In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Worklife Balance
2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

E l’autore fa una proposta concreta:

The Energy Project, l’organizzazione che dirigo, ha recentemente condotto un sondaggio su Huffington Post, circa la vita sul posto di lavoro. Il 60% delle 1200 persone che hanno risposto ha detto di prendersi meno di 20 minuti per la pausa pranzo. Il 20% meno di 10 minuti. Un quarto sostiene di non alzarsi per nulla dalla scrivania.

Questi risultati concordano con uno studio condotto dalla American Dietetic Association, che ha constatato come il 75% delle persone che lavorano in ufficio consuma il pranzo alla scrivania almeno due o tre giorni alla settimana.

I risultati di questo sondaggio sono stati l’ispirazione per un movimento che The Energy Project sta per lanciare. Il concetto non potrebbe essere più semplice. Lo stiamo chiamando Take Back Your Lunch. Inizia questo mercoledì, tra mezzogiorno e le due, in alcuni luoghi sparsi per il Paese, e continua ogni mercoledì per quest’estate. Trova dove sono i punti di ritrovo oppure organizza un Take Back Your Lunch Meetup nella tua città.

Molti di noi – manager o collaboratori – sono vittime della convinzione che il miglior modo per rispondere alle attese sia quello di lavorare tutto il tempo.

Che cosa accadrebbe se tu rappresentassi un esempio per le persone che dirigi riprendendoti la tua pausa pranzo – e incoraggiandoli a fare lo stesso?

A un livello più pratico, lasciare l’ufficio per il pranzo è un’opportunità per rilassarsi, rilasciare qualsiasi tipo di stress accumulato durante la mattina, e ritornare al lavoro sentendosi più carichi, più concentrati e più coinvolti nel pomeriggio.

Riprendersi indietro il pranzo è il primo step per riprendersi indietro la propria vita.

Mi sembra che il tutto vada nella direzione di alcune cose dette qui e qui.

Buon pranzo!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pit-stop
2. 24/7: il mito della produttività
3. Sono i progressi a motivare

Toglie perfino le macchie che lo scorso anno non c’era stato verso di levare!
E lo fa velocemente.
Bene, penso, quanto tempo e fatica risparmiati!
E continuo a pulire.
L’operazione termina circa due ore dopo (la mia piscina non è grande, ma nemmeno tanto piccola…).
Due ore… mezz’ora in più di quanto avevo impiegato lo scorso anno, senza la spugnetta.
Perché?
Beh, chi ha fatto le pulizie almeno una volta nella vita può immaginare il motivo: con uno strumento così efficace per le mani, sono andato a pulire tutti gli angoli, anche i più reconditi, anche quelli che lo scorso anno non avevo nemmeno guardato (anche perché adesso che tutto il resto della piscina risplende di luce propria rende il fatto che siano sporchi una cosa insopportabile).
Anche quegli angoli che è assolutamente inutile pulire.
E così ho impiegato più tempo dello scorso anno per ottenere, certamente, un risultato molto migliore, ma che non serve a nulla.
Non solo, il tutto ha alzato l’asticella delle aspettative per il prossimo anno.
Insomma, proprio come l’iPad per Peter Bregman, il problema della spugnetta sta proprio nel fatto che fa troppo bene il suo mestiere.
Comunque, onde evitare problemi il prossimo anno, ho fatto una scorta di spugnette…

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Bruch e Menges propongono all’attenzione una serie di esempi su come il circolo vizioso di quella che che lo chiamano la “trappola dell’accelerazione” sia stato rotto in molto organizzazioni.
Ecco il loro suggerimenti:

Come liberarsi dalla trappola

• Fermare l’azione.
  Invece che chiedere ai collaboratori quali nuovi progetti intraprendere per migliorare la performance e l’azienda, perché non chiedere loro quali progetti interrompere, ponendo domande del tipo “Quale delle nostre attività attuali avvieremmo adesso se non fossero già in corso?” e poi interrompendo tutte le altre.
• Chiarire la strategia.
  Indipendentemente da chi siano gli sponsor di un progetto, se non è in linea con la strategia e non la supporta, dovrebbe essere tagliato.
• Decidere come prendere le decisioni.
  Non tutti i progetti che sono in linea con la strategia sono importanti, per questo ci si deve preparare anche a scelte difficili.
  Interessante l’esempio di Phoenix Contact (azienda tedesca di tecnologia elettrica ed elettronica), nella quale fu chiesto ai manager di classificare i progetti in corso in tre famiglie A = necessari, B = importanti ma rinviabili, C = rinviabili per almeno due anni o sacrificabili. Di fronte a questa scelta, però, le persone dichiaravano di avere una maggioranza di progetti A. Allora fu chiesto loro di dividerli in A1, A2, A3. Mi ricorda un po’ il piano di Sindrome che ho illustrato qui.
• Dichiarare conclusa l’emergenza.
  Spesso la comunicazione del top management è del tipo “siamo in un’emergenza permanente”. Dichiarare finita un’emergenza può avere un effetto liberatorio.

Come non ricascarci

• Istituzionalizzare momenti in cui le iniziative in corso vengono vagliate e selezionate.
• Mettere un tetto massimo al numero annuo di obiettivi.
• Filtrare i nuovi progetti.
• Introdurre una cultura della “sepoltura”, che incoraggi ad abbandonare i progetti meno importanti, senza per questo minare l’entusiasmo di coloro che vi hanno lavorato.

Come cambiare la cultura dell’accelerazione

• Concentrarsi per un periodo definito su un unico obiettivo.
• Fare delle soste.
  In Hilti il personale è chiamato a partecipare regolarmente a team camp di due giorni in cui si riflette per tornare alle proprie occupazioni, e viene incoraggiato a trovare anche singolarmente questi tipi di momenti.
  Mi torna in mente quanto scritto qui sull’esperimento fatto in Boston Consulting Group.
• Rallentare prima di accelerare, alternando momenti ad alta tensione con momenti in cui l’obiettivo si quello di ricaricare le energie.
• Godersi i successi.
• Dare l’esempio, come ha fatto Bill Gates, che ogni primavera ed ogni autunno si ritirava in un cottage per una “settimana di riflessione” nella quale portava con sé i suggerimenti dei propri collaboratori.

Il focus degli autori è sulle organizzazioni, ma credo che questi “suggerimenti di buon senso” possano essere traslati pari pari anche al singolo.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. 24/7: il mito della produttività
2. Sono i progressi a motivare
3. Lunch time

Il primo sulla gestione del tempo e l’impatto della comunicazione circa il tempo sulle dinamiche di gruppo, lo trovate qui:
Gestire il fattore tempo permette di controllare ogni situazione

Il secondo sulle evoluzioni della formazione manageriale e degli MBA
Per i manager di domani studi sempre più personalizzati

Buona lettura…

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

In maniera un po’ provocatoria, l’ho reso protagonista di un mio articolo sul blog di Harvard Business Review.
Mi pare, infatti, che il suo piano per diventare “il più grande dei supereroi” ci suggerisca qualcosa di importante circa la leadership e la comunicazione circa il tempo.

Spero di aver solleticato la vostra curiosità…

L’articolo lo trovate qui:

Vanquish the Time-Management Villain

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

Così viene descritto il progresso:

Nei giorni in cui i lavoratori hanno la percezione di progredire nel proprio lavoro, o ricevono un aiuto che li porta a superare gli ostacoli, le loro emozioni sono oltremodo positive e il loro desiderio di successo tocca il massimo. Nei giorni in cui hanno la sensazione di perdere tempo o di incontrare degli ostacoli nel raggiungimento di traguardi significativi, il loro umore e la loro motivazione scendono al minimo.

Questa constatazione, secondo Teresa Amabile e Steven J. Kramer (co-autore dell’articolo), è densa di conseguenze.
La prima: la motivazione dei collaboratori è, in gran parte, sotto il controllo dei manager. E non dipende da complicati sistemi di incentivazione.
Si tratta, infatti, di creare le condizioni che facilitino e non ostacolino i progressi.

Ecco come proattivamente è possibile creare sia la percezione che la realtà del progresso:

• Preoccupatevi di chiarire gli obiettivi complessivi
• Assicuratevi che gli sforzi dei collaboratori vengano adeguatamente sostenuti
• Evitate di imporre scadenze così pressanti da fare sì che dei problemi marginali vengano percepiti come crisi drammatiche, anziché come opportunità di apprendimento
• Promuovete una cultura della collaborazione
• Facilitate i progressi in modo diretto

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. Lunch time
3. Pit-stop

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

Le implicazioni sono evidenti. Anche se il lavoro e la casa sono ambienti molto diversi, le nostre esperienze di felicità e di senso sembrano avere più a che fare con chi noi siamo piuttosto che con dove noi siamo. Piuttosto che incolpare il nostro lavoro, i nostri manager e i nostri clienti – o i nostri amici, familiari, le nostre comunità – per le nostre esperienze lavorative negative, sarebbe meglio se ci guardassimo allo specchio.

Una scusa comune che adduciamo per non essere felici e non trovare senso nella nostra vita è: “lavoro troppe ore”. Ma i nostri risultati mostrano come il numero di ore di lavoro non hanno una correlazione significativa con la felicità o il senso al lavoro o a casa. Si tratta di una scusa.

Le conclusioni (ancora parziali) dello studio portano a dedurre che il grado di felicità e di senso sia collegato con un equilibrio tra le attività più impegnative, ma portatrici di senso nel lungo termine e attività più ludiche, che danno invece un beneficio immediato. E questo deve valere sia dentro che fuori l’ambiente lavorativo.
Tanto che gli autori arrivano a suggerire alle aziende di smettere di chiedersi “che cosa l’azienda può fare per aumentare la felicità e il senso al lavoro?”, ma piuttosto di incoraggiare i collaboratori a chiedersi “Che cosa posso fare io per accrescere l’esperienza di felicità e di senso?”
Più efficace, e, probabilmente, anche meno costoso.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Worklife Balance
2. Superwoman Syndrome

Alcuni risultati in sintesi:

• quello della disponibilità 24/7 più che una reale esigenza era un circolo vizioso in cui la disponibilità prolungata non faceva altro che generare, nei clienti e nell’organizzazione, una richiesta di ancora maggiore disponibilità
• questa aspettativa diventa spesso addirittura un indicatore di valutazione della performance
• il fatto che la disponibilità continua non venga nemmeno messa in discussione genera un atteggiamento verso il tempo che porta le persone a smettere perfino di chiedersi se potrebbero lavorare meno tempo con gli stessi risultati (o, addirittura, con risultati migliori)
• anche i momenti di scambio tra i partecipanti ad un progetto, in queste condizioni, si focalizzano quasi esclusivamente sui contenuti, quasi mai sui processi e sulla qualità del lavoro

Nei progetti in cui si sono stabiliti dei momenti di tempo libero programmato, al contrario di quel che si potrebbe pensare, gli standard operativi non sono affatto calati, e la soddisfazione espressa dai consulenti per il proprio lavoro è cresciuta in maniera consistente.
Il modo migliore per garantirsi questo tipo di benefici è, secondo le autrici:

1. Imporre un meccanismo rigido per il tempo libero
   Convincere persone molto orientate al risultato a prendersi dei momenti liberi spesso non è facile. A volte lo si deve imporre.
2. Integrare il dialogo nel processo
   Parlare dell’andamento del progetto sul tempo libero rappresenta spesso il primo passo per cominciare a parlare di qualità del lavoro e di processi. Il focus delle riunioni di progetto, quindi, si sposta in parte dal contenuto al processo (priorità, aspettative, problemi…).
   Gli esperimenti hanno così sottolineato l’importanza dei un dialogo aperto su un obiettivo che è sia personale che collettivo: garantire alle persone il loro tempo libero.
3. Incoraggiare la sperimentazione
   Il fatto che alcuni consulenti non fossero disponibili in alcuni giorni della settimana (o in alcune ore durante il giorno) ha permesso di ripensare le dinamiche del lavoro in team, incoraggiando sperimentazioni sulla condivisione di informazioni e di task.
   Queste sperimentazioni hanno portato spesso ad adottare metodi nuovi e creativi di comunicazione all’interno del team di progetto e con il cliente.
4. Insistere sul supporto del vertice
   La legittimazione (di più, la sponsorship) da parte dei team leader aiuta a vincere lo scetticismo iniziale per sperimentazioni che, per usare le parole degli stessi autori, ripensano l’impensabile.

Una mia breve aggiunta, che introduce una modalità applicativa un po’ diversa rispetto ad una sperimentazione di questo tipo.
Mi capita spesso, durante i corsi sul time management, di auspicare il fatto che i gruppi si organizzino in modo che ciascun membro abbia la possibilità di ritagliarsi degli spazi in cui lavorare ad attività importanti senza interruzioni dall’esterno (telefonate, email, messaggi, eccetera…).
Questa sfida è particolarmente impegnativa proprio in quelle organizzazioni (simili a quelle descritte dalle due autrici) in cui la disponibilità continua verso le esigenze dei clienti (sia esterni che interni) appare come una necessità inderogabile.
Sono d’accordo con le conclusioni dell’articolo: questa disponibilità genera un circolo vizioso che porta ad aumentare e non a diminiure il grado di urgenza con cui le attività e le deleghe vengono trasmesse.
In questo senso, il processo in quattro fasi si può applicare non soltanto al tempo libero, ma anche al tempo libero da interruzioni, in cui le persone possono dedicarsi pienamente alle attività più impegnative.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pit-stop
2. Lunch time
3. Sono i progressi a motivare

Ecco le cinque pratiche:

1. Applica una politica della “porta chiusa”
   L’open door policy (politica della “porta aperta”) era uno slogan degli anni ’90 che serviva a mostrare ai propri collaboratori di essere accessibile.
   Oggi l’accessibilità non è più un problema, vista la messe di mezzi di comunicazione di cui disponiamo.
   Piuttosto, vanno salvaguardati alcuni spazi di “non accessibilità” o, meglio, di “limitata accessibilità” (limitata alle cose che davvero non possono aspettare).
2. Creati una cartella per le email a cui risponderai dopo l’orario di lavoro, dove per orario di lavoro s’intendono le ore da dedicare ai progetti importanti
3. Tieni una riunione settimanale con la tua prima linea
   Fissa per questa riunione un orario di inizio e uno di fine, aggiornati sui progetti, dai consigli, ma, soprattutto, una volta terminato questo meeting, lasciali soli a meno di estreme urgenze. Sviluppa autonomia.
4. Fai del tuo assistente (o della tua assistente) la persona più pagata del tuo staff
   Un buon assistente è il miglior modo per risparmiare tempo da dedicare alle cose importanti, ai nuovi progetti e, magari, al relax.
5. Forma il tuo numero 2
   Segui la politica di crearti un buon sostituto per qualsiasi evenienza.
   Questo richiede un investimento in formazione, e la condivisione di ogni aspetto del business.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

• Tempo & organizzazioni
• Sei miti da sfatare sulla creatività
• Creatitivà e tempo
• Time management e comunicazione circa il tempo
• Leadership e tempo

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

E questo suo essere senza scopo né intenzione fa in modo che ogni singolo gesto sia fine a se stesso.
Incoccare la freccia ha come scopo null’altro che incoccare la freccia, e lo stesso vale per l’atto di tendere la corda, e per ogni atto successivo.
Per dirla in un altro modo (spero non troppo impreciso): la totale attenzione al processo, senza occuparsi minimamente del risultato.
Soltanto la cura del processo, senza altra intenzione, porterà all’eccellenza del risultato.
A queste considerazioni si lega un’altra massima zen:

Prima decidi ciò che farai, poi pianifica nel migliore dei modi. Quindi, semplicemente, fallo.

La combinazione di questi due concetti mi pare metta in evidenza un importante vantaggio di una pianificazione ben fatta: consente, una volta terminata la pianificazione, di dedicare tutta la propria attenzione al compito da svolgere, senza la distrazione di dover pensare a ciò che verrà dopo o a ciò che è stato prima.
Il mettere sulla carta un piano d’azione consente poi di dedicarsi ad ogni sua parte con il massimo della concentrazione e dell’energia.
Di vivere, insomma, il qui ed ora.
Come nel tiro con l’arco, è la cura di ogni parte del processo come fine a se stessa che consente di raggiungere il risultato.
Il termine “consente” non è casuale: si tratta proprio di consentire che le cose accadano.
E questo, il più delle volte ha a che vedere più con il sottrarre, con il rimuovere piuttosto che con l’aggiungere…

Che ne pensate?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il ritorno da un periodo di riposo può, quindi, essere prezioso per una serie di motivi:

• Una mente riposata è meno invischiata nelle solite risposte (o nelle risposte sbagliate)
  Le ricerche di Stellan Ohlsson dimostrano come uno dei maggiori ostacoli ad un problem solving creativo ed efficace sia il legame che ognuno di noi ha con le strategie di soluzione adottate in circostanze precedenti.
  Queste strategie, anche se in passato si sono dimostrate efficaci, potrebbero non essere le più adatte ad affrontare problemi nuovi, ma abbandonarle per cercare nuove strade è difficile.
  Uno degli effetti più interessanti di un periodo di riposo è l’allentarsi del legame con i comportamenti precedenti, ed una maggiore apertura verso nuove risposte.
   
• Una mente tranquilla nota meglio i segnali deboli e le relazioni tra gli elementi, che possono essere di aiuto a trovare soluzioni innovative.
• Una mente felice è una mente aperta
  Gli studi di Subramniam hanno esplorato a fondo il meccanismo secondo il quale un umore positivo accresce la facilità con cui si trovano soluzioni creative.
  I risultati mostrano come le emozioni positive aprono ad una maggiore consapevolezza delle informazioni interne consentendo di stabilire relazioni originali tra queste stesse informazioni.
• La chiarezza della distanza
  I periodi di vacanza consentono di mettere la giusta distanza tra noi e i problemi da risolvere e/o gli obiettivi da raggiungere.
  Per questo, il momento del ritorno al lavoro va sfruttato per confrontarsi con le questioni importanti, e non gettato su attività senza rilevanza.
• Guardare al quadro generale
  L’essersi staccati da un’idea, un problema, un progetto per qualche tempo consente di perdere di vista i dettagli e concentrare la propria attenzione sulla visione generale, la big picture.
  Questa visione generale potrebbe essere portatrice di soluzioni e idee creative che l’essere immersi nella quotidianità aveva nascosto.

Per tutti questi motivi, consiglia David Rock, i primi giorni di lavoro dopo una vacanza rigenerante dovrebbero essere dedicati non alle attività di piccolo cabotaggio, ma alle questioni rilevanti e che impattano in maniera decisiva sugli obiettivi di medio e lungo periodo, per sfruttare le energie creative di una mente riposata e fresca.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco i 3 passaggi:

1. Stabilisci il piano della giornata (5 minuti)
   Prima di accendere il tuo PC, siediti con un pezzo di carta bianco davanti a te e decidi che cosa renderà questa giornata soddisfacente. Che cosa puoi realisticamente fare che ti aiuterà nel raggiungimento dei tuoi obiettivi e ti permetterà, al termine della tua giornata di lavoro, di sentire che questa è stata produttiva? Scrivi queste cose.
   Quindi, ordina queste attività per importanza e fissa il tempo per svolgerle all’inizio della giornata (se possibile, ancora prima di controllare la casella email).
   Decidere dove e quando svolgere un compito aiuta a completare nei tempi le attività.
2. Ri-focalizzati (1 minuto ogni ora)
   Setta il tuo telefono, il tuo orologio o il tuo PC per darti un avvertimento sonoro ogni ora. Quando questo accade, fai un respiro, guarda la tua lista e domandati se hai speso produttivamente la tua ultima ora.
   Quindi guarda la tua pianificazione e ri-focalizzati su quello che farai durante la prossima ora.
   Questa parte del rituale consente di gestire la propria giornata ora per ora.
3. Rivedi (5 minuti)
   Al termine della giornata, spegni il PC, rivedi e valuta la tua giornata.
   Che cosa ha funzionato?
   Su che cosa ti sei focalizzato?
   Che cosa ti ha distratto?
   Che cosa hai imparato che ti può essere utile per essere più produttivo domani?

Al di là della ricetta (non nuova o originale), mi sembra corretto sottolineare, come ha fatto Bregman, in ottica di pianificazione e di focalizzazione sugli obiettivi, l’importanza dell’aspetto rituale.
In questo senso, l’efficacia di una strategia di time management risiede più nella costanza dell’applicazione che negli elementi intrinseci della strategia stessa.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

1. La creatività viene da “tipi” creativi
   Pressoché tutte le ricerche dimostrano, al contrario, che qualunque persona con un’intelligenza nella norma può produrre idee creative.
   In realtà, più che da un talento innato, il grado di creatività dipende da una serie di variabili che impattano sulla motivazione intrinseca che genera nuove idee.
2. Il denaro è un fattore motivante per la creatività
   Naturalmente, le persone devono percepire di essere giustamente ricompensate per il loro lavoro, ma molti piani di incentivazione che si concentrano troppo sul day-by-day, tendono ad aumentare l’avversione al rischio ed a bloccare, in questo modo, la creatività.
3. La pressione sul tempo è un combustibile per la creatività
   Ne abbiamo già parlato qui.
   Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) impatta negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
4. La paura forza a fare nuove scoperte
   La ricerca di Teresa Amabile, al contrario, mostra come si presenti un circolo virtuoso tra gioia e serenità e creatività. Un’idea creativa genera gioia, ma è a sua volta frutto di uno stato d’animo positivo, che impatta sull’incubazione dell’idea rendendo più probabile l’emergere di soluzioni creative.
5. La competizione è meglio della cooperazione
   I team più creativi sono quelli in cui non c’è timore di condividere informazioni ed idee.
   La competizione, invece, blocca spesso proprio questi processi di condivisione.
6. Un’organizzazione che subisce una riduzione diviene un’organizzazione creativa
   Spesso, piuttosto, è vero il contrario. Ed è ancora più vero nel momento il downsizing viene annunciato piuttosto che nel momento in cui viene messo in pratica.
   I momenti di incertezza sono potenti inibitori di creatività.

Teresa Amabile conclude sottolineando come l’evitare questi errori non debba portare ad uno stile manageriale soft, ma piuttosto ad un management intelligente, che crei le condizioni perché le persone possano esprimere la loro creatività. E queste condizioni hanno a che vedere con il fatto che le persone possano svolgere un lavoro che amano, siano incoraggiate ad impegnarsi, siano riconosciute, anche nei momenti duri per l’organizzazione.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Creatitivà e tempo

Ci sono molti modi per evitare di avere successo, ma uno dei più sicuri potrebbe essere la procrastinazione.
I procrastinatori si auto-sabotano.
Mettono ostacoli sul loro stesso cammino. In realtà, scelgono cammini che compromettono la loro performance.

Ed ecco le 10 cose da sapere (frutto di un’intervista di Hara Estroff Marano a Joseph Ferrari e Timothy Pychyl).

1. Il 20 per cento delle persone si descrive come procrastinatore cronico.
2. Non è un gioco, anche se la nostra cultura non ci porta a considerarlo un problema. Rappresenta, invece, un serio problema di auto-regolazione.
3. La procrastinazione non è un problema di time management o di pianificazione.
4. Procrastinatori si diventa, non si nasce
5. La procrastinazione è un anticipatore dell’utilizzo di alcool per le persone che bevono.
6. I procrastinatori mentono a se stessi (con frasi del tipo “Starò meglio se lo farò domani“, oppure “Lavoro meglio sotto pressione“, o ancora “La pressione sul tempo mi rende più creativo“).
7. I procrastinatori ricercano attivamente delle distrazioni, particolarmente quelle non troppo impegnative. Il controllo delle email è un’attività praticamente perfetta in questo senso. La distrazione è un modo per tenere a bada le emozioni (come, per esempio, la paura del fallimento).
8. Ci sono diversi modi di procrastinare, e diverse possono esserne le ragioni.
   Ferrari individua tre tipi di procrastinatori:
• i cercatori di eccitazione: aspettano l’ultimo minuto per vivere l’euforia da rush finale
• gli evitatori, che possono evitare il fallimento, ma anche il successo. In entrambi i casi sono estremamente preoccupati di ciò che la gente potrebbe pensare di loro
• i procrastinatori decisionali: coloro che non riescono a prendere una decisione. Evitare la decisione li assolve dalla responsabilità dei risultati.
9. La procrastinazione ha costi molto elevati, in termini di salute, di lavoro (specie se in team), di relazioni .
10. I procratinatori possono cambiare il loro comportamento, ma facendolo comsumeranno molte energie psichiche. E questo non significa che si sentiranno trasformati internamente.

Vedi anche:

• La formula della procrastinazione
• Contro la procrastinazione, pensa concreto!
• Ancora sui buoni propositi
• C’è obiettivo e obiettivo
• Procrastinazione e perfezionismo
• Procrastinazione

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

• Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
• Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

 In particolare, l’attenzione è sul secondo messaggio: l’area della crisi è quell’area che comprende quelle attività che, per la loro urgenza e poca prevedibilità e per la loro importanza, e quindi per il loro impatto sugli obiettivi, sono fonte di stress e, spesso, di scarsa efficacia.
Francesco Moschetti (grazie per lo stimolo!) mi fa notare come molti  ritengono di performare meglio proprio quando l’attività è poco prevedibile sottolineando come alla base di questa convinzione ci sia, forse, una certa confusione tra pressione sul tempo e senso di sfida.

Per dare linfa alla discussione, traduco alcuni brani di un’interessante intervista a Teresa Amabile, docente ad Harvard:

Alcune persone sono convinte che la pressione sul tempo stimoli il pensiero creativo, altre sono certe che lo soffochi. Ci sono poche ricerche sulla pressione sul tempo e la creatività nelle organizzazioni, e i risultati sono contraddittori.
Negli ultimi anni, si è fatto un gran parlare della pressione sul tempo nelle organizzazioni, e di come sia diventata una caratteristica degli ambienti di lavoro in cui sono presenti molti lavoratori della conoscenza (persone che, idealmente, si suppone svolgano lavori creativi per la maggior parte del tempo!).

Domanda: Una delle cose interessanti suggerite dal suo lavoro è il fatto che, nonostante le persone pensino di essere più creative quando sono sotto pressione per una scadenza, in realtà non lo sono. D’altra parte, però, anche una pressione troppo leggera aiuta poco la creatività. Allora, come può fare un manager a trovare il “punto di equilibrio” lungo il continuum tra tempo e creatività?

Risposta: In realtà, non credo si tratti di un continuum, quanto piuttosto di un set di condizioni che sembrano determinare se la pressione sul tempo avrà un effetto positivo o negativo sulla creatività. Come precisato in un articolo per HBR, i risultati suggeriscono che, in generale, livelli di pressione molto alti devono essere evitati se si vuole promuovere la creatività con costanza. Comunque, se una certa pressione sul tempo è assolutamente inevitabile, i manager possono provare a preservare la creatività proteggendo le persone dalla frammentazione del loro lavoro e dalla distrazione; dovrebbero anche dare alle persone il senso di trovarsi “dentro ad una missione”, di fare qualcosa di difficile ma importante. In ogni caso, non credo che la maggior parte delle persone possa lavorare efficacemente in questo modo per lungo tempo senza spegnersi.
Dalla parte opposta, una pressione sul tempo troppo bassa potrebbe accompagnare le persone verso l’inazione; in queste condizioni, un incoraggiamento da parte del top management ad essere creativi – a fare qualcosa di radicalmente nuovo – potrebbe stimolare la creatività. Ma, francamente, non credo che ci sia un gran pericolo di una pressione sul tempo troppo bassa, almeno nelle organizzazioni che ho studiato io.

D: Personalmente, quale è stata o quali sono state le scoperte più interessanti?

R: Forse la sorpresa più grossa è stata quella di scoprire che davvero la pressione sul tempo sembra avere un impatto rilevante sulla creatività, anche se le nostre intuizioni sono contraddittorie e le ricerche precedenti non sono giunte a conclusioni. Sono anche molto sorpresa che, anche se i nostri partecipanti fornivano la prova di essere meno creativi nei giorni in cui si trovavano sotto pressione, ci hanno riferito di sentirsi più creativi proprio in quei momenti. Questo mi aiuta a trarre qualche suggerimento circa le nostre intuizioni contraddittorie!

E voi, che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sei miti da sfatare sulla creatività

9-10-11 Luglio – Brescia
Il pubblico nelle tue mani
L’obiettivo è il trasferimento delle tecniche più efficaci per affrontare con successo presentazioni pubbliche, per gestire una riunione, per comunicare con efficacia informazioni ed idee.
Il corso ha un’impostazione pratica e pragmatica, ed è diretto a tutti coloro che affrontano presentazioni nei diversi ambiti e contesti (riunioni ristrette o allargate, convegni, meeting …) e che desiderano migliorare le proprie performance di comunicazione in pubblico.
Tutti i dettagli qui

17-18 Luglio – Brescia
Priorità 1: il tempo
L’obiettivo, in questo caso, è il trasferimento pratiche che consentano di valorizzare al meglio il proprio tempo, in funzione degli obiettivi da raggiungere. Questo programma basa la propria efficacia su un mix di competenze centrate sia sulla gestione del tempo che sulla capacità di stabilire e perseguire i propri obiettivi.
Durante l’intero percorso formativo viene posta grande attenzione al processo soggettivo di valorizzazione del tempo, al fine di individuare insieme punti di forza e aree di miglioramento rispetto alle attuali strategie.
I dettagli sono qui

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Tenete presente che sempre di più il tentativo di ottenere un “worklife balance“, il bilanciamento tra vita professionale e personale, separando chiaramente le due aree, come parlassimo di massa grassa e massa magra, è una chimera.
È l’idea di un tempo andato, in cui o si era a casa o si era nei campi con i buoi.
Ora si è sempre ovunque in qualsiasi momento.
Si è tutto in tutti i momenti.
Pensare di tagliare in due o più la vita non funziona.
È la centratura personale da cercare, il centro di gravità permanente dell’io, non impossibili frullati esistenziali con un terzo di… un terzo di… un terzo di…
Capacità di essere uno sempre, non molti a volte.

Mi è capitato spesso di sentirmi dire, in questi ultimi mesi, che il worklife balance non è una questione di tempi.
È una questione che ha più a che vedere con i sensi di colpa.
Quando sei al lavoro, ti senti in colpa per il tempo non dedicato a figli, coniuge, genitori, amici.
Quando sei a casa, il senso di colpa è per quel che hai lasciato, incompleto, sulla scrivania…

Una volta ho sentito una frase che mi ha colpito: Non educare tuo figlio al senso del dovere e ne farai un irresponsabile, non educarlo al senso del piacere, e ne farai un incapace.

Mi sto sempre più convincendo che, per recupare un autentico “worklife balance” c’è più bisogno di educazione al senso del piacere che al senso del dovere…
Avete idee o esperienze da condividere?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi
2. Superwoman Syndrome