Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): How smart leaders talk about time.

Spero sia l’inizio di una bella e proficua collaborazione.

Grazie al Direttore Enrico Sassoon e al Comitato Editoriale per l’ospitalità.

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1. Sono i progressi a motivare

Il tutto viene schematizzato da Steel più o meno così:

Il compito, in questo modo, viene, sotto determinate condizioni, eseguito spesso troppo vicino alla scadenza.

La formula della procrastinazione descrive la curva della motivazione come proporzionale alle aspettative moltiplicate per il valore (formula del valore atteso), ed inversamente proporzionale, invece, al prodotto di impulsività per ritardo.

Per impulsività si intende la difficoltà ad autocontrollarsi e a posporre una gratificazione: è l’incapacità di sopportare una sofferenza immediata in vista di una ricompensa nel futuro.
Il Ritardo misura proprio la distanza temporale tra il sacrificio e il godimento della ricompensa.

Il crescere di uno di questi due fattori impatta negativamente sulla motivazione.

La formula, in questo senso, è utile, perché prospetta quattro possibili fronti d’azione (in realtà sono tre, visto che sul ritardo è piuttosto difficile agire direttamente) contro la procrastinazione, ma, più in generale, per aumentare la motivazione.

Steel, nel suo libro, suggerisce alcune azioni.
La cosa che mi pare più interessante è il fatto che questa formula, letta in questo modo, porta ad aprire riflessioni sia sull’efficacia personale che sul tema della motivazione in ottica di team management.

Per chi, poi, volesse misurare e profilare la propria tendenza a procrastinare, sul sito di Steel, un test (in inglese) consente di soddisfare anche questa curiosità.

Che cosa ne pensate?

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1. Sono i progressi a motivare

Ecco la tesi di Oliverio:

La risposta è nelle capacità della corteccia cerebrale, in particolare quella frontale, che gestisce la nostra attenzione e la capacità di selezionare gli stimoli adatti e associare tra loro immagini e concetti rilevanti in una situazione.

Senza l’intervento della corteccia frontale non potremmo concentrarci su uno stimolo importante ed escludere quelli che, in quel momento, sono irrilevanti. [...] l’attenzione selettiva è dovuta al fatto che la corteccia frontale taglia fuori gli stimoli irrilevanti in quel momento, dai canali sensoriali a un pensiero che ci assillava, polarizzandoci su ciò che ci interessa.

Quindi ricordiamoci che l’attenzione a un compito, per esempio prestare attenzione alla guida, decresce in modo notevole se prestiamo attenzione a una conversazione telefonica, anche se abbiamo l’auricolare, nonostante il primo compito sia prevalentemente visivo e il secondo uditivo: entrambi, però, competono per livelli di attenzione e strategie cognitive, uno dei tanti esempi a sfavore del multitasking. Gli studi di psicologia del lavoro indicano infatti che l’esecuzione di più compiti comporta un calo di attenzione e accuratezza.

Se ne evince, quindi, che il multitasking comporta problemi di attenzione e di accuratezza nel caso i compiti facciano capo a funzioni simili, mentre (e Oliverio riporta l’esempio del pedalare sulla cyclette e leggere un libro) in caso contrario, svolgere più compiti nello stesso momento può rappresentare un vantaggio.

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Al di là dei singoli passaggi del metodo, un paio di concetti sono, mi pare, interessanti:

• La mente non è in grado di gestire efficacemente gli impegni.
  Questo vale a dire che è necessario un sistema che permetta di liberare la mente dalla necessità di pianificare e ri-pianificare di continuo e, soprattutto, di dover ricordare le attività da svolgere.
  Ho parlato di questo principio in questo post. Mi sembra che le riflessioni di Allen vadano in questa stessa direzione.
• I due ingredienti fondamentali del self-management sono il controllo e la prospettiva.

Mi soffermo un momento su quest’ultimo punto.

Allen costruisce una matrice incrociando le due dimensioni.

La matrice prospettiva / controllo di David Allen

In ciascuno dei quadranti, si trova un profilo analizzato nei suoi aspetti sia positivi che negativi.

Bassa prospettiva e basso controllo
Vittima: un soggetto impotente, alla mercé delle forze esterne
Esecutore: è naturale giocare in difesa rispetto a un obiettivo impegnativo, a un grosso cambiamento o a un’interazione semplice ma produttiva

Alta prospettiva / basso controllo
Sognatore: ha troppe idee rispetto alla percentuale di cose che realizza materialmente, assume troppi impegni rispetto alle risorse disponibili
Visionario: ha la capacità di sviluppare una visione che consente di creare e di addentrarsi in nuovi territori, ed è abbastanza astuto da interagire e cooperare con persone e strutture che compensano la sua mancanza di controllo e di ordine

Alto controllo / bassa prospettiva
Micromanager: pone un’enfasi eccessiva sulla struttura, sul processo e sul sistema. Ha la tendenza a organizzare tutto fin nei minimi dettagli: la forma prende il sopravvento, spesso, sulla sostanza.
Implementatore: ci sono momenti in cui le energie dovrebbero essere principalmente focalizzate sui processi, cioè sul miglioramento della gestione di ciò che è stato iniziato.

Alto controllo / alta prospettiva
Capitano e comandante: si tratta della condizione di “flusso”, nella quale il giusto mix di prospettiva e di struttura permette di focalizzare le energie. A patto di non dimenticare una certa dose di “manutenzione preventiva” del proprio sistema di self-management.

L’equilibrio tra i quadranti, naturalmente, è dinamico.

Mi sembra uno strumento utile di analisi critica del proprio sviluppo personale e professionale.

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In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

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1. Worklife Balance
2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

E l’autore fa una proposta concreta:

The Energy Project, l’organizzazione che dirigo, ha recentemente condotto un sondaggio su Huffington Post, circa la vita sul posto di lavoro. Il 60% delle 1200 persone che hanno risposto ha detto di prendersi meno di 20 minuti per la pausa pranzo. Il 20% meno di 10 minuti. Un quarto sostiene di non alzarsi per nulla dalla scrivania.

Questi risultati concordano con uno studio condotto dalla American Dietetic Association, che ha constatato come il 75% delle persone che lavorano in ufficio consuma il pranzo alla scrivania almeno due o tre giorni alla settimana.

I risultati di questo sondaggio sono stati l’ispirazione per un movimento che The Energy Project sta per lanciare. Il concetto non potrebbe essere più semplice. Lo stiamo chiamando Take Back Your Lunch. Inizia questo mercoledì, tra mezzogiorno e le due, in alcuni luoghi sparsi per il Paese, e continua ogni mercoledì per quest’estate. Trova dove sono i punti di ritrovo oppure organizza un Take Back Your Lunch Meetup nella tua città.

Molti di noi – manager o collaboratori – sono vittime della convinzione che il miglior modo per rispondere alle attese sia quello di lavorare tutto il tempo.

Che cosa accadrebbe se tu rappresentassi un esempio per le persone che dirigi riprendendoti la tua pausa pranzo – e incoraggiandoli a fare lo stesso?

A un livello più pratico, lasciare l’ufficio per il pranzo è un’opportunità per rilassarsi, rilasciare qualsiasi tipo di stress accumulato durante la mattina, e ritornare al lavoro sentendosi più carichi, più concentrati e più coinvolti nel pomeriggio.

Riprendersi indietro il pranzo è il primo step per riprendersi indietro la propria vita.

Mi sembra che il tutto vada nella direzione di alcune cose dette qui e qui.

Buon pranzo!

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1. Pit-stop
2. 24/7: il mito della produttività
3. Sono i progressi a motivare

Toglie perfino le macchie che lo scorso anno non c’era stato verso di levare!
E lo fa velocemente.
Bene, penso, quanto tempo e fatica risparmiati!
E continuo a pulire.
L’operazione termina circa due ore dopo (la mia piscina non è grande, ma nemmeno tanto piccola…).
Due ore… mezz’ora in più di quanto avevo impiegato lo scorso anno, senza la spugnetta.
Perché?
Beh, chi ha fatto le pulizie almeno una volta nella vita può immaginare il motivo: con uno strumento così efficace per le mani, sono andato a pulire tutti gli angoli, anche i più reconditi, anche quelli che lo scorso anno non avevo nemmeno guardato (anche perché adesso che tutto il resto della piscina risplende di luce propria rende il fatto che siano sporchi una cosa insopportabile).
Anche quegli angoli che è assolutamente inutile pulire.
E così ho impiegato più tempo dello scorso anno per ottenere, certamente, un risultato molto migliore, ma che non serve a nulla.
Non solo, il tutto ha alzato l’asticella delle aspettative per il prossimo anno.
Insomma, proprio come l’iPad per Peter Bregman, il problema della spugnetta sta proprio nel fatto che fa troppo bene il suo mestiere.
Comunque, onde evitare problemi il prossimo anno, ho fatto una scorta di spugnette…

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La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

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Bruch e Menges propongono all’attenzione una serie di esempi su come il circolo vizioso di quella che che lo chiamano la “trappola dell’accelerazione” sia stato rotto in molto organizzazioni.
Ecco il loro suggerimenti:

Come liberarsi dalla trappola

• Fermare l’azione.
  Invece che chiedere ai collaboratori quali nuovi progetti intraprendere per migliorare la performance e l’azienda, perché non chiedere loro quali progetti interrompere, ponendo domande del tipo “Quale delle nostre attività attuali avvieremmo adesso se non fossero già in corso?” e poi interrompendo tutte le altre.
• Chiarire la strategia.
  Indipendentemente da chi siano gli sponsor di un progetto, se non è in linea con la strategia e non la supporta, dovrebbe essere tagliato.
• Decidere come prendere le decisioni.
  Non tutti i progetti che sono in linea con la strategia sono importanti, per questo ci si deve preparare anche a scelte difficili.
  Interessante l’esempio di Phoenix Contact (azienda tedesca di tecnologia elettrica ed elettronica), nella quale fu chiesto ai manager di classificare i progetti in corso in tre famiglie A = necessari, B = importanti ma rinviabili, C = rinviabili per almeno due anni o sacrificabili. Di fronte a questa scelta, però, le persone dichiaravano di avere una maggioranza di progetti A. Allora fu chiesto loro di dividerli in A1, A2, A3. Mi ricorda un po’ il piano di Sindrome che ho illustrato qui.
• Dichiarare conclusa l’emergenza.
  Spesso la comunicazione del top management è del tipo “siamo in un’emergenza permanente”. Dichiarare finita un’emergenza può avere un effetto liberatorio.

Come non ricascarci

• Istituzionalizzare momenti in cui le iniziative in corso vengono vagliate e selezionate.
• Mettere un tetto massimo al numero annuo di obiettivi.
• Filtrare i nuovi progetti.
• Introdurre una cultura della “sepoltura”, che incoraggi ad abbandonare i progetti meno importanti, senza per questo minare l’entusiasmo di coloro che vi hanno lavorato.

Come cambiare la cultura dell’accelerazione

• Concentrarsi per un periodo definito su un unico obiettivo.
• Fare delle soste.
  In Hilti il personale è chiamato a partecipare regolarmente a team camp di due giorni in cui si riflette per tornare alle proprie occupazioni, e viene incoraggiato a trovare anche singolarmente questi tipi di momenti.
  Mi torna in mente quanto scritto qui sull’esperimento fatto in Boston Consulting Group.
• Rallentare prima di accelerare, alternando momenti ad alta tensione con momenti in cui l’obiettivo si quello di ricaricare le energie.
• Godersi i successi.
• Dare l’esempio, come ha fatto Bill Gates, che ogni primavera ed ogni autunno si ritirava in un cottage per una “settimana di riflessione” nella quale portava con sé i suggerimenti dei propri collaboratori.

Il focus degli autori è sulle organizzazioni, ma credo che questi “suggerimenti di buon senso” possano essere traslati pari pari anche al singolo.

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1. 24/7: il mito della produttività
2. Sono i progressi a motivare
3. Lunch time

Il primo sulla gestione del tempo e l’impatto della comunicazione circa il tempo sulle dinamiche di gruppo, lo trovate qui:
Gestire il fattore tempo permette di controllare ogni situazione

Il secondo sulle evoluzioni della formazione manageriale e degli MBA
Per i manager di domani studi sempre più personalizzati

Buona lettura…

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