Luca Baiguini

Qualche tempo fa vi ho lasciato una riflessione circa il processo decisionale basato su tesi, antitesi e sintesi invece che sulla valutazione equanime delle alternative in gioco, sottolineando alcune applicazioni attuali e potenziali di questo tipo di setting di discussione.

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

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Lo scambio interessante di questi giorni ed il rincorrersi di alcuni temi negli ultimi due post (dedicati rispettivamente alle aspettative e al pensiero critico) mi ha ricordato un gioco che ricalca il cosiddetto “concorso di bellezza” di Keynes, citato da Matteo Motterlini nel suo libro “Trappole mentali“.

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

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Su Nòva dello scorso 23 Aprile, un articolo (anzi, a dire il vero, un serie di articoli) di Luca Chittaro sul priming.
Il tema era già stato oggetto di alcune riflessioni in questo post.
Innanzitutto, di che cosa stiamo parlando?
Si ha un fenomeno di priming quando uno stimolo precedente influenza la risposta ad uno stimolo successivo, anche se non vi è una correlazione diretta tra i due stimoli.

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Su Il Mondo in edicola questa settimana, ho trovato interessante l’intervista al banchiere svizzero Hans Vontobel, che analizza le cause della crisi economica.
Le sue analisi mi sembrano vadano intelligentemente al di là dell’accoppiata mancanza di regole / avidità che trova ampio spazio sulla stampa di questi giorni.

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Come ho già sottolineato, il fatto che le organizzazioni scoraggino l’espressione del dissenso (specie nei processi di decision making e di pianificazione), può avere un impatto pesante sulla qualità delle decisioni assunte.
In questo articolo davvero interessante pubblicato su Harvard Business School Working Knowledge, ancora una volta, questa tesi viene confermata, attraverso un’analisi rigorosa (condotta da Garry Emmons) dei costi potenziali per le organizzazioni, piccole o grandi che siano, del non favorire, o addirittura del non permettere, l’emergere del dissenso.

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Nel libro “Decidere e negoziare. Concetti e strumenti per l’azione manageriale” di Marco Mariani, ho trovato una bella sintesi delle principali strategie di decision making.
In un articolo di qualche giorno fa ho trattato delle principali logiche di decision making (la logica della conseguenza e la logica dell’appropriatezza)
Qui, invece, si tratta di classificare l’approccio all’elaborazione delle informazioni, alla definizione dei problemi e degli obiettivi, alla ricerca delle alternative e alla loro valutazione e, infine, alla scelta tra le alternative presenti e all’apprendimento che ne deriva.

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Un breve basic sulle due possibili logiche sulle quali si basa un processo decisionale, e sugli elementi che entrano in gioco:

1. La logica della conseguenza
2. La logica dell’appropriatezza

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Su The Boston Globe, un articolo piuttosto interessante getta una luce diversa sull’elezione di Barak Obama.
Secondo Jonah Lehrer, il 4 novembre scorso, non si sono confrontati soltanto due partiti, due ideologie, due visioni del mondo, ma anche due modi diversi di affrontare il processo di decision making.

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Potremmo definirla una bizzara forma di egocentrismo, quella scoperta da Veronica Ramenzoni e dai suoi colleghi della University of Virginia.
Ecco l’esperimento: i partecipanti erano invitati a stimare l’altezza massima che loro stessi e una donna avrebbero potuto saltare, posizionando un cilindro di plastica sospeso con una carrucola.

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La mente umana è uno strumento notevole, ma con i suoi limiti.
Alcuni studi recenti si sono concentrati proprio sull’analisi di uno di questi limiti, che ha a che vedere con l’utilizzo di una particolare funzione della mente, detta executive function.
Quando ci focalizziamo su un compito specifico per un periodo prolungato, oppure quando assumiamo una decisione (anche la più banale), stiamo utilizzando l’executive function.
Ora, il “serbatoio” di energie della executive function (executive resources) è tutt’altro che inesauribile, e la qualità delle decisioni che assumiamo (o la capacità di rimanere concentrati su un compito) diminuiscono man mano accumuliamo (senza adeguato riposo mentale) compiti di questo tipo.

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