Luca Baiguini

John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

Continua…

La mia partecipazione, qualche giorno fa, ad un dibattito / talk show con Enrico Cerni e Andrea Fontana sul Corporate Storytelling ha messo in moto alcune riflessioni che vorrei condividere in questo e altri post di fine anno e inizio 2010.

La prima riflessione ha a che vedere con il rapporto tra il gusto di raccontare storie e l’obiettivo per raggiungere il quale le storie prendono forma.

Enrico ha sottolineato, giustamente, in apertura del dibattito, come il legame tra storia e obiettivo sia, in ottica di storytelling d’impresa, praticamente inscindibile. Concordo con questa visione, aggiungendo, però, una nota: qualche tempo fa, durante un percorso formativo sul public speaking, ho analizzato in classe alcuni grandi storyteller per tentare di estrarre le strategie che fanno la differenza in termini di efficacia ed impatto sul pubblico.

Continua…

Sul suo blog per Harvard Business Publishing, William C. Taylor ha lanciato un’idea, mi pare, interessante.
Il titolo dell’articolo è “The rise of teaching organizations“.
Taylor parte da una premessa: da Peter Senge in poi, tutti sappiamo che le organizzazioni vincenti sono quelle fortemente orientate all’apprendimento.
Gary Hamel dice che una delle domande più urgenti alle quali un leader e un’organizzazione devono rispondere è “Stai imparando tanto velocemente quanto il mondo sta cambiando?”
Assodato questo fatto, Taylor si spinge oltre, sostenendo che, se è vero che l’innovazione è una questione che ha molto a che vedere con la capacità delle organizzazioni di apprendere, è altrettanto vero che alcuni tra i migliori innovatori sono focalizzati non soltanto sull’imparare, ma anche sull’insegnare.

Continua…

So che parlare di organizzazioni in crescita di questi tempi può sembrare poco più che una provocazione. Questo articolo su Forbes, però, si sposa bene con alcune riflessioni che sto portando avanti su questo blog e in aula in questo periodo.
Ken Davenport elenca cinque buone pratiche per salvaguardare del tempo da dedicare alle attività ad alto tasso di creatività anche nel momento in cui l’organizzazione sta crescendo e il day-by-day pressa e prende il sopravvento.
Mi sembrano cinque consigli di buon senso che, se seguiti con costanza, possono produrre buoni risultati (e molti coincidono con le pratiche che condivido nelle aule sul time management che sto tenendo in questi giorni).

Continua…

David Rock su Psychology Today ci offre una ricetta per non sprecare il momento del rientro dalle vacanze, un momento in cui la mente dovrebbe essere riposata e pronta.
Le ricerche dimostrano l’importanza di un momento di riposo mentale nella generazione di soluzioni creative. Mark Beeman ha dimostrato come risolviamo circa il 60% dei nostri problemi utilizzando un processo che si basa su un momento di “rivelazione”, nel quale tutti gli elementi di analisi trovano improvvisamente la loro giusta collocazione.
Questo tipo di processo è favorito dal relax, da momenti in cui il pensiero si allontana dal problema e la mente riposa.

Continua…

Sul suo blog di Psychology Today, Susan Perry condivide alcuni dei trucchi che gli scrittori esperti utilizzano per mantenere alta la motivazione a creare.

Continua…

Abbiamo già avuto modo di confrontarci, in questo articolo, con il pensiero di Teresa Amabile, docente ad Harvard e studiosa dei temi legati alla creatività.
In una intervista a Fast Company, mostrando i risultati di una ricerca frutto dell’analisi delle attività quotidiane di oltre 200 persone (per un totale di 12.000 giornate), smonta sei miti e luoghi comuni legati alla creatività ed agli ambienti e le pratiche la favoriscono.

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

Continua…

Continua serrato, in questi giorni, il confronto con i partecipanti alle mie lezioni.
Questa volta il tema è la gestione del tempo, e la mia affermazione secondo cui, nella comunicazione circa il tempo, un leader deve presidiare tre messaggi fondamentali:

• Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
• Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

 In particolare, l’attenzione è sul secondo messaggio: l’area della crisi è quell’area che comprende quelle attività che, per la loro urgenza e poca prevedibilità e per la loro importanza, e quindi per il loro impatto sugli obiettivi, sono fonte di stress e, spesso, di scarsa efficacia.
Francesco Moschetti (grazie per lo stimolo!) mi fa notare come molti  ritengono di performare meglio proprio quando l’attività è poco prevedibile sottolineando come alla base di questa convinzione ci sia, forse, una certa confusione tra pressione sul tempo e senso di sfida.

Continua…

Il blog di John Baldoni offre spesso degli spunti interessanti. Uno mi pare quello contenuto nell’articolo In a crisis, avoid labeling.
La tesi è questa: i politici utilizzano spesso la pratica di etichettare i problemi.
Un esempio: l’assistenza alle aziende in crisi può essere definita da qualcuno “nazionalizzazione”, da altri “stabilizzazione”.
Queste semplificazioni hanno il chiaro fine di indirizzare il consenso. E funzionano perché parlano a dei seguaci più che a degli individui.
I manager dovrebbero evitare questa pratica, che comprime gli spazi del dibattito interno e sfavorisce l’emergere di una intelligenza collettiva e di modi alternativi di pensare, specialmente nei momenti di crisi.

Continua…

Proseguo il post di ieri sull’articolo di Hall e Johnson Arte e scienza nella gestione dei processi.
La matrice dei processi aiuta a stabilire dove applicare un process management che si ponga come obiettivo la standardizzazione e dove, invece, l’approccio artistico e creativo possa creare un significativo valore aggiunto.
Mentre sulla standardizzazione la letteratura è ampia e articolata, la gestione dei processi artistici è un terreno meno esplorato (e, per certi aspetti, piuttosto scivoloso).
Gli autori propongono la loro ricetta, che mi pare pragmatica ed equilibrata.
Per sviluppare un processo artistico serve un approccio in tre fasi, che per molti aspetti sono in netto contrasto con il process management tradizionale.

Continua…