Ho risposto manifestando alcune mie convinzioni.
Tra queste, un punto fermo che mi ha trasmesso un mio maestro: ogni successo è l’incontro tra un colpo di fortuna e la meticolosa preparazione allo stesso. Uno solo dei due ingredienti non basta.
La risposta che ho ricevuto mi ha fatto riflettere.
Si tratta della storia di un tale.
Si potrebbe riassumerla così (le parole sono mie, ma il senso generale è questo):

Un tale frequenta un corso di laurea in ingegneria.
Arriva regolarmente in ritardo a lezione, non partecipa a lavori di gruppo, disturba i colleghi e perfino i professori.
Dà pochissimi esami.
Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta giocando a carte. Ebbene, costui ha recentemente vinto un importante torneo di poker, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Morale: l’impegno e una pianificazione attenta non potranno mai sostituire… il fattore C.

Mi ha fatto riflettere, dicevo.

Ecco, senza la pretesa di dare risposte definitive ad una questione di questo peso, i miei due cents.

La prima cosa a colpirmi è stato il fatto che io non avevo mai pensato seriamente se l’affermazione secondo cui ogni successo è un incontro di fortuna e preparazione fosse o meno vera. Quindi, non avevo mai cercato prove a favore o contro.

Il fatto che il mio interlocutore lo avesse fatto ha messo in evidenza due modi diversissimi di pensare: per me l’equazione “successo = fortuna + preparazione” rappresenta una convinzione che funziona bene per stimolarmi a lavorare per raggiungere i miei obiettivi, ma anche per dare la giusta dimensione ai momenti in cui gli obiettivi non arrivano. Non m’importa che sia o meno confermata dalla realtà.
Peraltro, è espressa in modo talmente (abilmente) vago per cui, se volessimo farne un’analisi distaccata, si potrebbe dimostrarne la veridicità in qualsiasi circostanza. Perfino fare bingo è un incontro tra fortuna (i numeri giusti) e preparazione (giocare, prima di tutto, e poi attenzione ai numeri estratti, e anche la voglia di esporsi al pubblico nel momento in cui si ritiene di aver vinto. Con il rischio, magari, di vedersi messi in ridicolo se si fosse commesso un errore).
Anche un gioco, quindi, apparentemente basato soltanto sulla fortuna, in realtà contiene una dose (non preponderante, forse, ma c’è) di preparazione.
Banale, ma vero.
E, fateci caso, non particolarmente interessante.
La cosa interessante, nell’accogliere questa convinzione, sono le sue conseguenze.
Se ci si comporta “come se” questa convinzione fosse cosa acclarata, si mantiene la consapevolezza che nei propri successi la buona stella ha giocato la sua parte, senza eccesso d’esaltazione. Ma anche, nel momento in cui il successo tarda ad arrivare, si tiene presente come non tutto dipenda da noi. E, soprattutto, si tiene l’occhio puntato su ciò che è nella sfera d’influenza di ciascuno di noi: la preparazione.

La seconda riflessione: il poker non è come il bingo. Nel poker la fortuna gioca, senza dubbio, la sua parte. Ma alla lunga si vince soltanto se si è preparati. Può darsi che la partita finale di un torneo possa essere vinta per pura fortuna. Ma arrivare a giocarla, quella finale, non può essere soltanto questione di fortuna.

Ho pensato, quindi, che fortuna è spesso il nome che noi diamo alla preparazione altrui. E quanto più sentiamo distante quell’altrui (nella cultura, negli atteggiamenti, nei valori), tanto più cadiamo in questa trappola.

Pensate se il giocatore di poker, invece che di carte, fosse stato appassionato, che so, di informatica. E se  fosse stato descritto in questo modo:

Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta scrivendo righe di codice battendo rumorosamente sulla tastiera del suo portatile. Ebbene, costui ha recentemente venduto un brevetto, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Credo che, detto così, qualcuno avrebbe scomodato (per un qualche paragone) Bill Gates, Steve Jobs, o qualche altro guru (preferibilmente dalla giovinezza un po’ ribelle e scapestrata). E il suo esempio sarebbe valso a dimostrare quanto il nostro sistema scolastico sia inadeguato rispetto alle sfide dei nostri giorni etc. etc.

Non voglio essere qualunquista: non credo che dedicare gli anni migliori al poker o al bingo sia la stessa cosa di una laurea in ingegneria a pieni voti.
No.
Però, niente alibi.
Raccontarsi che impegno e pianificazione non potranno mai sostituire il fattore C è un alibi.
Punto.

Terza, e ultima, riflessione.
Mi è parso che questo fosse un buon modo per farvi i miei auguri per questo Natale, questa fine d’anno e per quello che sta per cominciare.

Auguro a me, alle persone a cui tengo, a tutti voi la fortuna di non darle troppo peso, alla fortuna.

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Il che cosa
L’articolo riprende alcuni studi che dimostrano come un dialogo interno troppo basato su affermazioni positive (“Nulla e nessuno ci può fermare“, per esempio) non aiuta nel raggiungimento dei risultati, anzi, piuttosto è vero il contrario.
Le ricerche, infatti, hanno messo l’accento sul fatto che a raggiungere i risultati migliori sono coloro che sostituiscono alle affermazioni positive delle domande, da porre a se stessi o al gruppo.

L’autrice di una di queste ricerche, Dolores Albarracin della University of Illinois sottolinea come

Stabilire degli obiettivi e sforzarsi di raggiungerli implica, per definizione, che esiste una discrepanza tra ciò che sei e ciò che vorresti essere. Dubitare, probabilmente, è il giusto atteggiamento mentale.

Inoltre, porsi domande ti spinge a definire se realmente desideri qualcosa e, probabilmente, a pensare a ciò che vuoi, anche in presenza di ostacoli.

Il come
Mi è piaciuto molto l’utilizzo di Bob the builder come protagonista di questo articolo, con la sua domanda “Can we fix it?” come paradigma del mindset con cui impostare il proprio dialogo interno in ottica di goal setting.
(Da notare come la traduzione italiana del titolo, Bob aggiustatutto, non sia esattamente congruente con la domanda).

Chi legge questo blog conosce il mio debole per i film d’animazione…

Pink sottolinea come “nonostante Bob e i suoi camion antropomorfi potrebbero non essere adatti per un caso di studio alla London Business School, il loro lavoro non è poi così diverso dal vostro o dal mio“.

E perché mai non dovrebbero essere adatti?

Grazie a Enrico per la segnalazione.

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Quest’anno:
- leggerò di più
- scriverò di più
- perderò peso
- passerò più tempo con la mia famiglia
- dedicherò più tempo a me stesso
- farò più sport
ma, soprattutto, stilerò più liste di buoni propositi che non riuscirò a realizzare.

In realtà, si è già parlato, qui, di buoni propositi.
Aggiungo alcune riflessioni di Steve Martin, che ha affrontato l’argomento sul blog di Harvard Business Review.

Citando gli studi di Richard Wiseman, Martin sostiene che:

• per gli uomini è importante settare obiettivi specifici e scriverli
• per le donne, invece, è più importante rendere pubblici i propri obiettivi e condividerli con familiari e amici.

È, in ogni caso, auspicabile utilizzare entrambe le strategie.

Inoltre, se il problema è invece quello di mantenere altre persone (i componenti del proprio team, per esempio) focalizzati sui propri obiettivi, allora è il caso di distinguere due dimensioni: il livello di motivazione ed il focus di attenzione.

Uno studio della Chicago University’s Graduate School of Business, infatti, pare dimostrare che gli individui e i team con un livello di motivazione basso perseguono con più efficacia i propri obiettivi quando vengono loro continuamente mostrati i progressi già fatti . Al contrario, adottare la stessa strategia con un gruppo motivato è meno produttivo: in questo caso è meglio focalizzare l’attenzione su quanto lavoro c’è ancora da fare per raggiungere l’obiettivo.

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L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

Queste le conseguenze della frustrazione che deriva dal paragonarsi con modelli non raggiungibili, e dal porsi domande come:

Perché io non sono altrettanto creativo?
Perché non ho le sue capacità negoziali?

per finire con

Sono un perdente. Non sarò mai come lui/lei. Non sarò mai in grado di produrre risultati paragonabili… eccetera

Trovo interessante, sotto questo aspetto, l’approccio di Dilts al goal setting, nel quale l’utilizzo del benchmarking, e quindi di modelli esterni, viene inserito all’interno di un processo di definizione dei propri obiettivi, anche come stimolo per pensare “out of the box”.

Ponendosi domande come

Chi è stato in grado di raggiungere un obiettivo simile a quello che tu desideri? (Domanda sul benchmark)

Quali sono le caratteristiche (presenti nel modello che hai individuato) che vorresti si manifestassero nel tuo obiettivo? (Domanda sulla contestualizzazione del benchmark)

si distinguono, all’interno del modello oggetto di ammirazione, gli aspetti più appropriati e aderenti rispetto all’obiettivo e alla persona / team coinvolto nel suo perseguimento.

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Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

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1. Pigmalione ad uso dei manager

La conseguenza di questo distillato è, secondo l’autore, semplice quanto sovversiva:

[...] Non basta essere abbastanza bravi in tutto. Bisogna essere i migliori in qualche cosa. Per molto tempo le organizzazioni e i loro leader si sono accomodati su strategie che li hanno mantenuti nel centro della strada, dove ci si sente sicuri e tranquilli. Nel nuovo mondo del business, così pieno di cambiamento, pressione, nuovi modi di fare le cose, il centro della strada è la strada verso il nulla.

La frase diventa così il criterio guida, ciò che rende l’organizzazione diversa da qualunque altra, la sintesi della differenza che l’organizzazione vuole fare nel suo campo e nella vita dei suoi collaboratori.
E questo le evita di diventare il clone di qualcun altro, di inseguire proposte e progetti che esulano dalla propria vision.

Il senso di focalizzazione che si genera da una visione di questo tipo mi pare abbia conseguenze (positive, sì, ma anche negative) che sarebbe interessante analizzare sia in ottica di comunicazione verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione stessa (e, magari, potrebbe essere tradotto anche in un senso più individuale e personale).

Che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leader e manager come gli atleti
2. The Fundamental State of Leadership

Alcune caratteristiche degli obiettivi, sostengono gli autori, contengono in sè il potenziale per produrre più danni di quanti problemi risolvano, e questi effetti collaterali sono spesso sottovalutati sia nella letteratura specialistica che nella pratica quotidiana.
In particolare, l’uso del goal setting, se non vengono usate le dovute cautele, può portare a:

• degrado della performance dei collaboratori
• distogliere l’attenzione da obiettivi importanti, ma non specificati
• minare le relazioni interpersonali
• intaccare la cultura organizzativa
• motivare comportamenti rischiosi e non eticamente corretti

Si può fare qualcosa per prevenire questi effetti indesiderati e dannosi?

Gli autori consigliano una approfondita riflessione guidata da una serie di domande:

1. Gli obiettivi sono troppo specifici?
Obiettivi ristretti possono nascondere alla vista delle persone aspetti importanti del problema.
Ci si deve assicurare che gli obiettivi siano ampi ed includano tutti gli aspetti critici per il successo dell’organizzazione (per esempio, quantità e qualità).

2. Gli obiettivi sono troppo sfidanti?
Che cosa succederà se non verranno raggiunti? Come verranno valutati le persone e i risultati?
Il fallimento minerà la motivazione e l’efficienza?
Si devono fornire capacità e formazione per mettere le persone in grado di raggiungere gli obiettivi.
Si devono evitare punizioni dure in caso di fallimento.

3. Chi stabilisce gli obiettivi?
Le persone si sentono più coinvolte da obiettivi che sentono di aver contribuito a stabilire. Allo stesso tempo, le persone potrebbero essere tentate di stabilire obiettivi facili per poterli raggiungere.

4. L’orizzonte temporale è appropriato?
Ci si deve assicurare che gli sforzi a breve termine per raggiungere un obiettivo non compromenttano l’investimento sui risultati di lungo termine.

5. Come potrebbero gli obiettivi influenzare l’assunzione dei rischi?
Ci si deve accertare di chiarire quale sia il livello di rischio accettabile.

6. Come potrebbero gli obiettivi motivare comportamenti non etici?
Gli obiettivi restingono il focus, così che i collaboratori potrebbero essere meno attenti a riconoscere le questioni etiche.
Gli obiettivi inducono anche i collaboratori a razionalizzare i loro comportamenti scorretti e possono intaccare la cultura organizzativa.
Molte precauzioni possono essere necessarie per assicurare un comportamento etico nel momento in cui si perseguono degli obiettivi (ad esempio: leader che sono degli esempi di comportamento etico, rendere il costo del barare più alto del beneficio)

7. Gli obiettivi possono essere tagliati su misura delle capacità degli individui e delle circostanze preservando comunque l’imparzialità?

8. Come gli obiettivi influenzeranno la cultura aziendale?
Se la collaborazione è essenziale, si deve considerare l’opportunità di stabilire obiettivi collettivi piuttosto che individuali.

9. Gli individui sono intrinsecamente motivati?
E’ bene riconoscere la motivazione intrinseca e comprendere come gli obiettivi la possono ridurre.

10. Tenendo in considerazione gli obiettivi di lungo periodo dell’organizzazione, che tipo di obiettivi (performance o apprendimento) è più appropriato?
In generale, obiettivi che abbiano a che vedere con l’apprendimento sono più efficaci in organizzazioni che agiscono in un ambiente mutevole.

Tema complesso ma, mi pare, davvero attuale.

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Che farne, di queste resistenze?

Piuttosto che combatterle, sostiene Alexander, meglio accoglierle e farle diventare alleate del cambiamento.

Ecco come:

Step 1: Conoscere e capire le proprie resistenze
Il primo passaggio è quello di identificare le resistenze, guardando attentamente se ce ne sono di nascoste.
Una volta identificate, invece che combatterle si dovrebbe coltivarle (Alexander usa la metafora di curarle, come fossero fiori, di uno strato protettivo di terra).

Step 2: Capire qual è il vantaggio che portano queste resistenze
È quello che Dilts, nella sua teoria sugli obiettivi ben formati, chiama l’effetto positivo della situazione attuale.
Ecco cinque possibili effetti positivi:

1. Resistendo al cambiamento, si può evitare l’ignoto.
   Meglio non rischiare di cadere dalla padella nella brace.
2. Si può evitare di essere giudicati “strani”.
3. Si può evitare il fallimento.
4. Per quanto possa sembrare paradossale, resistendo al cambiamento si può anche evitare il successo (o, meglio, le conseguenze del successo).
5. Si può evitare di sentirsi colpevole.
   Prendersi un rischio cambiando si accompagna spesso con il senso di colpa generato dalle aspettative altrui.

Il cambiamento, quindi, deve iniziare con un viaggio interiore che trasformi le resistenze da nemici in risorse interne che, invece che fare da ostacolo, diventino compagni di viaggio e agenti di consapevolezza e motivazione.

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Eppure, Buffet non ignora il potere dell’irrazionale. Perfino i pensatori più analitici possono operare scelte irrazionali. Quelli capaci, però, conoscono e indirizzano la loro irrazionalità.
Questo fa di loro, secondo il linguaggio dell’economia comportamentale, dei sofisticati.
Si tratta di persone che, conoscendo la propria irrazionalità, trovano dei modi per affrontarla.
Gli altri due tipi di persone sono i razionali, che non deviano mai dal comportamento ottimizzante, e i naif, che, non riconoscendo la propria irrazionalità, non fanno nulla per indirizzarla.

Ecco, dunque, la storia raccontata da Ariely e tratta dal libro di Alice Schroeder “The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life.”

Pur essendo una persona non comune, Buffett ha una preoccupazione molto comune: la paura di ingrassare. Le persone completamente razionali non ingrassano, perché considerano sempre tutte le possibili conseguenze di ogni azione. I naif, invece, sono quelli che inizieranno una dieta domani.
Buffet, invece, aveva capito la sua prevedibile irrazionalità: le persone mangiano senza considerare gli effetti a lungo termine; per questo ingrassano. Da persona pragmatica, ha deciso di combattere la tentazione di mangiare troppo assumendosi un impegno: ha consegnato a suo figlio un assegno di 10.000 dollari non firmato, promettendo di sottoscriverlo se non avesse superato la prova della bilancia dopo un certo periodo. Molti utilizzano questo tipo di impegni assunti verso altre persone per combattere la tentazione di ingrassare, ma l’idea di Buffett aveva un grande difetto: il ragazzo, trovandosi di fronte alla rara occasione di ricevere del denaro dal miliardario (notoriamente frugale), ricorse al sabotaggio. Ciambelle, pizza, cibi fritti misteriosamente facevano la loro comparsa in casa Buffett ogni volta che Warren era a casa.

Alla fine, comunque, l’incentivo ha funzionato: nonostante il sabotaggio l’Oracolo ha mantenuto il suo peso forma, e non ha dovuto firmare l’assegno.
Certo, se fosse stato una persona completamente razionale, non avrebbe avuto bisogno di assumere alcun impegno.

Mi pare una storia istruttiva: nelle piccole come nelle grandi scelte, la consapevolezza che l’irrazionalità ci spia da dietro un angono può portare a mettere in campo strategie davvero ingegnose.

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Tentazioni e autocontrollo

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Andrew Elliot e Ken Sheldon hanno prodotto una certa quantità di studi proprio su questo argomento.
Le loro conclusioni sono piuttosto chiare: porsi un gran numero di obiettivi in negativo (ciò che voglio evitare) porta a:

• minore soddisfazione e sensazioni negative nel progredire verso il raggiungimento dell’obiettivo,
• calo di autostima, autocontrollo e vitalità,
• minore grado generale di soddisfazione,
• sensazione di minore competenza legata al perseguimento l’obiettivo.

Entrambe le tipologie di obiettivi sono ampiamente presenti nella vita di ciascuno, ed entrambe possono essere funzionali in determinate circostanza.
Certo è che l’approccio dell’andare verso è molto più strettamente associato a soddisfazione, vitalità, sensazioni positive.

Oltretutto, come sottolinea Timothy Pychyl, l’approccio negativo potrebbe essere correlato ad una maggiore propensione alla procrastinazione.

Via: Psychology Today

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2. Procrastinazione
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