Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

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1. Pigmalione ad uso dei manager

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

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1. Worklife Balance
2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

Su Bloomberg Businessweek, un breve articolo di John Tozzi illustra come George Siemon, CEO di Organic Valley Co-op, una cooperativa di agricoltori produttori di cibi biologici, abbia affrontato la recessione proprio mettendo in campo un programma di educazione dei propri potenziali clienti.

Tozzi ne parla così:

L’educazione è una parte del marketing, ma è anche qualcosa di più. Il marketing è creare percezione su un prodotto e posizionare un brand. Ma l’educazione ha a che vedere con l’insegnare alle persone qualcosa di utile per loro – e anche trasformarli in potenziali clienti. Gary Vaynerchuk ha aiutato ad educare migliaia di amanti del vino, cosa che dà un vantaggio al suo business anche se la maggior parte di loro non ha mai comprato una bottiglia da lui. Puoi partecipare a workshop gratuiti sul software in un Apple Store oppure imparare tecniche per migliorare la tua abitazione da Home Depot. Le librerie ospitano club di lettori e alcuni negozi di biciclette mettono a disposizione servizi di riparazione. Tutte queste cose espandono il numero di clienti istruiti offrendo loro dei vantaggi.

Parte della strategia di Siemon consiste nel raggiungere un maggior numero di clienti attraverso l’informazione sui cibi biologici, incluso un fantastico viaggio in bus programmato per quest’estate. “Viviamo in una società che è molto distante dal cibo e dall’agricoltura” dice “ci sono molte persone istruite e benestanti che non stanno provando cibo biologico”. Lui li potrebbe chiamare futuri clienti.

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Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

Ecco l’elenco delle sei caratteristiche:

• Collaborativi
  Comprendono come delegare in maniera efficace e come costruire relazioni forti con il team di management, i collaboratori, i consulenti, i venditori e i clienti. Sono impegnati a “creare opportunità per gli altri”.
• Realizzati
  Danno valore alla gratificazione che le loro aziende forniscono loro, al fatto di essere artefici del proprio successo e del proprio benessere economico.
• Concentrati sul futuro
  Pianificano sia nel breve che nel lungo termine.
• Curiosi
  Sono aperti a comprendere come gli altri portano avanti il loro business. Sono alla ricerca attiva di best practice e suggerimenti su management, innovazione e su tutti gli aspetti della gestione delle risorse umane.
• Comprendono la tecnologia
  Per loro la tecnologia è uno dei punti leva per il successo del business, e ne curano con attenzione lo sviluppo.
• Orientati all’azione
  Sono proattivi nel prendere iniziative che facciano crescere il loro business, lo facciano alzare di livello, lo differenzino dai competitors. Vedono le avversità come (letteralmente) “un calcio nel sedere che aiuta a muoversi in avanti”. Si preoccupano meno degli altri imprenditori (e questo non sorprende) dello stato globale dell’economia.

Ritratto interessante.
Naturalmente, si tratta di una ricerca americana.

Sarà tutto valido anche per gli imprenditori nostrani (che, peraltro, nel nostro modello di sviluppo occupano un ruolo ancora più centrale rispetto ai colleghi americani)?

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1. Decidere prima di capire

Credo che questo concetto trovi un facile riscontro nell’esperienza di ciascuno: guardiamo a noi stessi in ottica di complessità, agli altri in ottica di semplificazione.
Ora, interessante la considerazione di Chittaro a proposito di public speaking:

Ad esempio, se dobbiamo fare una presentazione in pubblico, noi come relatori tenderemo a valutare le specifiche parole scelte, le singole frasi formulate, ogni piccolo dettaglio visivo delle trasparenze proiettate; chi ci sta invece a sentire tenderà a valutare di più il nostro messaggio complessivo e lo stile generale di presentazione.

Per rispondere in maniera realistica ad una domande del tipo “che impressione sto dando?” oppure “che cosa stanno pensando di me?“, quindi, è importante riuscire ad astrarre dal modo in cui vediamo noi stessi, per adottare le strategie che di solito utilizziamo per costruire le nostre visioni e rappresentazioni degli altri.
Operazione, in sé, non semplicissima.
Si tratta, infatti, di utilizzare un tipo di “lente” che abbiamo a disposizione (il nostro modo di guardare agli altri), applicando questa stessa lente, però, a noi stessi e alla propriocezione.
Chittaro offre anche un suggerimento:

La principale tecnica concreta sperimentata è stata quella del “pensare a sé, ma guardandosi dal futuro”.
In letteratura è stato infatti documentato come l’immaginare di essere nel futuro,  guardando al momento presente come se fosse nel passato, ci fa ragionare su noi stessi in termini più astratti.

Vale a dire, pensando a sè, ma immaginando di guardare la propria performance oratoria (nel nostro esempio) come se essa fosse accaduta nel passato attiva i filtri della generalizzazione e dell’astrazione facendoli agire in maniera abbastanza naturale anche su noi stessi (e gli esperimenti illustrati nell’articolo lo dimostrano). Si avvicina, in questo modo,la nostra percezione di noi stessi con quella altrui.

In Programmazione Neurolinguistica questi tipi tecniche hanno a che vedere con la capacità di modificare la propria posizione percettiva dalla prima posizione (io stesso) alla seconda posizione (mi metto “nei panni” del mio interlocutore o dei miei interlocutori).
Credo che queste considerazioni possano dare ulteriore spessore a queste strategie e tecniche.

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E l’autore fa una proposta concreta:

The Energy Project, l’organizzazione che dirigo, ha recentemente condotto un sondaggio su Huffington Post, circa la vita sul posto di lavoro. Il 60% delle 1200 persone che hanno risposto ha detto di prendersi meno di 20 minuti per la pausa pranzo. Il 20% meno di 10 minuti. Un quarto sostiene di non alzarsi per nulla dalla scrivania.

Questi risultati concordano con uno studio condotto dalla American Dietetic Association, che ha constatato come il 75% delle persone che lavorano in ufficio consuma il pranzo alla scrivania almeno due o tre giorni alla settimana.

I risultati di questo sondaggio sono stati l’ispirazione per un movimento che The Energy Project sta per lanciare. Il concetto non potrebbe essere più semplice. Lo stiamo chiamando Take Back Your Lunch. Inizia questo mercoledì, tra mezzogiorno e le due, in alcuni luoghi sparsi per il Paese, e continua ogni mercoledì per quest’estate. Trova dove sono i punti di ritrovo oppure organizza un Take Back Your Lunch Meetup nella tua città.

Molti di noi – manager o collaboratori – sono vittime della convinzione che il miglior modo per rispondere alle attese sia quello di lavorare tutto il tempo.

Che cosa accadrebbe se tu rappresentassi un esempio per le persone che dirigi riprendendoti la tua pausa pranzo – e incoraggiandoli a fare lo stesso?

A un livello più pratico, lasciare l’ufficio per il pranzo è un’opportunità per rilassarsi, rilasciare qualsiasi tipo di stress accumulato durante la mattina, e ritornare al lavoro sentendosi più carichi, più concentrati e più coinvolti nel pomeriggio.

Riprendersi indietro il pranzo è il primo step per riprendersi indietro la propria vita.

Mi sembra che il tutto vada nella direzione di alcune cose dette qui e qui.

Buon pranzo!

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1. Pit-stop
2. 24/7: il mito della produttività
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Mi soffermo, in particolare, sul quarto: il consenso.
Ecco come lo definisce Cialdini:

Le persone desiderano seguire la leadership dei loro simili. Che cosa hanno fatto gli altri in merito a quel prodotto o servizio? È molto importante per i venditori acquisire le informazioni su cosa altri clienti, simili ai loro, stanno scegliendo, aiutando i propri clienti a ridurre le incertezze su cosa dovrebbero fare. Per esempio, recentemente ho letto un articolo scientifico a Pechino che dichiarava: “Se il proprietario di un ristorante scrive sul menù ‘Questi sono i piatti preferiti’, immediatamente essi subiranno una crescita delle ordinazioni del 25%”.
Quindi un’altra cosa che il venditore può fare prima di iniziare a vendere è dire al cliente quali altri l’hanno acquistato, specialmente quei clienti che si trovano in condizioni di acquisto simili al cliente in questione.

Mi capita spesso di discutere, durante i corsi sul public speaking, di situazioni in cui è opportuno utilizzare dei “casi di successo“, secondo un processo di comunicazione simile a quello descritto da Cialdini nelle ultime righe. In particolare, suggerisco di sfruttare questo strumento nei casi in cui si incontrano delle convinzioni nel pubblico che sono da ostacolo verso il raggiungimento dell’obiettivo di comunicazione.
La domanda è, allora, come costruire un caso di successo efficace?
Le convinzioni che possono generare dei problemi in quest’ottica sono di solito di due tipologie. La prima tipologia ha a che vedere con le convinzioni circa la possibilità: che cosa è possibile o non possibile fare in assoluto (per esempio, Non è possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi).
Un caso di successo, in quest’ottica, può mostrare come altre aziende siano riuscite a implementare progetti simili con successo in meno di quattro mesi, persuadendo, quindi, della fattibilità del progetto stesso.

Bisogna tenere conto, però, anche di un secondo tipo di convinzioni, quelle circa le proprie capacità. Cioè, un soggetto o un gruppo potrebbero anche acconsentire sulla possibilità in assoluto, ma sostenere la non realizzabilità nel loro contesto specifico (È possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi, ma noi non ne saremmo capaci, oppure, ma non in questa azienda).

Solitamente, quando si costruiscono dei casi di successo da mettere nella “valigetta” dei venditori, si punta soprattutto a superare il primo tipo di obiezione (quella circa la possibilità), mentre si sottovaluta il secondo.
La conseguenza è quella puntare su casi di successo che non sono sufficientemente contestualizzati (spesso perché si vogliono mettere in mostra i propri casi e clienti “migliori”).
In questo senso, credo che (a parità di alcune altre condizioni sulle quali tornerò in una prossima occasione) sia meglio un caso il più possibile contestualizzato piuttosto che un caso da “fiore all’occhiello”.

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2. Incongruità
3. Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Toglie perfino le macchie che lo scorso anno non c’era stato verso di levare!
E lo fa velocemente.
Bene, penso, quanto tempo e fatica risparmiati!
E continuo a pulire.
L’operazione termina circa due ore dopo (la mia piscina non è grande, ma nemmeno tanto piccola…).
Due ore… mezz’ora in più di quanto avevo impiegato lo scorso anno, senza la spugnetta.
Perché?
Beh, chi ha fatto le pulizie almeno una volta nella vita può immaginare il motivo: con uno strumento così efficace per le mani, sono andato a pulire tutti gli angoli, anche i più reconditi, anche quelli che lo scorso anno non avevo nemmeno guardato (anche perché adesso che tutto il resto della piscina risplende di luce propria rende il fatto che siano sporchi una cosa insopportabile).
Anche quegli angoli che è assolutamente inutile pulire.
E così ho impiegato più tempo dello scorso anno per ottenere, certamente, un risultato molto migliore, ma che non serve a nulla.
Non solo, il tutto ha alzato l’asticella delle aspettative per il prossimo anno.
Insomma, proprio come l’iPad per Peter Bregman, il problema della spugnetta sta proprio nel fatto che fa troppo bene il suo mestiere.
Comunque, onde evitare problemi il prossimo anno, ho fatto una scorta di spugnette…

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La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

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McGinn prende le mosse da una frase pronunciata da Obama durante un’intervista alla NBC circa il disastro ambientale del Golfo del Messico. Il Presidente ha detto che uno degli obiettivi che si è posto durante i meeting sulla crisi è quello di determinare “whose ass to kick.”

Partendo dal presupposto che non si sia trattato di uno scivolone (e, per quel poco che so di Obama, non posso che essere d’accordo), che senso può avere l’utilizzo di un linguaggio così inusuale nella comunicazione di un Presidente?

Una ricerca condotta da Yehuda Baruch e Stuart Jenkins della University of East Anglia (pubblicata sul Leadership and Organizational Development Journal), sottolinea i due possibili usi di un registro linguistico basso e volgare:

1. Manifestare e segnalare solidarietà (social swearing)
2. Decomprimere e sfogare lo stress e la tensione (annoyance swearing)

Naturalmente, delle due ipotesi quella interessante da un punto di vista della strategia di comunicazione è la prima.
Potrebbe trattarsi, in questo senso, di una di quelle facce della comunicazione di un leader su cui vale la pena riflettere, e che non guadagnano spesso l’onore della cronaca.

In ottica di comunicazione politica, l’uso che ha fatto Obama di un linguaggio di questo tipo quali effetti può avere e quali reazioni può suscitare?

Da un certo punto di vista si tratta certamente di una “rottura di schemi” che, oltre a suscitare l’attenzione, tende indubbiamente a manifestare vicinanza e, per certi versi, candore, semplicità e un certo senso di partecipazione.

E devo dire che, in questo senso, mi capita spesso di variare il mio registro linguistico proprio con questi obiettivi, anche se a volte in maniera un po’ casuale.

Credo che il tutto meriti un approfondimento.

Esperienze o commenti?

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1. La leadership secondo Barak Obama
2. La leadership secondo Barak Obama [2]

Questa mattina, ascoltando il podcast del Festival delle Scienze 2010, un intervento di John Brockman, fondatore di Edge, mi ha molto colpito.
Racconta proprio della nascita di Edge, e di come tutto il progetto si basi sull’importanza delle domande.

Brockman ha detto (più o meno):

Edge è il prodotto di un esperimento fallito, un esperimento artistico. Un artista ormai deceduto nel 1971 ha ideato il “centro mondiale delle domande”.
Per trovare una eziologia della conoscenza mondiale non si possono leggere 6 milioni di libri nella biblioteca di Harvard.
Si raccolgono le 100 menti più sofisticate del mondo, le si barrica dentro ad una stanza finché non si pongono le domande che in realtà pongono a loro stessi.
E questo vi dà un’eziologia della conoscenza mondiale che non possono darvi né i database né tutti i libri del mondo.
Io mi sono ispirato a questa idea 10 anni dopo. Ho creato il Reality Club che ha portato al sito web Edge.

Mi paiono un bel concetto ed una bella e fertile curiosità: che cosa si chiedono le grandi menti?

Io avrei anche un’altra curiosità: che libri leggono o hanno letto le grandi menti?
E, su questi libri, quali frasi sottolineano?
Su che cosa puntano la loro attenzione?

E forse nel nostro piccolo, (in vista di un periodo con dei ritmi di lavoro un po’ più rilassati) possiamo anche provarci a fare un cosa così.
Voi, che domande vi state ponendo? (Qualsiasi tipo di domanda…)
E che libri state leggendo?
E quali frasi sottolineate su questi libri?

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Del resto, Borges è un maestro proprio nel tracciare, attraverso le sue immagini e i suoi racconti, questo tipo di prospettive, che spesso sfociano nella vertigine.
So poco di letteratura: una cosa, però, mi affascina nel lavoro di Borges, ma anche in quello di Calvino e di altri scrittori: la loro capacità di portare nella dimensione narrativa concettualizzazioni complesse, e di renderle evidenti attraverso il raccontare.
Dieguez, però, sembra adombrare in una frase qualcosa di più.
Scrive, ad un certo punto:

Essendo una creazione letteraria di registro fantastico, Funes forse non è plausibile dal punto di vista scientifico. Molto più importante, sotto questo profilo, è il lavoro di scrittura di Borges, che rivela una conoscenza del soggetto profonda quanto quella dei ricercatori contemporanei. Il tema della memoria, e i testi classici che vi fanno riferimento, non gli era affatto ignoto. La struttura stessa del racconto è un ammirevole resoconto dei diversi meccanismi della memoria.

E prosegue descrivendo come la struttura del racconto vada a cogliere i meccanismi essenziali della memoria e dei differenti tipi di memoria, nel gioco tra la memoria dell’autore e quella, infallibile ma proprio per questo inutile, di Funes.
L’ibridazione dei linguaggi non è soltanto, dunque, nei contenuti, ma anche nella struttura stessa della costruzione letteraria.
Intendo dire che non è soltanto una questione di uso della lingua, ma di vera e propria azione sugli elementi di strutturazione narrativa.
Che, mi pare (e spero di non essere troppo vago), aggiunga qualcosa alla riflessione (e un po’ più di ammirazione per Borges e per chi, come lui, riesce in questo tipo di operazioni comunicative).
Si tratta di un pensiero ancora piuttosto informe, me ne rendo conto.
Per questo vi chiedo il vostro contributo.

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1. L’arte di raccontare storie
2. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare
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Mi sembra un bel catalogo.

Ecco i presidenti, e le relative lezioni.

La costituzione USA dice poco circa i poteri conferiti al Presidente: Washington ha interpretato questo suo ruolo utilizzandone appieno il potenziale di potere e di influenza, e non limitando il proprio stile di leadership.

Jackson puntò sul fatto di essere il primo presidente a non essere nato sulla costa Est, e utilizzò questo fatto per costruire un grande consenso.
Questo consenso gli servì, una volta eletto, per appellarsi ai suoi elettori e scavalcare perfino il Congresso.

Lincoln era un idealista, ma, pur di portare a casa i risultati a cui aspirava, scese spesso a compromessi che gli costarono molto.
Naturalmente, bisogna dimostrare la non comune capacità di capire quali sono i compromessi necessari e quali sono quelli, invece, pericolosi.

Roosevelt costruì la sua reputazione di riformatore proprio impegnandosi personalmente in un gran numero di cambiamenti, che crearono l’opportunità anche per altri innovatori di realizzare i propri progetti e le proprie idee.

Per un imprenditore, questo potrebbe significare che far crescere la propria idea di business potrebbe voler dire anche far crescere la propria comunità o il proprio settore.

Roosevelt governò in un momento in cui il cambiamento era un necessità assoluta. Attraverso la sua capacità comunicativa riuscì a modificare le aspettative delle persone e a far ritornare l’ottimismo. Lo fece talmente bene che gli elettori restarono dalla sua parte anche quando alcuni dei suoi programmi incontrarono difficoltà.

Attraverso la sua capacità di lavorare insieme ai suoi avversari, Eisenhower riuscì a produrre una grande quantità di riforme epocali.

In questo caso l’esempio è negativo. Johnson dovette impegnarsi talmente nella guerra in Vietnam da perdere il focus sulle riforme sociali che erano le priorità del suo programma di governo, tanto da lasciarsi dettare l’agenda da eventi al di fuori del suo contollo.

Anche in questo caso, la lezione ci viene proposta in negativo: nel caso si commetta un errore, è meglio ammetterlo che tentare di insabbiarlo.
Le persone non si aspettano che un leader sia infallibile, ma che sia sincero.

Reagan fu un maestro di comunicazione orientata alla vendita di sé e dei suoi programmi. E il suo ottimismo giocò un ruolo notevole nel permettergli di enfatizzare i punti di forza del suo programma e fare passare inosservati i punti deboli.

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Ecco il suo elenco di suggerimenti:

1. Tieni con te un taccuino per registrare ed esplorare le tue idee.
   Leonardo da Vinci ed Edison, per fare due esempi, ne tenevano uno.
2. Fai un sacco di scarabocchi creativi sul tuo taccuino.
3. Prima di tutto, permetti alla tua immaginazione di galoppare libera, ti concentrerai successivamente sull’analisi, la fattibilità, l’implementazione.
   Edison consigliava: “Per avere una buona idea, devi avere un sacco di idee”. Bilanciava in questo modo la sua fantasia spigliata con il rigore della sperimentazione.
4. Fai un paio di pisolini di venti minuti ogni giorno.
5. Ridi e gioca ogni giorno.
   Sia Leonardo che Edison hanno mostrato per tutta la loro vita uno spiccato senso dell’umorismo ed un gusto infantile per il gioco.
6. Focalizzati su un fine alto
   I loro obiettivi avevano a che vedere con la scoperta dei segreti della natura, della felicità, della vita. Niente di meno…

Sono suggerimenti apparentemente banali.
Ma oggi mi andava di riportali, soprattutto per ricordare a me stesso che non è conoscere questi suggerimenti che fa la differenza, ma praticarli con costanza.

Buon lunedì a tutti.

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Bruch e Menges propongono all’attenzione una serie di esempi su come il circolo vizioso di quella che che lo chiamano la “trappola dell’accelerazione” sia stato rotto in molto organizzazioni.
Ecco il loro suggerimenti:

Come liberarsi dalla trappola

• Fermare l’azione.
  Invece che chiedere ai collaboratori quali nuovi progetti intraprendere per migliorare la performance e l’azienda, perché non chiedere loro quali progetti interrompere, ponendo domande del tipo “Quale delle nostre attività attuali avvieremmo adesso se non fossero già in corso?” e poi interrompendo tutte le altre.
• Chiarire la strategia.
  Indipendentemente da chi siano gli sponsor di un progetto, se non è in linea con la strategia e non la supporta, dovrebbe essere tagliato.
• Decidere come prendere le decisioni.
  Non tutti i progetti che sono in linea con la strategia sono importanti, per questo ci si deve preparare anche a scelte difficili.
  Interessante l’esempio di Phoenix Contact (azienda tedesca di tecnologia elettrica ed elettronica), nella quale fu chiesto ai manager di classificare i progetti in corso in tre famiglie A = necessari, B = importanti ma rinviabili, C = rinviabili per almeno due anni o sacrificabili. Di fronte a questa scelta, però, le persone dichiaravano di avere una maggioranza di progetti A. Allora fu chiesto loro di dividerli in A1, A2, A3. Mi ricorda un po’ il piano di Sindrome che ho illustrato qui.
• Dichiarare conclusa l’emergenza.
  Spesso la comunicazione del top management è del tipo “siamo in un’emergenza permanente”. Dichiarare finita un’emergenza può avere un effetto liberatorio.

Come non ricascarci

• Istituzionalizzare momenti in cui le iniziative in corso vengono vagliate e selezionate.
• Mettere un tetto massimo al numero annuo di obiettivi.
• Filtrare i nuovi progetti.
• Introdurre una cultura della “sepoltura”, che incoraggi ad abbandonare i progetti meno importanti, senza per questo minare l’entusiasmo di coloro che vi hanno lavorato.

Come cambiare la cultura dell’accelerazione

• Concentrarsi per un periodo definito su un unico obiettivo.
• Fare delle soste.
  In Hilti il personale è chiamato a partecipare regolarmente a team camp di due giorni in cui si riflette per tornare alle proprie occupazioni, e viene incoraggiato a trovare anche singolarmente questi tipi di momenti.
  Mi torna in mente quanto scritto qui sull’esperimento fatto in Boston Consulting Group.
• Rallentare prima di accelerare, alternando momenti ad alta tensione con momenti in cui l’obiettivo si quello di ricaricare le energie.
• Godersi i successi.
• Dare l’esempio, come ha fatto Bill Gates, che ogni primavera ed ogni autunno si ritirava in un cottage per una “settimana di riflessione” nella quale portava con sé i suggerimenti dei propri collaboratori.

Il focus degli autori è sulle organizzazioni, ma credo che questi “suggerimenti di buon senso” possano essere traslati pari pari anche al singolo.

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2. Sono i progressi a motivare
3. Lunch time

L’editoriale si conclude così:

Tanti anni fa in Silicon Valley inventarono la figura dell’evangelist tecnologico: uno che andava a raccontare perché la tecnologia ci avrebbe migliorato la vita. Oggi tocca a noi. Non sarà un processo facile né breve, ma dobbiamo farlo. Con lo stesso impegno che serve a scrivere righe e righe di codice; con il rigore che mettiamo per un business plan. Con l’entusiasmo di una start up. Una start up chiamata Italia.

Mi ha incuriosito questa descrizione della figura dell’evangelist. Mi sembra si dedichi a quella che una volta veniva chiamata “sensibilizzazione” (raccontare perché la tecnologia ci avrebbe migliorato la vita).
Se così è, allora credo meriti una riflessione anche il comprendere quali sono gli strumenti comunicativi più adatti per un’operazione di questo tipo.

Nei corsi sulla comunicazione in pubblico, ad un certo punto invito ad una riflessione su quali sono i micro-obiettivi con cui si mette in campo ciascuno strumento di comunicazione.
Credo che questi micro-obiettivi abbiano a che vedere con quattro cose:

1. Informare: fornire agli altri informazioni di base o conoscenza
2. Collegare: connettere la conoscenza o l’informazione alle esperienze rilevanti di riferimento e ai relativi comportamenti
3. Creare stati: creare una esperienza positiva per le persone o immetterle in uno “stato funzionale”
4. Motivare: fornire un contesto o un incentivo che dia significato alla conoscenza, alle esperienze o ai comportamenti

Non sto ad approfondire questi concetti, ma la domanda che normalmente pongo è: fatta 100 la strumentazione comunicativa a vostra disposizione, come distribuireste questa percentuale tra questi quattro obiettivi?
Come, dunque, bilancereste il vostro mix comunicativo?

Normalmente, in prima battuta, i primi due assorbono la grande maggioranza del peso. Dopo qualche riflessione, però, spesso si sposta almeno del peso sul “creare stati” e “motivare“.

Ecco (e qui volevo arrivare), credo che se l’ottica dell’evangelist è quella della sensibilizzazione, allora non vanno assolutamente trascurati quegli strumenti comunicativi che hanno a che vedere con il creare stati e il motivare. E, tra l’informare e il collegare, privilegerei senz’altro quest’ultimo.

In questo senso, l’impegno, il rigore e l’entusiasmo di cui parla Luna vanno, in qualche modo, indirizzati.

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Prendiamo, per esempio, la storia del re di Francia Luigi XI, un incrollabile sostenitore dell’astrologia.
Quando un cortigiano predisse correttamente la morte di un membro della casa imperiale, il re si preoccupò che l’avere alla sua corte un simile indovino potesse minare la sua autorità.

Così chiamò l’uomo con il progetto di ucciderlo, facendolo gettare da un balcone. Ma prima gli parlò in tono grave: “Tu dici di essere capace di interpretare i cieli – disse re Luigi – e di conoscere il fato degli altri. E allora dimmi: qual è il tuo destino, quanto a lungo ti resta da vivere?”.
L’oracolo ci pensò attentamente per un po’. Poi sorrise: “Io incontrerò la mia fine – rispose – tre giorni prima che sua maestà incontri la sua”.

Il secondo spunto, invece, ha a che vedere con un concetto che mi sembra possa generalizzare alcune delle cose di cui parliamo anche in questo blog: il concetto di incongruità.
Dutton spiega questo meccanismo pressapoco così: l’amigdala, il centro emozionale del cervello, è più sensibile agli stimoli inattesi che a quelli attesi, siano essi positivi o negativi.
Per questo motivo, ogni incongruità ottiene la nostra immediata attenzione per via dell’attivazione dell’amigdala. Non solo, questa attivazione provoca una specie di “latenza” nelle nostre funzioni cognitive, e un abile persuasore può approfittare di questo momentaneo abbassamento del nostro “sistema di sorveglianza”.
Dutton prende a paradigma dell’incongruità l’uso dell’umorismo.
Ma ci sono molti altri modi per utilizzare questo tipo di meccanismo, e, magari, ci tornerò sopra nei prossimi giorni.

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2. Cialdini e il principio del consenso

Ecco, dunque, gli elementi costituitivi della cultura delle organizzazioni innovative:

1. Le idee sono un affare di tutti
   Nel contesto in cui viviamo non ha più alcun senso pensare che l’innovazione sia appannaggio soltanto di qualcuno, di un settore dell’azienda o di un gruppo ristretto di “creativi”.
   Tutta l’organizzazione, a qualsiasi livello, deve essere stimolata a produrre idee innovative.
   Il contributo all’innovazione (inteso come percentuale dei collaboratori che presenta nuove idee al management), nelle aziende che Lucarelli chiama “innovatori esemplari”, supera spesso l’80/90%.
2. Le persone possono essere creative
   Tutti possono essere creativi, a condizione di trovare nell’organizzazione alcune condizioni favorevoli:
   • training che favoriscano la formazione di una forma mentis creativa
   • un ambiente di lavoro stimolante
   • l’interesse da parte di colleghi e superiori per le idee proposte
   • occasioni per presentare le proprie idee
3. L’innovazione non è una lotteria
   Non si può fare affidamento su sporadici “lampi di genio”, per lo più occasionali.
   Al contrario, si deve articolare un processo che favorisca la generazione di nuove idee, la loro comunicazione, la loro realizzazione e la loro diffusione dentro e fuori l’organizzazione.

Mi paiono tutte considerazioni che vanno nella direzione di quanto afferma Catmull in una parte dell’intervista che ho sintetizzato qui.

Se qualcuno di voi avesse esperienze e casi, sono i benvenuti.

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La dittatura della logica lineare di rappresentazione del pensiero ha un padre: la stampa a caratteri mobili.
Dal momento della sua diffusione il genere umano è stato in grado di produrre testi a costi relativamente bassi, purché fossero strutturati attraverso l’utilizzo, appunto, di una rappresentazione lineare del pensiero (il susseguirsi delle parole sul foglio).
In quel momento avviene il divorzio tra parola e immagine.
Prima, infatti, era comune trovare forme di rappresentazione del pensiero nelle quali immagini e parole convivevano e nelle quali, anzi, era proprio l’immagine a fare da struttura allo scritto.

Quello che vedete è un dettaglio della rappresentazione della cosiddetta “Torre della Sapienza”, un’immagine che si trova in varie versioni nei codici medioevali, nella quale, appunto, l’immagine fa da guida e da struttura al testo: le parole sono posizionate in modo che il loro pieno significato sia compreso leggendole all’interno dell’immagine della torre.

La Torre della Sapienza

Per esempio, osservando il dettaglio della base della Torre, l’articolazione (lineare) del discorso che sta alla base di questa rappresentazione potrebbe essere tradotta in questo modo:

“La Torre della Sapienza ha a suo fondamento l’Umiltà (scritta alla base).
Si regge su quattro colonne, che sono le quattro virtù cardinali (infatti, ogni virtù sta scritta su una colonna): Prudenza, Giustizia, Fortezza e Temperanza.
Non soltanto, ogni colonna ha una base e un capitello, su cui sono scritte delle parole che sono in relazione con ciascuna virtù.
Per esempio, la colonna della Prudenza ha come base la Diligenza e come capitello il Consiglio.
Questo significa che la Prudenza si basa sulla Diligenza e fa da supporto al Consiglio.”

E via discorrendo, fino a mappare diverse centinaia di informazioni in una sola vista sinottica.
Mi pare che questo esempio spieghi bene come la rappresentazione lineare della conoscenza, assieme a molti vantaggi, porti con sé anche molti limiti. E quali siano, viceversa, le potenzialità del mapping.

Obiettivo del mapping è, infatti, proprio superare questi limiti, anche perché i vincoli tecnologici da cui questi stessi limiti derivavano ormai sono superati da tempo.
Si apre, allora, un’ampia possibilità in termini di comunicazione: quella di rappresentare la conoscenza attraverso strutture non lineari (o, per lo meno, non unicamente lineari).

Fatte queste premesse, quali sono, allora, le caratteristiche che deve possedere un mapping efficace?

Credo siano, essenzialmente, due:

1. Deve esserci coerenza tra i mezzi espressivi e la struttura del campo di conoscenza che i mezzi stessi devono rappresentare.
2. Le stesse informazioni devono essere leggibili a diversi livelli di profondità, a seconda delle esigenze di chi deve usufruire delle informazioni e delle conoscenze mappate.

Sono, mi pare, proprio questi i vantaggi sostanziali che si possono trarre da rappresentazioni non lineari di idee o di progetti.
Naturalmente, ciascuno di noi, in questo senso, usa (spesso in maniera inconsapevole) il mapping.
Un suo uso strategico e supportato da conoscenze ed esperienze, però, potrebbe davvero fare una certa differenza in ottica di eleganza ed efficacia della comunicazione.

Del resto, che cos’altro ha fatto se non questo Hans Rosling con la sua rappresentazione dello sviluppo economico e demografico che abbiamo conosciuto qui?

Il tema mi sembra fertile, mi riprometto di tornarci presto.

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