Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

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1. Concordia

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

È successa la stessa cosa con il disastro di Linate del 2001: l’errore umano del pilota del Cessna che attraversa la pista principale invece che girarle attorno come avrebbe dovuto.

Poi, con il passare del tempo e l’avanzare dell’inchiesta, emersero tutte le falle del sistema organizzativo dell’aeroporto e del sistema inter-organizzativo della gestione del traffico aereo. Si scoprì, per esempio, che gli errori di manovra non erano così rari, e nemmeno le mancate collisioni (i cosiddetti “near miss”, incidenti che non si verificano per pura casualità).
E se, all’interno di un sistema organizzativo, violazioni o errori si presentano con frequenza, le cause vanno ricercate nel sistema, non solo nei protagonisti dei singoli episodi.

Per inciso, la differenza tra violazione ed errore consiste nel fatto che la prima è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), il secondo è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).
In ottica di prevenzione (e questa cosa mi pare interessante) le due fattispecie hanno moltissimi punti in comune.

Ieri la Costa Crociere ha tenuto una conferenza stampa.
La versione dell’azienda:

“Non possiamo negare un errore umano che si è identificato con questo tragico incidente. Anche le procedure adottate a seguito dell’urto contro lo scoglio non hanno rispettato le rigide disposizioni, scritte e verbali, note ai nostri comandanti e ufficiali”.

Sia che si tratti di conseguenze di errori che di violazioni, il fatto che le disposizioni scritte e verbali impartite a figure chiave dell’organizzazione come i comandanti e gli ufficiali non vengano rispettate in un momento tanto importante non può essere ridotto alla responsabilità di un singolo.

Non sono bravo nel fare previsioni, ma sono convinto che il procedere dell’inchiesta metterà in evidenza dei “near miss”, episodi nei quali si è sfiorato l’incidente. E che, proprio il fatto di aver sfiorato l’incidente ma di “essersela cavata”, invece che far suonare un campanello d’allarme, abbia fatto crescere la sicurezza in sé delle persone e dell’organizzazione (Titanic docet, verrebbe da dire).

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.

E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.

Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

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1. Concordia capitolo due, lungo

Naturalmente, per ciascuna di queste modalità di affrontare problemi o perseguire obiettivi, si potrebbero mostrare anche i casi, al contrario, di insuccesso.

Tipico esempio del primo caso è colui che vende le azioni di una società potenzialmente redditizia (perché, per esempio, non sopporta le perdite di breve periodo) il giorno prima dell’inizio del ciclo di crescita delle azioni stesse. In questo caso il cambio di strategia si rivela perdente, mentre l’approccio “more of the same” avrebbe portato al successo.

Il secondo approccio, invece, mostra la corda in tutte quelle situazioni che vengono definite da “escalation dell’impegno“, nelle quali si rimane intrappolati dalla necessità di giustificare scelte passate perdendo razionalità rispetto ai feedback che arrivano dalla realtà.
Un esempio: l’allenatore che non sostituisce un giocatore nonostante una performance non all’altezza perché, per esempio, è stato lui a volere con determinazione il giocatore in squadra.

In sintesi, quindi, di fronte ad un successo che stenta ad arrivare o ad un problema che non si riesce a risolvere, ci si trova a dover scegliere tra due approcci: perseverare in ciò che si è fatto fino ad ora, con il rischio di cadere nell’escalation dell’impegno, oppure cambiare strategia, con il rischio di scoprire che si aveva ragione quando è troppo tardi.

Non è un dilemma facile da risolvere, non serve sottolinearlo.

Mi domando, però, se esistano modelli o studi che diano indicazioni su come dirimere questo particolare dilemma (sulla base della fenomenologia del problema, per esempio, oppure della fenomenologia dei feedback).

Suggerimenti o idee?

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Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

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Quella che dovrebbe essere valutata, invece, è la qualità del processo decisionale che ha portato a quei risultati.

Ariely ammette che non è possibile evitare completamente la valutazione basata sul risultato, ma raccomanda comunque di creare un sistema che consenta di non fare troppo affidamento sui risultati probabilistici.

Ecco la sua ricetta, in quattro punti:

• Cambiare il mind-set
  Per le aziende che lavorano in contesti complessi e poco prevedibili, il primo passo è riconoscere che premiare i risultati non è una grande idea.
• Documentare le ipotesi di base
  Se le ipotesi sono valide, ma le circostanze sono cambiate, un manager non andrebbe punito (ma neppure premiato)
• Creare uno standard per un processo decisionale efficace
• Premiare le buone decisioni nel momento stesso in cui vengono assunte

La conclusione di Ariely:

Il nostro focus sui risultati è comprensibile. [...] premiare i risultati è relativamente facile, più complesso è un sistema che premia il processo decisionale. Ma, come ho già detto, il fatto che una cosa sia “difficile da realizzare” è una pessima ragione per non farla. Specialmente quando quella cosa può aiutare a premiare e trattenere le persone che più di tutte possono aiutarvi a far crescere il vostro business.

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Davenport porta due esempi opposti:

• un’azienda che non ha un sistema formalizzato di raccolta di informazioni e di decision making, ma che ora, con una grande messe di dati disponibili circa i gusti dei consumatori e le loro evoluzioni, si trova nella situazione di volerne e doverne sviluppare uno
• un’organizzazione nella quale, invece, lo sviluppo di un sistema formalizzato di decision making basato su dati è stato per molto tempo un punto di forza, ma che, di fronte ad una decisione molto rilevante, ha visto questo sistema fallire.

Il senso dei due esempi è in un’indicazione data da Reed Hastings, fondatore e CEO di Netflix.
Nelle parole di Davenport:

Hastings ha insegnato matematica nei Peace Corps, e poi ha istituzionalizzato un metodo di decision making matematico in Netflix [...]
Netflix sicuramente è cresciuta grazie alle sue capacità di analisi.
Ma quando ho parlato con Hastings ad un conferenza qualche anno fa, mi ha cambiato le carte in tavola. Mi aspettavo una perorazione in favore di un metodo di decision making analitico, invece lui ha detto che in Netflix padroneggiano già egregiamente questo approccio. Invece di coltivarlo ulteriormente, ha detto, Netflix aveva bisogno di focalizzarsi sull’arte, la creatività, l’intuizione come guide per le decisioni. E da allora si è dedicato a far crescere le capacità di storytelling nei manager di Netflix.

Ho il sospetto che sviluppare capacità ambidestre di decision making non sia cosa facile. Ma se un’organizzazione vuole rimanere vincente, arte e scienza, analiticità ed intuizione hanno bisogno di coesistere nelle menti e nei depositi della conoscenza. Se la tua organizzazione è già capace in una di queste due modalità, coltiva l’altra. E se non lo è in nessuna, beh, allora sei proprio nei guai!

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Il titolo: Italiani bocciati nella selezione

Fernández-Aráoz passa in rassegna punti di forza e di debolezza dei manager italiani, ed il catalogo è piuttosto interessante.

I manager italiani sarebbero:

• preparati per la volatilità
• preparati per la globalizzazione, per via della storia propria del nostro Paese, da sempre collezione di città-Stato
• flessibili
• abituati alla turbolenza dei mercati
• abituati all’instabilità politica, che in Italia pare essere la norma più che l’eccezione
• abituati ad avere a che fare con strutture normative molto pesanti

e fin qui i punti di forza.

Il punto debole principale, invece, sarebbe quello che

fanno le cose di testa loro e non seguono tanto le regole, intese come strumenti per prendere meglio le decisioni

E questo anche (e soprattutto) quando le decisioni hanno a che vedere con la selezione di persone adatte a ricoprire ruoli di responsabilità.

Fa riflettere un aspetto di questa analisi: i punti di forza sono tutti (e leggendo l’articolo si capisce piuttosto chiaramente) il frutto dei vincoli “atipici” che il lavorare in Italia pone alle pratiche manageriali. Visti da Fernández-Aráoz, i manager italiani, insomma, sono una specie che si è evoluta soltanto per riuscire a sopravvivere in un ambiente particolarmente inospitale.

C’è da rifletterci…

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Ne riassumo alcuni tratti, che mi sembrano interessanti.

Ecco i miti sul decision making messi in evidenza da Pilati:

L’Amministratore Delegato prende le decisioni strategiche.
La realtà: le decisioni strategiche vengono prese a livelli diversi, e prendono la forma di processi di negoziazione, contrattazione, coalizioni fra manager.

Le decisioni sono prese collegialmente, nella “stanza dei bottoni”.
La realtà: la “stanza dei bottoni” non esiste, le decisioni vengono assunte in contesti informali e network decisionali di solito non formalizzati.

Le decisioni richiedono esercizio intellettuale
La realtà: su questo algido e razionale processo decisionale impattano tutta una serie di biases cognitivi da un lato e di fattori emotivi dall’altro, tali da rendere il processo completamente razionale poco più che un mito presente soltanto nella testa di chi non ha mai vissuto concretamente un processo decisionale “dal vivo”.

I manager analizzano e poi decidono
In realtà: il processo decisionale è spesso tutt’altro che lineare, con regressioni, loop, salti.

I manager decidono e poi agiscono
In realtà: più spesso di quanto si creda, la decisione è successiva all’azione, e somiglia più ad una operazione di sense-making, di razionalizzazione ex-post dell’azione già intrapresa.

E, infine, in estrema sintesi, le conclusioni dell’articolo:

1. La consapevolezza, all’interno del processo decisionale, non è presente quanto potremmo immaginare: spesso, infatti, i manager sono troppo concentrati su un sotto-segmento di realtà e di ambiente percepito. Lo stato consueto, proprio del decidere, è quello della “consapevolezza limitata”, intesa come la tendenza a non considerare informazioni di importanza critica nell’ambiente decisionale.

2. Tre atteggiamenti hanno un impatto rilevante sugli errori nel processo di decision making: l’orientamento al breve termine nelle decisioni, l’atteggiamento win-lose nelle decisioni che implicano un processo negoziale, la tendenza a mantenere le cose come stanno, per paura di dover affrontare gli inevitabili svantaggi derivanti da quasi ogni cambiamento, anche se a fronte di innegabili vantaggi in altre aree.

Naturalmente, ognuna delle affermazioni che qui ho citato apre la strada ad una congerie di riflessioni. Alcune le trovate nell’articolo, su altre mi ripropongo di tornare a breve.

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1. I nostri limiti influenzano il giudizio sugli altri

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

La prima riflessione ha a che vedere con il fatto che i partecipanti al percorso formativo hanno intuito immediatamente come il processo di tesi, antitesi, sintesi sia un potente antidoto al groupthink. Il fatto che qualcuno reciti la parte dell’avvocato del diavolo, insomma, rende il processo decisionale meno soggetto agli errori figli della mancanza di un contraddittorio dovuta al desiderio di minimizzare il contrasto ed il conflitto.
Ed il fatto che il pensiero di molte persone sia corso proprio lì la dice lunga su quanto questo problema sia sentito.

La seconda riflessione, invece, attiene più al processo formativo.
Di fronte ad alcune tipologie di obiezione che rischiano di avvitarsi in discussioni sterili (spesso per il semplice e comunissimo fatto che le due ragioni speculari hanno entrambe elementi di verità), lo stratagemma retorico di esplicitare il valore di un processo di tesi, antitesi, sintesi, ha il potere di spostare in maniera rapida l’attenzione dal piano del contenuto al piano del processo (non ti sto contraddicendo perché non sono d’accordo con te, ti sto contraddicendo perché, così facendo, potremo arrivare entrambi ad un livello di sintesi superiore).
Nonostante non fosse questa l’intenzione con cui ho utilizzato l’argomento, mi pare un modo elegante per uscire da situazioni spinose in cui spesso (in aula come in altri contesti) ci si viene a trovare.

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1. Tesi, antitesi, sintesi

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

Il gioco somiglia al concorso keynesiano perché anche lì le aspettative sul comportamento altrui erano il fulcro della scelta.
In quel caso si trattava di cercare di capire, tra cento volti, quali le persone avrebbero giudicato più gradevoli, o meglio, con le parole di Keynes:

Non si tratta di scegliere quelle che, per ciascuno, sono realmente le foto più belle, e neppure quelle che l’opinione media ritiene le più belle. [...] Noi cerchiamo di anticipare quella che l’opinione media penserà essere l’opinione media.

Ora, tornando ai numeri, l’obiettivo del gioco è quello di tentare di comprendere ciò che faranno gli altri.
L’incrocio delle aspettative diventa, quindi, determinante nel comportamento di ciascuno (e nel sancire chi sarà il vincitore del gioco).
Faccio notare per inciso che se l’aspettativa è quella che ciascun partecipante sia perfettamente razionale, c’è una sola soluzione possibile: il numero da scrivere è zero (il cosiddetto “solo equilibrio di Nash”).
Infatti, un ragionamento razionale farebbe dire che la media dei numeri casuali da 0 a 100 dovrebbe risultare di 50, al che la risposta dovrebbe essere 33.  Ma è verosimile pensare che anche gli altri partecipanti abbiano fatto lo stesso ragionamento, al che la risposta più vicina diventerebbe 22. Ma se anche gli altri del gruppo sono sufficientemente perspicaci da arrivare alla stessa conclusione? Allora la risposta corretta dovrebbe essere i due terzi di 22.
E via discorrendo fino ad arrivare allo zero.

La risposta in presenza di perfetta razionalità è unica: zero.

Ma quanti tra noi scriverebbero zero?

La bellezze di questo gioco mi pare risieda nel rendere evidente quanto le aspettative del comportamento altrui influenzino il nostro stesso comportamento, anche se in un senso diverso rispetto a quanto analizzato qualche giorno fa. Allora, la fredda razionalità non basta.
In questo senso, credo, la ricetta del pensiero critico di qualche giorno fa ci può dare qualche suggerimento e ispirazione.
Che cosa ci serve per vincere un gioco come questo?

Mettere in discussione le idee date per scontate
La soluzione completamente razionale (zero) sarà quella che ci fa vincere il gioco?

Adottare prospettive diverse.
Quanto questo mi può aiutare a prevedere il comportamento altrui?

Vedere il potenziale
E’ vero, il problema è impegnativo. Ma quanto mi può insegnare su me stesso? E sulle persone che mi stanno intorno?

Gestire l’ambiguità
Qualsiasi decisione in questo caso non ci può togliere dal dubbio e dall’ambiguità.

Per concludere: voi, che numero scrivereste sul foglio?

E, soprattutto, questa situazione ha una qualche attinenza con la nostra vita di ogni giorno?

P.S. Questo gioco è stato proposto a un gran numero di persone in tre continenti dall’economista comportamentale Colin Camerer.
Il risultato?
Non ora, naturalmente. Lo scriverò tra qualche giorno nei commenti, tanto per allenarvi un po’ a convivere con l’incertezza…

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