apprezza l’omogeneità del prodotto rispetto agli standard stabiliti (si pensi, per esempio, ad un elettrodomestico).
   Nei casi, invece, in cui il valore della variazione degli output è percepito come positivo, il cliente è ben felice della disomogeneità degli output, che rende il prodotto da lui acquistato un pezzo unico e difficilmente riproducibile e standardizzabile. Si pensi ad uno strumento musicale di pregio: ogni esemplare ha una sonorità unica e inimitabile.

Incrociando queste due dimensioni si ottiene quella che gli autori chiamano la matrice di processo.

Le quattro aree della matrice rappresentano rispettivamente:

• Customizzazione di massa
  Il processo scientifico viene utilizzato per creare prodotti customizzati, ma con una limitata variabilità di personalizzazioni (ad esempio, la configurazione di un’automobile).
• Processi massificati
  L’obiettivo di questi processi è l’eliminazione della variabilità degli output, che viene percepita come negativa.
  In questo caso la discrezionalità artistica va eliminata completamente.
• Processi nascenti o frammentati
  La richiesta è quella di un prodotto fortemente standardizzato, ma l’ambiente di processo non è ancora pronto per generare questo tipo di prodotto.
  Questa situazione si presenta tipicamente quando sono presenti nuovi materiali o tecnologie.
  A questo punto si deve riflettere se la variazione dell’output è sia fattibile che desiderabile, per propendere per un processo artistico oppure per un processo standardizzato.
• Processi artistici
  Sono quei processi che utilizzano l’alta variabilità dell’ambiente per creare output differenziati, e questa variabilità del prodotto è apprezzata dal cliente come unicità.
  In questo caso, il processo non va standardizzato, ma gestito in maniera completamente diversa (dedicherò un prossimo post alle indicazioni date dagli autori in questo senso).
  Naturalmente, è fondamentale, in questi casi, essere certi dell’apprezzamento da parte dei clienti della variabilità del prodotto.

Mi pare che questa matrice sia davvero, per molti aspetti, rivelatrice.
E che trovi ampia applicazione.
Peraltro, uno degli esempi di processo artistico portati dagli autori è quello della Formazione alla leadership…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Processi creativi

È su questo principio che poggiano, ad esempio, i dialoghi platonici.
Ed è sullo stesso principio che si basa la procedura penale o civile: due tesi contrapposte da cui ci si attende emerga una sintesi che porti alla verità dei fatti.
Hegel ha eletto questo processo a principio di realtà: non è soltanto il processo comunicativo che funziona per tesi, antitesi e sintesi, ma l’evoluzione della realtà stessa si fonda su questa dinamica.
C’è un presupposto interessante, ben visibile nelle aule dei tribunali: dalle due parti non ci si attende equanimità e obiettività.
Il “gioco delle parti”, anzi, si basa proprio sulla parzialità delle tesi contrapposte.
Nessuno si attende dall’avvocato dell’accusa equilibrio nella valutazione degli elementi di prova. Piuttosto, ci si aspetta grande abilità nel ”tirare l’acqua al proprio mulino“.
Il principio che anima questa aspettativa è semplice: otterrò un risultato migliore dalla contrapposizione di due parzialità dichiarate rispetto alla somma di più imparzialità.
Due fazioni ciascuna delle quali espone le proprie ragioni parziali con la forza generata proprio da questa parzialità porteranno a sviscerare la realtà in modo così approfondito da generare una sintesi efficace. La sintesi, poi, potrà essere generata dalle parti a seguito della discussione, oppure da un terzo che abbia raccolto le ragioni della tesi e dell’antitesi.

Mi domando se questo principio possa trovare una qualche applicazione pratica nei processi di decision making nelle organizzazioni…

Che ne pensate? (Naturalmente, dividetevi in due fazioni per nulla equanimi!)

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Tesi, antitesi e sintesi nel processo formativo

Bernard Nijstad e il suo gruppo di studio dell’Università di Amsterdam sostiene che la ragione risiede nel fatto che, quando siamo in gruppo, il fatto che altri parlino e producano idee ci solleva dalla pressione generata dal non riuscire noi stessi a generare nuove idee. Mentre quando siamo da soli, non possiamo nasconderci la nostra reale produttività.

A supporto di questa tesi sono stati condotti alcuni esperimenti: a centinaia di studendi è stato chiesto di generare nuove idee per fare crescere il turismo a Utrecht. Alcuni di loro lavoravano in gruppo, altri da soli. Gli studenti che avevano lavorato in gruppi di varie dimensioni riportavano una maggiore soddisfazione per il proprio lavoro e sentivano un minore senso di fallimento nel generare nuove idee rispetto a coloro che avevano lavorato da soli.
In altri esperimenti si è poi dimostrato come persone che lavoravano all’interno di un gruppo, ma a progetti diversi, i risultati circa la soddisfazione e il senso di fallimento somigliavano agli studenti che, invece, avevano lavorato da soli.

Ecco le conclusioni dei ricercatori: “Suggeriamo che lavorare in un gruppo possa generare un senso di attività continua. Questo potrebbe alimentare nei membri del gruppo l’idea di essere produttivi, perché sentono che il gruppo nel suo complesso sta facendo progressi, anche se loro non stanno contribuendo“.

Nella realtà, invece, ci alcune ragioni e condizioni per le quali il brainstorming può rivelarsi una tecnica non produttiva:

• il fatto che cercare di ricordare la propria idea mentre se ne ascoltano altre e si cerca di interagire secondo le regole stabilite dal brainstorming può assorbire energie creative
• il fatto che la sequenzialità di esposizione delle idee può anche portare a dimenticarne alcune
• il fatto che il brainstorming ha bisogno di un facilitatore preparato e capace
• il fenomeno del social loafing: mentre una parte del gruppo si scambia idee, un’altra parte rimane passiva, diminuendo il numero di potenziali idee in gioco
• l’evaluation apprehension: il timore che le proprie idee vengano valutate e commentate negativamente (non necessariamente ad alta voce)

Per tentare di superare alcuni di questi limiti, è stato ideato il brainwriting, di cui parlerò in un prossimo post.

Via: BPS Research Digest

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Me lo sono letto subito e devo dire che illustra in maniera chiara ed esaustiva alcuni dei principi che animano un’azienda così creativa e all’avanguardia.

Ecco qualche input sparso:

Le buone persone valgono più delle buone idee: spesso si esagera l”impatto dell’idea iniziale sull’originalità del prodotto finale. In realtà, l’originalità del prodotto dipende dalla fedeltà a un insieme di principi e pratiche di gestione del talento e del rischio creativo.

I principi operativi di Pixar sono tre:

1. Tutti devono sentirsi liberi di comunicare con tutti
   Questo significa riconoscere che nelle organizzazioni gerarchia decisionale e struttura comunicativa sono due cose diverse.
2. Tutti devono sentirsi tranquilli quando propongono una buona idea
   In Pixar vengono continuamente condivisi e mostrati dei lavori che sono ancora “work in progress”.
3. Dobbiamo restare vicini alle innovazioni portate avanti dalla comunità accademica
   Viene incoraggiata la pubblicazione dei risultati delle ricerche svolte in Pixar, e la sua condivisione. La pubblicazione rende un’idea di pubblico dominio, e quindi copiabile, ma mantiene anche in continuo e fecondo contatto con la comunità accademica. E questo contatto vale molto di più di qualunque idea possa essere rivelata. Perché (appunto) le buone persone valgono più delle buone idee.

Alla fine di ogni progetto vengono fatti dei bilanci finali e, per ovviare al rischio che siano momenti autocelebrativi, ogni volta le modalità con cui vengono svolte le analisi cambiano, si chiede ai gruppi di stilare un elenco delle cose che rifarebbero e di quelle che non rifarebbero, si utilizzano molti dati.

Quando in Pixar si assumono nuovi collaboratori, si fa di tutto perché questi non provino una sorta di reverenza verso l’istituzione.
Li si convince che non devono partire dal presupposto che, dato che Pixar è un’azienda di successo, tutto quello che fa è giusto.

Dire che c’è di che riflettere.

Soprattutto i tre principi operativi illustrati sopra rappresentano una rivoluzione copernicana rispetto alle modalità di gestione di molte organizzazioni (anche organizzazioni creative, come Pixar).

Se poi, il risultato è un film come WALL-E….

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Meglio curare che prevenire

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.