Luca Baiguini

In questi giorni alcune letture mi hanno messo di fronte a due storie che potremmo definire “di successo”; storie di obiettivi ambiziosi raggiunti e di previsioni azzeccate. Due casi molto diversi. La differenza fondamentale sta nel fatto che nel primo caso il successo è arrivato grazie alla capacità di trarre profitto da alcuni fallimenti parziali e dai feedback raccolti da questi fallimenti per modificare sostanzialmente la strategia di approccio al problema. Nel secondo caso, invece, a rivelarsi vincente è stata la perseveranza, direi la cocciuta insistenza nel proseguire senza modificare la strategia (anzi, se possibile amplificandone la portata) proprio quando tutto intorno sembrava dare segnali che sarebbe stato opportuno fare il contrario. Un approccio che potremmo chiamare “more of the same”.

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Su McKinsey Quarterly, un articolo di Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne sul brainstorming, e sulle criticità del metodo e dell’approccio.
Gli autori partono dalla constatazione che la maggior parte delle sessioni di brainstorming si concludono con una sensazione di scarsa produttività e con frasi del tipo “Bene, è finita, ora torniamo al lavoro vero!”.

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

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Ho già detto che Lezioni americane di Italo Calvino è un libro che mi ha molto influenzato.

In alcune edizioni del libro, c’è una appendice, intitolata “Cominciare e finire“.

Eccone l’incipit:

Cominciare una conferenza, anzi un ciclo di conferenze, è un momento cruciale, come cominciare a scrivere un romanzo. E questo è il momento della scelta: ci è offerta la possibilità di dire tutto, in tutti i modi possibili; e dobbiamo arrivare a dire una cosa, in un modo particolare. Il punto di partenza delle mie conferenze sarà dunque questo momento decisivo per lo scrittore: il distacco dalla potenzialità illimitata e multiforme per incontrare qualcosa che ancora non esiste ma che potrà esistere solo accettando dei limiti e delle regole.

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Emergo ora dalla lettura di “The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures“.
Libro interessante e a tratti divertente.
Dan Roam si produce nel tentativo (spesso ben riuscito) di sistematizzare le dimensioni del cosiddetto “visual thinking”, quel corpus di strategie e tecniche utili a rappresentare pensieri e idee attraverso immagini, cui ho fatto cenno in questi altri articoli.
Il focus del libro è sull’utilizzo del visual thinking in ottica di problem solving, ma le stesse metodologie possono essere utilizzate in applicazioni diverse.

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Qualche giorno fa abbiamo aperto una discussione sull’innovazione e la sua “retorica”.
L’ultima uscita di Ticonzero lancia lo stesso tema sulla rivista, con la promessa di contributi di diversi autori nei prossimi numeri.
In questo articolo Fabio Sgaragli ha iniziato con l’elencare i criteri attraverso i quali si può definire l’innovazione, rispondendo a domande come:

Ma cosa è veramente l’innovazione? Come facciamo a sapere che quella che abbiamo di fronte è veramente innovazione? Esistono dei criteri per definirla?

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Su Harvard Business Review Italia di settembre ho trovato alcuni spunti interessanti.
Il primo: un articoletto intitolato “Stanchi di PowerPoint? Provate questa alternativa“.
Daniel McGinn parla di verbalizzazione grafica: tutte quelle tecniche e metodologie che hanno a che vedere con la visualizzazione grafica delle informazioni che possono emergere da un articolo, una riunione, un brainstorming, eccetera.
La tecnica è datata, ma, a quanto pare, la stanchezza per l’uso (e l’abus0) delle slide come strumento di supporto alle riunioni e alle presentazioni l’ha riportata in auge in molte organizzazioni.

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Su Mente e Cervello di agosto, Fancesco Cardinali analizza la campagna pubblicitaria di Diesel “Be stupid” e le ragioni del suo successo.
Secondo Cardinali, sono due gli stratagemmi comunicativi utilizzati dagli autori della campagna: la tecnica del ribaltamento e l’espediente dell’antagonista.

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Michael Gelb è una mia vecchia conoscenza.
Una volta ho anche tentato, con Mindpoint, di portarlo in Italia per un workshop. Sul portale di Mindpoint, c’è una sua intervista di qualche anno fa.
In questi giorni ad intervistarlo è stato FastCompany, che gli ha chiesto di sintetizzare i suoi studi sulle strutture di pensiero dei grandi geni (specialmente Leonardo da Vinci e Edison) in alcuni suggerimenti pratici pronti per l’uso.

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Su Ticonzero, Giovanni Lucarelli sintetizza alcune delle idee che sono emerse dallo studio di Getz e Robinson sulle aziende più innovative e sui loro sistemi di management delle idee.
Del pensiero di Getz ho già parlato qui.
Ne emergono alcune peculiarità ed alcuni elementi che accomunano queste best practice dell’innovazione, che mi sembra interessante riproporvi e sintetizzarvi. Continua…

Il 22 aprile scorso ho tenuto una lezione di Proacademy sul Mapping; sulla possibilità, cioè, di rappresentare idee e progetti in una struttura che non sia semplicemente quella lineare che il nostro modo di scrivere e rappresentare il pensiero utilizza regolarmente.
Condivido un paio di riflessioni.

La dittatura della logica lineare di rappresentazione del pensiero ha un padre: la stampa a caratteri mobili.
Dal momento della sua diffusione il genere umano è stato in grado di produrre testi a costi relativamente bassi, purché fossero strutturati attraverso l’utilizzo, appunto, di una rappresentazione lineare del pensiero (il susseguirsi delle parole sul foglio).
In quel momento avviene il divorzio tra parola e immagine.
Prima, infatti, era comune trovare forme di rappresentazione del pensiero nelle quali immagini e parole convivevano e nelle quali, anzi, era proprio l’immagine a fare da struttura allo scritto.

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