Luca Baiguini

In questi giorni mi capita spesso di insistere in aula su un concetto: quello di visione strategica come visione frattale.
Intendo dire: la visione strategica rispetto ad un processo comportamentale (ma questo può valere anche per altri tipi di processo) è quasi sempre applicabile, utilizzando criteri e distinzioni molto simili, a qualunque livello di zoom si veda il processo.
Il metodo sarebbe, cioè, applicabile sia all’intero processo che a parti dello stesso, a livelli crescenti di dettaglio.
Mi sembra che questo concetto sia particolarmente valido per alcuni dei temi di cui più mi sto occupando in questi giorni: comunicazione, negoziazione, problem solving.
Poi, naturalmente, gli strumenti applicativi (tecniche e tattiche) possono differire anche notevolmente a seconda che ci si trovi ad un livello più o meno macro (o micro) di analisi.

Mi viene da pensare che possa valere anche il contrario. Che, quindi, un buon modo per verificare se ciò che si sta facendo (o su cui si sta riflettendo) ha a che vedere con la strategia oppure no, sia quello di verificare se lo stesso tipo di pensiero (e di criteri e distinzioni) si possa, appunto, applicare a diversi livelli di zoom, senza modifiche sostanziali.

E che questa possa essere una delle caratteristiche del pensiero strategico.

Qualcuno ha idee o opinioni al riguardo?

Il mio post precedente circa il naufragio della Costa Concordia ha suscitato alcune reazioni che mi interessa analizzare.
Il ragionamento è piuttosto lungo. Per questo dedico un post, invece che rispondere semplicemente ai commenti.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Continua…

Ieri sera ho seguito per un’ora, in varie edizioni dei telegiornali, le notizie sul naufragio della Costa Concordia davanti all’Isola del Giglio.

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

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In questi giorni alcune letture mi hanno messo di fronte a due storie che potremmo definire “di successo”; storie di obiettivi ambiziosi raggiunti e di previsioni azzeccate. Due casi molto diversi. La differenza fondamentale sta nel fatto che nel primo caso il successo è arrivato grazie alla capacità di trarre profitto da alcuni fallimenti parziali e dai feedback raccolti da questi fallimenti per modificare sostanzialmente la strategia di approccio al problema. Nel secondo caso, invece, a rivelarsi vincente è stata la perseveranza, direi la cocciuta insistenza nel proseguire senza modificare la strategia (anzi, se possibile amplificandone la portata) proprio quando tutto intorno sembrava dare segnali che sarebbe stato opportuno fare il contrario. Un approccio che potremmo chiamare “more of the same”.

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Avevo già scritto che, tra i libri di queste vacanze, c’è “Costruire il nemico” di Umberto Eco.

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

Dan Ariely presenta spesso idee che provocano la riflessione.
Questa volta, in un articolo per Harvard Business Review, se l’è presa con il fatto che spesso i manager vengono valutati sulla base dei risultati delle loro decisioni, piuttosto che sulla qualità del processo decisionale, senza tenere conto del fatto che diversi fatti accidentali e imprevedibili potrebbero essere la causa della cattiva performance.

Quella che dovrebbe essere valutata, invece, è la qualità del processo decisionale che ha portato a quei risultati.

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Tom Davenport, in questo articolo sul blog di Harvard Business Review, lancia un’idea sulle modalità di decision making da coltivare in un’organizzazione (che dovrebbero diventare oggetto del suo prossimo libro).

Davenport porta due esempi opposti:

• un’azienda che non ha un sistema formalizzato di raccolta di informazioni e di decision making, ma che ora, con una grande messe di dati disponibili circa i gusti dei consumatori e le loro evoluzioni, si trova nella situazione di volerne e doverne sviluppare uno
• un’organizzazione nella quale, invece, lo sviluppo di un sistema formalizzato di decision making basato su dati è stato per molto tempo un punto di forza, ma che, di fronte ad una decisione molto rilevante, ha visto questo sistema fallire.

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Sul numero in edicola de “Il mondo“, un breve articolo di Ivan Del Ponte riassume un’intervista a Claudio Fernández-Aráoz, noto headhunter di Egon Zehnder International e autore di Scegliere le persone giuste.

Il titolo: Italiani bocciati nella selezione

Fernández-Aráoz passa in rassegna punti di forza e di debolezza dei manager italiani, ed il catalogo è piuttosto interessante.

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Su Ticonzero, un provocatorio articolo di Massimo Pilati sul decision making, assolutamente introduttivo, ma efficace per mettere in evidenza più che le buone pratiche i rischi che si affrontano quotidianamente durante il processo decisionale ed i miti che alimentano errori e fraintendimenti.

Ne riassumo alcuni tratti, che mi sembrano interessanti.

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Qualche tempo fa vi ho lasciato una riflessione circa il processo decisionale basato su tesi, antitesi e sintesi invece che sulla valutazione equanime delle alternative in gioco, sottolineando alcune applicazioni attuali e potenziali di questo tipo di setting di discussione.

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

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