Le conoscenze che le aziende hanno delle persone sono uno dei fondamenti del loro potere di contrattazione (oltre che la base della loro azione promozionale). Le cose che non si conoscono delle aziende e delle persone, sono peraltro ambiti intorno ai quali si può confrontare l’abilità negoziale, la creatività relazionale, la libertà dai controlli.

Parto da un assunto fondamentale di molte delle teorie e dei modelli che hanno a che vedere con il tema della negoziazione (inteso in senso ampio): quello che viene definito il dilemma del negoziatore.
Consiste, il dilemma, nello scegliere quale cornice negoziale dare al processo o ad una fase dello stesso.
Si tratta di rispondere alla domande: quella che stiamo affrontando è una negoziazione distributiva oppure una negoziazione integrativa?
Si definisce come “distributiva” una negoziazione nella quale ci si trova di fronte alla classica “torta da spartire”. Il valore in gioco è dato, il processo negoziale ha come obiettivo una efficiente spartizione del valore stesso tra le parti.
Nel caso della negoziazione “integrativa”, invece, il valore non è dato, nel senso che il processo negoziale si pone l’obiettivo di aumentare il valore stesso (eventualmente, ma non necessariamente, prima di spartirlo).

Va da sé che uno stesso processo negoziale potrebbe presentare momenti di tipo distributivo e momenti di tipo integrativo.
Il problema rilevante che sta dietro a questa banale distinzione è che l’obiettivo di una strategia negoziale dipende in maniera totale dalla cornice nella quale avviene la negoziazione: nel caso della negoziazione distributiva, infatti, l’obiettivo della strategia (e delle tattiche negoziali conseguenti) è il conseguimento del maggior potere contrattuale possibile. Nel caso, invece, della negoziazione integrativa, l’obiettivo della strategia è la generazione di ipotesi alternative di accordo.

Ora, proprio qui risiede il dilemma.

Nel primo caso, infatti, fornire informazioni significative è svantaggioso (e, di converso, ottenere informazioni significative è vantaggioso e conferisce potere), nel secondo caso fornire informazioni significative può portare a trovare nuove soluzioni e opzioni creatrici di valore.
Essendo le parti coinvolte almeno due, se una agisce in una cornice integrativa, mentre l’altra agisce in una cornice distributiva, la prima si trova, con il proprio comportamento, a favorire la controparte.

In questo senso, la prima, fondamentale scelta per costruire una strategia negoziale è quella di stabilire la cornice negoziale, sapendo che un atto di apertura dal punto di vista informativo può rappresentare un vantaggio (magari incolmabile) per l’avversario, se questo agisce in logica distributiva.

Il centro, quindi, è una questione circa l’uso delle informazioni. Per questo credo che il tutto abbia una qualche attinenza in tema di privacy.

In un quadro di tipo distributivo, dove l’informazione è potere, la sua salvaguardia è indispensabile.
In un quadro di tipo integrativo, lo scambio di informazioni è il miglior modo per creare valore.

È possibile, allora, e mi pare in qualche modo produttivo, leggere allo stesso modo il dilemma della privacy.

Da un lato, potrebbe essere interesse delle parti (il consumatore e le aziende, il cittadino e l’ente pubblico) condividere informazioni per progettare soluzioni che creino valore (e qui si innesta tutto il tema della co-creazione di valore) in ottica integrativa, dall’altro c’è il timore che, se l’altra parte inquadra il processo in una visione distributiva, sfrutterà in modo manipolatorio le informazioni fornite.

Dilemma, quindi.
Forse non risolvibile, senz’altro non facilmente.

Due considerazioni finali.

La prima: la comunicazione di chi vuole ottenere le informazioni dovrebbe essere centrata sull’esplicitazione di questo dilemma, mostrando (e provando) come le informazioni possano creare valore.

La seconda: molto spesso (proprio a causa del set nel quale avvengono i processi negoziali) le parti sopravvalutano il potenziale di conflitto, adottando strategie che, per il loro essere eccessivamente conservative, non permettono l’ottimizzazione in termini di creazione del valore.
Credo che questa considerazione valga anche per quanto concerne il discorso sulla privacy

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Qui le slide del mio intervento

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Parte da un esempio: di fronte all’acquisto di uno stereo Frederick era indeciso se comprare un Pioneer da 1.000 dollari o un Sony da 700 dollari. Il commesso, allora, se ne esce con una frase del tipo:

Beh, la pensi in questi termini: preferirebbe avere il Pioneer o il Sony con in più 300 dollari in CD?

Ponendo la questione in termini di costo opportunità, la scelta diventa più chiara.

Ed in effetti, quello del costo opportunità può diventare un argomento sorprendentemente efficace: precisare le implicazioni in termini di possibilità di acquisto può valorizzare o svalutare una differenza di costo.

In generale, sostiene Frederick, le aziende che vendono prodotti più economici dovrebbero puntare sul costo opportunità per rendere le loro offerte più attrattive (anche se il concetto va utilizzato con cautela, visto che lo stesso argomento potrà poi condizionare la scelta del cliente se si presenta un’offerta ancora più economica), mentre le aziende che vendono beni costosi dovrebbero evitare questa argomentazione, oppure dovrebbero ribaltarla mostrando ciò a cui si rinuncia (il costo opportunità, appunto) come qualcosa di poco attraente.

Un’altra idea interessante espressa da Frederick:

Un concetto ampiamente accettato nel campo della ricerca sul processo decisionale è l’accettazione passiva da parte della gente del “quadro”, o caratterizzazione del problema, che a loro viene fornito. Questo conferisce potere a chi offre un quadro di riferimento.

Naturalmente, il concetto di costo opportunità non si riferisce soltanto a valori monetari, ma a qualsiasi risorsa scarsa (pensiamo al tempo, per esempio).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Cialdini e il principio del consenso
2. Incongruità
3. Il potere delle storie

Mi soffermo, in particolare, sul quarto: il consenso.
Ecco come lo definisce Cialdini:

Le persone desiderano seguire la leadership dei loro simili. Che cosa hanno fatto gli altri in merito a quel prodotto o servizio? È molto importante per i venditori acquisire le informazioni su cosa altri clienti, simili ai loro, stanno scegliendo, aiutando i propri clienti a ridurre le incertezze su cosa dovrebbero fare. Per esempio, recentemente ho letto un articolo scientifico a Pechino che dichiarava: “Se il proprietario di un ristorante scrive sul menù ‘Questi sono i piatti preferiti’, immediatamente essi subiranno una crescita delle ordinazioni del 25%”.
Quindi un’altra cosa che il venditore può fare prima di iniziare a vendere è dire al cliente quali altri l’hanno acquistato, specialmente quei clienti che si trovano in condizioni di acquisto simili al cliente in questione.

Mi capita spesso di discutere, durante i corsi sul public speaking, di situazioni in cui è opportuno utilizzare dei “casi di successo“, secondo un processo di comunicazione simile a quello descritto da Cialdini nelle ultime righe. In particolare, suggerisco di sfruttare questo strumento nei casi in cui si incontrano delle convinzioni nel pubblico che sono da ostacolo verso il raggiungimento dell’obiettivo di comunicazione.
La domanda è, allora, come costruire un caso di successo efficace?
Le convinzioni che possono generare dei problemi in quest’ottica sono di solito di due tipologie. La prima tipologia ha a che vedere con le convinzioni circa la possibilità: che cosa è possibile o non possibile fare in assoluto (per esempio, Non è possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi).
Un caso di successo, in quest’ottica, può mostrare come altre aziende siano riuscite a implementare progetti simili con successo in meno di quattro mesi, persuadendo, quindi, della fattibilità del progetto stesso.

Bisogna tenere conto, però, anche di un secondo tipo di convinzioni, quelle circa le proprie capacità. Cioè, un soggetto o un gruppo potrebbero anche acconsentire sulla possibilità in assoluto, ma sostenere la non realizzabilità nel loro contesto specifico (È possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi, ma noi non ne saremmo capaci, oppure, ma non in questa azienda).

Solitamente, quando si costruiscono dei casi di successo da mettere nella “valigetta” dei venditori, si punta soprattutto a superare il primo tipo di obiezione (quella circa la possibilità), mentre si sottovaluta il secondo.
La conseguenza è quella puntare su casi di successo che non sono sufficientemente contestualizzati (spesso perché si vogliono mettere in mostra i propri casi e clienti “migliori”).
In questo senso, credo che (a parità di alcune altre condizioni sulle quali tornerò in una prossima occasione) sia meglio un caso il più possibile contestualizzato piuttosto che un caso da “fiore all’occhiello”.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere delle storie
2. Costi opportunità
3. Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Alcuni lettori del blog mi hanno chiesto di riportare qui l’articolo che ho scritto per il primo numero di “Vendere di più“.
Eccolo.

L’antivenditore

Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Non sono un venditore, e credo non lo sarò in futuro.
Piuttosto, sono vittima di venditori. Nel senso che mi è capitato spesso, in passato, di ritrovarmi tra le mani oggetti di cui, un secondo dopo il fatidico “sì, lo compro”, ho capito che avrei potuto tranquillamente fare a meno… anzi, avrei voluto fare a meno.
Questa rubrica, quindi, è dedicata a quelli che, come me, attratti dall’ultima mirabolante offerta speciale, hanno, almeno un paio di volte nella vita, provato quella stretta allo stomaco che ti fa dire “ma come caspita ha fatto quel venditore (o quel genio del marketing) a farmelo acquistare?”

E, badate, non sto parlando di pratiche fraudolente.
Sto parlando, piuttosto, di quei meccanismi inconsci che alcune persone (o organizzazioni) sanno attivare talmente bene da farti sentire, in qualche modo, intrappolato.
A prescindere, naturalmente, dai fini con cui queste manovre vengono messe in campo (che, spesso, sono i più nobili).
A questo punto, qualcuno potrebbe pensare che “Vendere di più” non sia la rivista più adatta ad ospitare una rubrica come questa. Mi permetto di dissentire. Credo, invece, che una rubrica come questa qui ci stia bene, per una serie di motivi sui quali, magari, tornerò in una prossima occasione.

Dicevo, quindi, che il mio lavoro, e il denaro che molti venditori sono riusciti a spillarmi, hanno diretto la mia attenzione su alcuni dei meccanismi e delle strategie che hanno a che vedere con la persuasione.
Oggi condivido con voi alcune riflessioni su uno dei più noti tra questi meccanismi: l’ancoraggio.
E per definirlo vi racconto di una ricerca che ha a che fare con “la ruota della fortuna”.
Daniel Kahneman e Amos Tversky (premio nobel per l’economia il primo e suo amico e coautore il secondo) nel 1974 allestirono questo esperimento: ad un campione di soggetti chiesero di rispondere alla domanda “Quanti, in percentuale, tra i Paesi africani aderiscono alle Nazioni Unite?”.
Prima di rispondere alla domanda, però, i partecipanti dovevano girare una ruota della fortuna (simile a quella del celebre gioco).
Ebbene, i due geniali ricercatori scoprirono che le risposte erano influenzate (udite, udite) dal numero estratto sulla ruota prima di rispondere: se la ruota si era fermata sul numero 65 la risposta media era “Il 45% degli Stati africani aderisce alle Nazioni Unite”, se la ruota si era fermata sul 10, la stima scendeva dal 45% al 25%, e via discorrendo.
Che cosa c’entra un numero estratto casualmente con la risposta ad una domanda?
Apparentemente nulla, se non fosse che il chilo e mezzo di materia grigia che ci portiamo appresso è soggetto ad un effetto chiamato ancoraggio.
Il numero estratto, infatti, rappresentava una sorta di àncora dalla quale i partecipanti all’esperimento facevano fatica ad allontanarsi: diventava un vero e proprio punto di riferimento pur non avendo alcuna relazione con la domanda che seguiva.

Il significato di questo esperimento è piuttosto semplice: la percezione che noi possiamo avere di un prezzo o del valore di un bene possono essere influenzati dal punto in cui viene gettata l’àncora.

E i venditori, come sfruttano questo piccolo bug del nostro cervello?

Due esempi:

• l’uso degli sconti.
  Il valore di un oggetto e quindi la convenienza dell’acquisto ci appariranno tanto maggiori quanto più il prezzo scontato si allontanerà dal prezzo pieno. La stessa giacca venduta allo stesso prezzo ci apparirà più conveniente se quel prezzo (diciamo di 200 Euro) viene raggiunto partendo da un prezzo più elevato, con uno sconto consistente (400 Euro sconto 50%), piuttosto che da un prezzo più basso ma meno scontato (250 Euro sconto 20%).
  Una variante è quella che ci farà sembrare questa stessa giacca più conveniente se si trova in un negozio in cui tutte le altre giacche costano 400 Euro, rispetto ad un negozio in cui tutte le altre giacche costano 120 Euro.
• l’ordine con cui ci vengono presentati gli articoli.
  Se dovrò comperare la stessa giacca e un paio di calze, il venditore, naturalmente, mi proporrà per prima la giacca. Una volta spesi 200 Euro per una giacca, aggiungere 20 Euro per un paio di calze mi parrà una spesa irrilevante, visto che ho ancorato la mia attenzione su una cifra ben più alta. Se l’ordine degli acquisti fosse stato invertito, probabilmente sarei stato più critico verso il prezzo di quel paio di calze!

C’è un modo per difendersi?

Come per tutti gli automatismi del nostro cervello, la difesa non è affare semplice (anche perché questi automatismi hanno una loro utilità). Una buona strategia può essere quella, nel caso sospettassimo di essere vittima di un ancoraggio, di generare un’ancora opposta. Se, per esempio, avessi il sospetto che un venditore sta cercando di affibbiarmi una giacca ad un prezzo eccessivo, potrei immaginare la mia reazione se il prezzo, invece, fosse sorprendentemente basso, creando, in questo modo, una contro-àncora.

E poi, ricordatevi di comprare sempre i calzini per primi!

A proposito di compiti non semplici…che fatica è stata scrivere questo articolo.

Quasi quasi, come ricompensa, esco a comprarmi qualcosa.

Alla prossima!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Cialdini e il principio del consenso

Questo primo numero della rubrica è dedicato all’ancoraggio ed all’uso che molti venditori ne fanno.

L’ancoraggio è quel bias del processo decisionale dovuto al fatto che il nostro cervello si avvicina alle decisioni complesse selezionando un punto di riferimento iniziale (l’àncora) e scostandosi poi da esso soltanto con piccoli cambiamenti nel momento in cui vengono rese disponibili ed analizzate nuove informazioni.
Come tutti i processi euristici e automatici, pur funzionando egregiamente nella maggior parte dei casi, anche l’ancoraggio ha un suo lato oscuro e nasconde qualche rischio, che molti venditori sanno sfruttare magistralmente.

La logica che sta dietro ai saldi, per esempio, o all’ordine con cui un commesso ci presenta gli articoli che vogliamo acquistare (partendo sempre dal più caro), hanno a che vedere proprio con il processo di ancoraggio.

Su Vendere di più il resto del ragionamento…

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Nell’articolo ci sono alcuni spunti generali interessanti, in ottica di psicologia della leadership: secondo Kashdan, le migliori doti di Obama (come politico e come leader) sono la sua curiosità e il suo self-control. La loro combinazione gli permette di vedere gli eventi sotto nuove prospettive e di emettere giudizi informati, piuttosto che impegnarsi prematuramente su soluzioni che, alla lunga, potrebbero rivelarsi basate su un bagaglio informativo quantomeno insufficiente, quando non errato.

Tutto ciò implica la capacità di valutare una situazione piuttosto che cercare di dominarla.
In questo senso, Obama sta agendo anche quando in realtà sembra non fare nulla: sta permettendo alle situazioni di dipanarsi, aspettando la giusta breccia in cui infilarsi per esercitare efficacemente la propria leadership. Questo approccio è merce rara in questi tempi di fretta e di impazienza.
Ma è l’unico modo per esercitare la leadership in un mondo che cambia così rapidamente.

Nell’ottica della negoziazione, questo implica una genuina curiosità per le prospettive altrui. Quali sono i valori e gli interessi che motivano la controparte?
Come le aree di disaccordo possono essere riconosciute come principi opposti che, bilanciati, possono anche essere un reciproco arricchimento?
Significa sospendere le proprie convinzioni e ascoltare con apertura.
Il che non porta necessariamente ad accogliere il punto di vista altrui o a soluzioni di compromesso. Semplicemente, porta a raccogliere più elementi possibile per poi decidere con cognizione di causa.

Certo, per mantenere un atteggiamento curioso e aperto in situazioni stressanti (per esempio, di fronte ad una decisione di grande peso) c’è bisogno di capacità di tollerare l’incertezza e il disagio che questa provoca. In questo senso, la curiosità deve portare con sé una buona dosa di self-control.

La conclusione dell’articolo: abbiamo bisogno di leader che vadano alla ricerca di soluzioni nuove, invece che riciclare vecchi stereotipi. Abbiamo bisogno di leader interessati a come cambiare il proprio comportamento e i propri sentimenti per andare incontro a ciò che ogni situazione domanda loro.

Sottoscrivo.
Naturalmente, questo non vale soltanto in politica.
Certo, lì dove la posta in gioco è alta, forse, vale più che altrove.

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I concetti chiave dell’articolo:

La nostra naturale tendenza a rimanere in silenzio e a non rompere una situazione di equilibrio o di routine (un difetto che è proprio sia delle persone che delle organizzazioni) porta come risultato cattive decisioni, a volte anche mortali.
Pensiamo alla New Coke, alla Baia dei Porci, al disastro dello Shuttle Columbia, per citarne alcune.
Il fatto è che:

• Tutti i gruppi umani organizzati sono suggetti alla soppressione delle visioni e delle idee considerate contrarie alle convinzioni fondamentali dell’organizzazione
• Raramente le decisioni sono rese migliori dal silenzio e dall’omertà, ed evitarli è un compito fondamentale dei leader di qualsiasi organizzazione
• La franchezza dovrebbe essere premiata e dovrebbero essere strutturati degli incentivi che incoraggino l’espressione di punti di vista diversi
• Un senior team aperto, consapevole, curioso è un fattore critico per l’assunzione di buone decisioni

Mi pare interessante soprattutto il primo punto: le persone e le organizzazioni spesso difendono le proprie convinzioni, senza preoccuparsi di validarle rispetto alla situazione attuale.
Un esempio di questa pratica è ciò che Adizes ha definito la “trappola del fondatore”: il successo che ha arriso ad un’impresa si trasforma nell’arroganza di chi pensa che il modello di gestione adottato fino a quel momento sia la chiave di quel successo e che, quindi, non debba essere cambiato o rinnovato. E che il dissenso su questo punto non sia nè accettabile nè auspicabile.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. I “Sì” che preoccupano i leader
2. Decision making e discussioni nei gruppi

Ecco, parafrasando le definizioni date da Mariani, le principali caratteristiche di ogni strategia, e uno schema di sintesi finale che riassume gli elementi in gioco.

Strategie di ottimizzazione

• si basano sul principio di razionalità perfetta
• tendono ad assumere la “forma” del processo decisionale razionale puro
• il problema viene definito in modo strutturato
• gli obiettivi vengono esplicitati con precisione
• le alternatitive sono finite e definite
• i confini del problema vengono definitivi dalla esplicitazione delle alternative ritenute rilevanti
• gli obiettivi e le alternative in gioco sono misurabili

Strategie euristiche

• si fondano sul criterio di scelta del soddisfacimento anzichè dell’ottimizzazione
• vi è conflittualità tra obiettivi e/o sono presenti obiettivi non misurabili
• può esservi molteplicità di decisori
• il problema e l’obiettivo giungono ad una sufficiente strutturazione soltanto in itinere

Strategie incrementali

• i problemi sono complessi e non permettono una strutturazione
• i decisori sono inesperti
• il principio decisionale di fondo è quello del minimo rischio accettabile
• le alterantive generalmente sono imitative e/o esperimenti pilota
• la strategia di decisione risulta scollegata dai problemi, dagli obiettivi e dalle alternative ipotizzabili, mentre è streattmanete collegata alle decisioni precedenti
• l’apprendimento si focalizza più sul “come decidere” che sul “che cosa decidere”

Strategie cibernetiche

• sono strategie conservative (anche più delle strategie incrementali)
• hanno come obiettivo la minimizzazione del rischio e della complessità del problema
• puntano alla creazione di automatismi
• cercano risposte ai problemi, ma non le ragioni della loro adeguatezza, accontendandosi di discriminare le risposte per le decisioni future
• tendono a creare routine
• la regola di base è l’imitazione

Strategie casuali

• la regola decisionale è il caso
• sono frequenti in situazioni di elevata incertezza
• valutano le alternative in modo indifferente, non espimono preferenze

Schema di sintesi

Riporto integralmente una tabella pubblicata da Mariani sugli elementi in gioco nelle varie strategie

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Logiche di decision making

1. La logica della conseguenza
2. La logica dell’appropriatezza

La logica della conseguenza

Si tratta di quella logica perseguita dalle procedure di decision making razionali, che pongono la scelta nei termini di risposta a quattro questioni fondamentali:

1. Le alternative possibili
2. Le aspettative, cioè le conseguenze attese di ciascuna delle alternative e la probabilità del verificarsi di ciascuna di queste conseguenze
3. Le preferenze, cioè il valore attribuito dal decision maker a ciascuna delle alternative
4. Le regole di scelta: le modalità con cui viene effettuata una scelta tra le varie alternative in gioco

Si tratta di una logica razionalistica, che sta alla base dei modelli microeconomici di allocazione delle risorse.

La logica dell’appropriatezza

Un secondo tipo di logica è, invece, quello dell’appropriatezza, che sta alla base delle decisioni assunte sulla base dell’identità, secondo regole e procedure considerate appropriate al contesto.
In questo caso la decisione si basa su questioni che hanno a che vedere:

1. il riconoscimento della situazione e del contesto
2. l’identità del decisore o dell’organizzazione
3. le regole ritenute appropriate in quel contesto per quel decisore in quell’organizzazione

Secondo la logica dell’appropriatezza, quindi, un processo di decision making non avviene in maniera neutra, ma all’interno di ruoli e di copioni dettati da regole e consuetudini.

In un certo senso, si potrebbe dire che entrambe le logiche potrebbero essere un caso particolare dell’altra (la conseguenza come caso particolare dell’appropriatezza e viceversa).
Mi pare utile, comunque, conoscere queste due logiche e considerarle in un’ottica di complementarietà nello spiegare il processo (sempre complesso) che porta all’assunzione delle decisioni.

Altri post della rubrica basics si trovano qui

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Strategie di decision making