Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

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1. Concordia

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

È successa la stessa cosa con il disastro di Linate del 2001: l’errore umano del pilota del Cessna che attraversa la pista principale invece che girarle attorno come avrebbe dovuto.

Poi, con il passare del tempo e l’avanzare dell’inchiesta, emersero tutte le falle del sistema organizzativo dell’aeroporto e del sistema inter-organizzativo della gestione del traffico aereo. Si scoprì, per esempio, che gli errori di manovra non erano così rari, e nemmeno le mancate collisioni (i cosiddetti “near miss”, incidenti che non si verificano per pura casualità).
E se, all’interno di un sistema organizzativo, violazioni o errori si presentano con frequenza, le cause vanno ricercate nel sistema, non solo nei protagonisti dei singoli episodi.

Per inciso, la differenza tra violazione ed errore consiste nel fatto che la prima è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), il secondo è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).
In ottica di prevenzione (e questa cosa mi pare interessante) le due fattispecie hanno moltissimi punti in comune.

Ieri la Costa Crociere ha tenuto una conferenza stampa.
La versione dell’azienda:

“Non possiamo negare un errore umano che si è identificato con questo tragico incidente. Anche le procedure adottate a seguito dell’urto contro lo scoglio non hanno rispettato le rigide disposizioni, scritte e verbali, note ai nostri comandanti e ufficiali”.

Sia che si tratti di conseguenze di errori che di violazioni, il fatto che le disposizioni scritte e verbali impartite a figure chiave dell’organizzazione come i comandanti e gli ufficiali non vengano rispettate in un momento tanto importante non può essere ridotto alla responsabilità di un singolo.

Non sono bravo nel fare previsioni, ma sono convinto che il procedere dell’inchiesta metterà in evidenza dei “near miss”, episodi nei quali si è sfiorato l’incidente. E che, proprio il fatto di aver sfiorato l’incidente ma di “essersela cavata”, invece che far suonare un campanello d’allarme, abbia fatto crescere la sicurezza in sé delle persone e dell’organizzazione (Titanic docet, verrebbe da dire).

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.

E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.

Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

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1. Concordia capitolo due, lungo

Naturalmente, per ciascuna di queste modalità di affrontare problemi o perseguire obiettivi, si potrebbero mostrare anche i casi, al contrario, di insuccesso.

Tipico esempio del primo caso è colui che vende le azioni di una società potenzialmente redditizia (perché, per esempio, non sopporta le perdite di breve periodo) il giorno prima dell’inizio del ciclo di crescita delle azioni stesse. In questo caso il cambio di strategia si rivela perdente, mentre l’approccio “more of the same” avrebbe portato al successo.

Il secondo approccio, invece, mostra la corda in tutte quelle situazioni che vengono definite da “escalation dell’impegno“, nelle quali si rimane intrappolati dalla necessità di giustificare scelte passate perdendo razionalità rispetto ai feedback che arrivano dalla realtà.
Un esempio: l’allenatore che non sostituisce un giocatore nonostante una performance non all’altezza perché, per esempio, è stato lui a volere con determinazione il giocatore in squadra.

In sintesi, quindi, di fronte ad un successo che stenta ad arrivare o ad un problema che non si riesce a risolvere, ci si trova a dover scegliere tra due approcci: perseverare in ciò che si è fatto fino ad ora, con il rischio di cadere nell’escalation dell’impegno, oppure cambiare strategia, con il rischio di scoprire che si aveva ragione quando è troppo tardi.

Non è un dilemma facile da risolvere, non serve sottolinearlo.

Mi domando, però, se esistano modelli o studi che diano indicazioni su come dirimere questo particolare dilemma (sulla base della fenomenologia del problema, per esempio, oppure della fenomenologia dei feedback).

Suggerimenti o idee?

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Le conoscenze che le aziende hanno delle persone sono uno dei fondamenti del loro potere di contrattazione (oltre che la base della loro azione promozionale). Le cose che non si conoscono delle aziende e delle persone, sono peraltro ambiti intorno ai quali si può confrontare l’abilità negoziale, la creatività relazionale, la libertà dai controlli.

Parto da un assunto fondamentale di molte delle teorie e dei modelli che hanno a che vedere con il tema della negoziazione (inteso in senso ampio): quello che viene definito il dilemma del negoziatore.
Consiste, il dilemma, nello scegliere quale cornice negoziale dare al processo o ad una fase dello stesso.
Si tratta di rispondere alla domande: quella che stiamo affrontando è una negoziazione distributiva oppure una negoziazione integrativa?
Si definisce come “distributiva” una negoziazione nella quale ci si trova di fronte alla classica “torta da spartire”. Il valore in gioco è dato, il processo negoziale ha come obiettivo una efficiente spartizione del valore stesso tra le parti.
Nel caso della negoziazione “integrativa”, invece, il valore non è dato, nel senso che il processo negoziale si pone l’obiettivo di aumentare il valore stesso (eventualmente, ma non necessariamente, prima di spartirlo).

Va da sé che uno stesso processo negoziale potrebbe presentare momenti di tipo distributivo e momenti di tipo integrativo.
Il problema rilevante che sta dietro a questa banale distinzione è che l’obiettivo di una strategia negoziale dipende in maniera totale dalla cornice nella quale avviene la negoziazione: nel caso della negoziazione distributiva, infatti, l’obiettivo della strategia (e delle tattiche negoziali conseguenti) è il conseguimento del maggior potere contrattuale possibile. Nel caso, invece, della negoziazione integrativa, l’obiettivo della strategia è la generazione di ipotesi alternative di accordo.

Ora, proprio qui risiede il dilemma.

Nel primo caso, infatti, fornire informazioni significative è svantaggioso (e, di converso, ottenere informazioni significative è vantaggioso e conferisce potere), nel secondo caso fornire informazioni significative può portare a trovare nuove soluzioni e opzioni creatrici di valore.
Essendo le parti coinvolte almeno due, se una agisce in una cornice integrativa, mentre l’altra agisce in una cornice distributiva, la prima si trova, con il proprio comportamento, a favorire la controparte.

In questo senso, la prima, fondamentale scelta per costruire una strategia negoziale è quella di stabilire la cornice negoziale, sapendo che un atto di apertura dal punto di vista informativo può rappresentare un vantaggio (magari incolmabile) per l’avversario, se questo agisce in logica distributiva.

Il centro, quindi, è una questione circa l’uso delle informazioni. Per questo credo che il tutto abbia una qualche attinenza in tema di privacy.

In un quadro di tipo distributivo, dove l’informazione è potere, la sua salvaguardia è indispensabile.
In un quadro di tipo integrativo, lo scambio di informazioni è il miglior modo per creare valore.

È possibile, allora, e mi pare in qualche modo produttivo, leggere allo stesso modo il dilemma della privacy.

Da un lato, potrebbe essere interesse delle parti (il consumatore e le aziende, il cittadino e l’ente pubblico) condividere informazioni per progettare soluzioni che creino valore (e qui si innesta tutto il tema della co-creazione di valore) in ottica integrativa, dall’altro c’è il timore che, se l’altra parte inquadra il processo in una visione distributiva, sfrutterà in modo manipolatorio le informazioni fornite.

Dilemma, quindi.
Forse non risolvibile, senz’altro non facilmente.

Due considerazioni finali.

La prima: la comunicazione di chi vuole ottenere le informazioni dovrebbe essere centrata sull’esplicitazione di questo dilemma, mostrando (e provando) come le informazioni possano creare valore.

La seconda: molto spesso (proprio a causa del set nel quale avvengono i processi negoziali) le parti sopravvalutano il potenziale di conflitto, adottando strategie che, per il loro essere eccessivamente conservative, non permettono l’ottimizzazione in termini di creazione del valore.
Credo che questa considerazione valga anche per quanto concerne il discorso sulla privacy

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Ho risposto manifestando alcune mie convinzioni.
Tra queste, un punto fermo che mi ha trasmesso un mio maestro: ogni successo è l’incontro tra un colpo di fortuna e la meticolosa preparazione allo stesso. Uno solo dei due ingredienti non basta.
La risposta che ho ricevuto mi ha fatto riflettere.
Si tratta della storia di un tale.
Si potrebbe riassumerla così (le parole sono mie, ma il senso generale è questo):

Un tale frequenta un corso di laurea in ingegneria.
Arriva regolarmente in ritardo a lezione, non partecipa a lavori di gruppo, disturba i colleghi e perfino i professori.
Dà pochissimi esami.
Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta giocando a carte. Ebbene, costui ha recentemente vinto un importante torneo di poker, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Morale: l’impegno e una pianificazione attenta non potranno mai sostituire… il fattore C.

Mi ha fatto riflettere, dicevo.

Ecco, senza la pretesa di dare risposte definitive ad una questione di questo peso, i miei due cents.

La prima cosa a colpirmi è stato il fatto che io non avevo mai pensato seriamente se l’affermazione secondo cui ogni successo è un incontro di fortuna e preparazione fosse o meno vera. Quindi, non avevo mai cercato prove a favore o contro.

Il fatto che il mio interlocutore lo avesse fatto ha messo in evidenza due modi diversissimi di pensare: per me l’equazione “successo = fortuna + preparazione” rappresenta una convinzione che funziona bene per stimolarmi a lavorare per raggiungere i miei obiettivi, ma anche per dare la giusta dimensione ai momenti in cui gli obiettivi non arrivano. Non m’importa che sia o meno confermata dalla realtà.
Peraltro, è espressa in modo talmente (abilmente) vago per cui, se volessimo farne un’analisi distaccata, si potrebbe dimostrarne la veridicità in qualsiasi circostanza. Perfino fare bingo è un incontro tra fortuna (i numeri giusti) e preparazione (giocare, prima di tutto, e poi attenzione ai numeri estratti, e anche la voglia di esporsi al pubblico nel momento in cui si ritiene di aver vinto. Con il rischio, magari, di vedersi messi in ridicolo se si fosse commesso un errore).
Anche un gioco, quindi, apparentemente basato soltanto sulla fortuna, in realtà contiene una dose (non preponderante, forse, ma c’è) di preparazione.
Banale, ma vero.
E, fateci caso, non particolarmente interessante.
La cosa interessante, nell’accogliere questa convinzione, sono le sue conseguenze.
Se ci si comporta “come se” questa convinzione fosse cosa acclarata, si mantiene la consapevolezza che nei propri successi la buona stella ha giocato la sua parte, senza eccesso d’esaltazione. Ma anche, nel momento in cui il successo tarda ad arrivare, si tiene presente come non tutto dipenda da noi. E, soprattutto, si tiene l’occhio puntato su ciò che è nella sfera d’influenza di ciascuno di noi: la preparazione.

La seconda riflessione: il poker non è come il bingo. Nel poker la fortuna gioca, senza dubbio, la sua parte. Ma alla lunga si vince soltanto se si è preparati. Può darsi che la partita finale di un torneo possa essere vinta per pura fortuna. Ma arrivare a giocarla, quella finale, non può essere soltanto questione di fortuna.

Ho pensato, quindi, che fortuna è spesso il nome che noi diamo alla preparazione altrui. E quanto più sentiamo distante quell’altrui (nella cultura, negli atteggiamenti, nei valori), tanto più cadiamo in questa trappola.

Pensate se il giocatore di poker, invece che di carte, fosse stato appassionato, che so, di informatica. E se  fosse stato descritto in questo modo:

Addirittura, durante un incontro in aula con imprenditori e istituzioni economiche locali viene rimproverato perché sta scrivendo righe di codice battendo rumorosamente sulla tastiera del suo portatile. Ebbene, costui ha recentemente venduto un brevetto, guadagnando in pochissimo tempo una somma che chiunque dei suoi colleghi impiegherà alcuni anni a guadagnare.

Credo che, detto così, qualcuno avrebbe scomodato (per un qualche paragone) Bill Gates, Steve Jobs, o qualche altro guru (preferibilmente dalla giovinezza un po’ ribelle e scapestrata). E il suo esempio sarebbe valso a dimostrare quanto il nostro sistema scolastico sia inadeguato rispetto alle sfide dei nostri giorni etc. etc.

Non voglio essere qualunquista: non credo che dedicare gli anni migliori al poker o al bingo sia la stessa cosa di una laurea in ingegneria a pieni voti.
No.
Però, niente alibi.
Raccontarsi che impegno e pianificazione non potranno mai sostituire il fattore C è un alibi.
Punto.

Terza, e ultima, riflessione.
Mi è parso che questo fosse un buon modo per farvi i miei auguri per questo Natale, questa fine d’anno e per quello che sta per cominciare.

Auguro a me, alle persone a cui tengo, a tutti voi la fortuna di non darle troppo peso, alla fortuna.

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 [...] questa roba è una roba che io amo, perché penso che sia una delle cose che noi cerchiamo nei libri, nei libri belli (mi spingo fin qua): cioè che i libri ci danno idee, insegnamento, risate, pianti, eccetera, ma sempre, i bei libri, ci danno anche un modo di stare nel tempo. Loro decidono una velocità, diciamo. Nei libri scritti in maniera mediocre, la velocità la scegli tu quando leggi. Un libro scritto bene, lui decide a che velocità leggi. Noi abbiamo dei margini, anche leggendo semplicemente in maniera silente, da soli, noi possiamo leggere a diverse velocità. E ci sono dei libri che, immancabilmente, dopo una pagina, decidono per te a che velocità leggi, pensi, ti emozioni. E questo è un tratto dello scrivere libri e del leggere libri che io adoro, perché è una vendetta contro la vita quotidiana, che, invece, ti direbbe “c’è quel tempo lì, e non c’è niente da fare… vai a scuola alle 8 e devi andare a scuola alle 8… c’hai 50 anni, e c’hai 50 anni”. La vita è così. Ma poi ci sono tutta una serie di espedienti con cui noi la freghiamo e stabiliamo temporalità diverse.

Continua ancora un po’, su questo ragionamento, Baricco.
Chiama in causa anche Proust.

Quello che mi interessa, in questa cosa, è che mi sembra, tradotto, un bel modo per spiegare come lo storytelling (quello fatto bene) agisce sulla relazione con il pubblico.
Credo che chi ha fatto l’esperienza di parlare davanti ad un pubblico l’abbia in qualche modo provata, questa cosa: c’è una specie di battaglia in atto, tra la tua velocità nello spiegare alcune cose, e la velocità del pensiero di chi ti sta di fronte. Se sei bravo, detti i tempi. Se sei mediocre, te li fai dettare, oppure, più spesso, perdi il contatto e l’attenzione. Ecco.
Quella volta che l’atto di raccontare una storia, dentro ad un processo di comunicazione, ti riesce bene, la sensazione precisa che emerge è proprio quella di dettare, senza fatica, il tempo.
Qualche volta è anche questa una forma di vendetta.
Altre, più semplicemente, un buon modo per rimettere insieme i pezzi, e magari metterne lì di nuovi. Pezzi di idee, pensieri, magari emozioni.
Un modo di stare nel tempo.

Se fatto bene.
Appunto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Bach, la tecnica e l’arte
2. L’arte di raccontare storie
3. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare

Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

Partiamo dall’inizio: la differenza tra sapere e saper insegnare. Molti (io compreso) hanno fatto esperienza di docenti che, a qualsiasi livello, pur avendo una conoscenza profonda della propria materia e dell’oggetto dei propri studi, non sono in grado di trasferire efficacemente questo sapere.
Qui la questione è, essenzialmente, legata al tema generale della comunicazione: la capacità, quindi , di tradurre modelli e di informare, creare collegamenti, creare stati emotivi e, anche, motivare all’apprendimento.
Roba che si impara, insomma. Se lo si vuole e lo si ritiene utile.
Certo, è necessario abbandonare l’idea che la comunicazione sia “tutto contenuto” e cominciare a confrontarsi in maniera aperta con gli elementi “di struttura” del processo comunicativo.

Problema diverso, mi pare, è quello tra saper fare e saper insegnare.
La differenza, per come la vedo io, sta qui: nell’insegnare entra in gioco la capacità di spaccare un processo (nel mio caso un processo comportamentale) in piccoli pezzi, ed astrarre modelli che diano sostanza ed indicazioni rispetto alle singole fasi del processo stesso. Un’opera, quindi, di sistematizzazione.

Saper fare implica la capacità di rimettere insieme questi pezzi e trasformarli in un comportamento appropriato a seconda del contesto (so che questa definizione implica anche il concetto di “saper essere”, ma in questo momento preferisco mantenere al di fuori della discussione questo aspetto). Un’opera, quindi, di sintesi.

Ecco: non necessariamente queste capacità convivono nella stessa persona.

Questo, però, non risolve il problema. Perché, mi direte, a questo punto scegliamo insegnanti che, invece, assumano in sé entrambe queste capacità e “diffidiamo”, come si diceva sopra, di chi possegga soltanto la prima.

Anche qui, non è così semplice.
Ho, infatti, l’impressione che chi possiede il secondo tipo di capacità (il “saper fare”) tenda a “proiettare sugli altri” il proprio modo di compiere quella che abbiamo definito la “sintesi”, di risolvere i problemi, di affrontare le situazioni. Cosa che, invece, in un processo di apprendimento, dovrebbe avere più a che vedere con la conquista individuale e, in qualche modo “personale”.
Per questo, arriverei al paradosso di dire “diffida di chi sa fare ciò che pretende di insegnarti“.
O, per lo meno, diffidane nel momento in cui ti propone il suo modo di fare sintesi.

Naturalmente, tutto questo è tanto più valido quanto più si parla di capacità complesse.
Vale meno (e forse non vale per nulla) per capacità semplici e/o di carattere tecnico/applicativo.

Si tratta, come vedete, ancora di idee grezze.

A voi la palla…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Formazione vs Esperienza, oppure no?
3. Crisi e sviluppo

E, fin qui, niente di nuovo.

L’aspetto interessante della ricerca risiede nella seconda considerazione: gli slogan, al contrario, stimolano un effetto contrario a quello desiderato.
Una volta esposti ad uno slogan che incitava a spendere (“Il lusso te lo meriti”), i soggetti dell’esperimento si sono dimostrati meno disponibili a spendere rispetto a coloro che sono stati sottoposti ad uno slogan neutro (“Il tempo è ciò che ne fai”).
Questo effetto di “innesco inverso” sembra dipendere dal fatto che, secondo i consumatori, gli slogan tentano deliberatamente di convincerli e manipolarli.
I marchi, nella loro percezione, no.
Si sviluppa, quindi, verso gli slogan, un grado di attenzione e di diffidenza molto superiore di quanto succeda rispetto ai marchi.

Pur sottolineando la necessità di ulteriori ricerche, gli autori giungono ad una conclusione interessante:

In tutto questo c’è di fatto una buona notizia per chi si occupa di marketing: non è necessario abbandonare del tutto gli slogan per timore di effetti controproducenti. Riteniamo infatti che essi possano esercitare un’influenza positiva quando l’attenzione del consumatore è spostata su altro rispetto al tentativo di persuasione.

[…]

Nel frattempo gli addetti ai lavori non dimentichino che i messaggi visti, anche inconsciamente, come manipolativi possono rivelarsi decisamente controproducenti.

Credo sarebbe interessante traslare i risultati di questa ricerca anche in ottica di comunicazione politica ed elettorale.

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1. Clayton Christensen
2. W. Chan Kim & Renée Mauborgne
3. Vijay Govindarajan
4. Jim Collins
5. Michael Porter
6. Roger Martin
7. Marshall Goldsmith
8. Marcus Buckingham
9. Don Tapscott
10. Malcolm Gladwell

Mi fa piacere l’entrata in classifica di Teresa Amabile e Umair Haque, rispettivamente al 18° e al 49° posto.

Il resto della classifica, qui.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il primo ha a che vedere con il valore delle storie negative:

Le storie negative […] suscitano spesso nelle organizzazioni più discussioni rispetto alle storie positive – per esempio quelle sugli esuberi e i conflitti di cultura dovuti ad una fusione.

Rimane da chiedersi a quali condizioni sia meglio utilizzare una storia negativa invece che una positiva (o viceversa). Mi propongo di tornare su questo punto.

Il secondo passaggio:

Lo storytelling viene spesso liquidato come una “sciocchezza” da uomini di business focalizzati sui risultati, sostiene Jones, che confessa di non utilizzare il termine “storytelling” con manager di alto livello. Piuttosto, preferisce i più ricercati “executive presence” o “narrative case studies”. “A loro piace così”, sorride.

Narrative case studies. Mi piace, credo lo utilizzerò.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere delle storie
2. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare
3. L’arte di raccontare storie