Le conoscenze che le aziende hanno delle persone sono uno dei fondamenti del loro potere di contrattazione (oltre che la base della loro azione promozionale). Le cose che non si conoscono delle aziende e delle persone, sono peraltro ambiti intorno ai quali si può confrontare l’abilità negoziale, la creatività relazionale, la libertà dai controlli.

Parto da un assunto fondamentale di molte delle teorie e dei modelli che hanno a che vedere con il tema della negoziazione (inteso in senso ampio): quello che viene definito il dilemma del negoziatore.
Consiste, il dilemma, nello scegliere quale cornice negoziale dare al processo o ad una fase dello stesso.
Si tratta di rispondere alla domande: quella che stiamo affrontando è una negoziazione distributiva oppure una negoziazione integrativa?
Si definisce come “distributiva” una negoziazione nella quale ci si trova di fronte alla classica “torta da spartire”. Il valore in gioco è dato, il processo negoziale ha come obiettivo una efficiente spartizione del valore stesso tra le parti.
Nel caso della negoziazione “integrativa”, invece, il valore non è dato, nel senso che il processo negoziale si pone l’obiettivo di aumentare il valore stesso (eventualmente, ma non necessariamente, prima di spartirlo).

Va da sé che uno stesso processo negoziale potrebbe presentare momenti di tipo distributivo e momenti di tipo integrativo.
Il problema rilevante che sta dietro a questa banale distinzione è che l’obiettivo di una strategia negoziale dipende in maniera totale dalla cornice nella quale avviene la negoziazione: nel caso della negoziazione distributiva, infatti, l’obiettivo della strategia (e delle tattiche negoziali conseguenti) è il conseguimento del maggior potere contrattuale possibile. Nel caso, invece, della negoziazione integrativa, l’obiettivo della strategia è la generazione di ipotesi alternative di accordo.

Ora, proprio qui risiede il dilemma.

Nel primo caso, infatti, fornire informazioni significative è svantaggioso (e, di converso, ottenere informazioni significative è vantaggioso e conferisce potere), nel secondo caso fornire informazioni significative può portare a trovare nuove soluzioni e opzioni creatrici di valore.
Essendo le parti coinvolte almeno due, se una agisce in una cornice integrativa, mentre l’altra agisce in una cornice distributiva, la prima si trova, con il proprio comportamento, a favorire la controparte.

In questo senso, la prima, fondamentale scelta per costruire una strategia negoziale è quella di stabilire la cornice negoziale, sapendo che un atto di apertura dal punto di vista informativo può rappresentare un vantaggio (magari incolmabile) per l’avversario, se questo agisce in logica distributiva.

Il centro, quindi, è una questione circa l’uso delle informazioni. Per questo credo che il tutto abbia una qualche attinenza in tema di privacy.

In un quadro di tipo distributivo, dove l’informazione è potere, la sua salvaguardia è indispensabile.
In un quadro di tipo integrativo, lo scambio di informazioni è il miglior modo per creare valore.

È possibile, allora, e mi pare in qualche modo produttivo, leggere allo stesso modo il dilemma della privacy.

Da un lato, potrebbe essere interesse delle parti (il consumatore e le aziende, il cittadino e l’ente pubblico) condividere informazioni per progettare soluzioni che creino valore (e qui si innesta tutto il tema della co-creazione di valore) in ottica integrativa, dall’altro c’è il timore che, se l’altra parte inquadra il processo in una visione distributiva, sfrutterà in modo manipolatorio le informazioni fornite.

Dilemma, quindi.
Forse non risolvibile, senz’altro non facilmente.

Due considerazioni finali.

La prima: la comunicazione di chi vuole ottenere le informazioni dovrebbe essere centrata sull’esplicitazione di questo dilemma, mostrando (e provando) come le informazioni possano creare valore.

La seconda: molto spesso (proprio a causa del set nel quale avvengono i processi negoziali) le parti sopravvalutano il potenziale di conflitto, adottando strategie che, per il loro essere eccessivamente conservative, non permettono l’ottimizzazione in termini di creazione del valore.
Credo che questa considerazione valga anche per quanto concerne il discorso sulla privacy

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 [...] questa roba è una roba che io amo, perché penso che sia una delle cose che noi cerchiamo nei libri, nei libri belli (mi spingo fin qua): cioè che i libri ci danno idee, insegnamento, risate, pianti, eccetera, ma sempre, i bei libri, ci danno anche un modo di stare nel tempo. Loro decidono una velocità, diciamo. Nei libri scritti in maniera mediocre, la velocità la scegli tu quando leggi. Un libro scritto bene, lui decide a che velocità leggi. Noi abbiamo dei margini, anche leggendo semplicemente in maniera silente, da soli, noi possiamo leggere a diverse velocità. E ci sono dei libri che, immancabilmente, dopo una pagina, decidono per te a che velocità leggi, pensi, ti emozioni. E questo è un tratto dello scrivere libri e del leggere libri che io adoro, perché è una vendetta contro la vita quotidiana, che, invece, ti direbbe “c’è quel tempo lì, e non c’è niente da fare… vai a scuola alle 8 e devi andare a scuola alle 8… c’hai 50 anni, e c’hai 50 anni”. La vita è così. Ma poi ci sono tutta una serie di espedienti con cui noi la freghiamo e stabiliamo temporalità diverse.

Continua ancora un po’, su questo ragionamento, Baricco.
Chiama in causa anche Proust.

Quello che mi interessa, in questa cosa, è che mi sembra, tradotto, un bel modo per spiegare come lo storytelling (quello fatto bene) agisce sulla relazione con il pubblico.
Credo che chi ha fatto l’esperienza di parlare davanti ad un pubblico l’abbia in qualche modo provata, questa cosa: c’è una specie di battaglia in atto, tra la tua velocità nello spiegare alcune cose, e la velocità del pensiero di chi ti sta di fronte. Se sei bravo, detti i tempi. Se sei mediocre, te li fai dettare, oppure, più spesso, perdi il contatto e l’attenzione. Ecco.
Quella volta che l’atto di raccontare una storia, dentro ad un processo di comunicazione, ti riesce bene, la sensazione precisa che emerge è proprio quella di dettare, senza fatica, il tempo.
Qualche volta è anche questa una forma di vendetta.
Altre, più semplicemente, un buon modo per rimettere insieme i pezzi, e magari metterne lì di nuovi. Pezzi di idee, pensieri, magari emozioni.
Un modo di stare nel tempo.

Se fatto bene.
Appunto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Bach, la tecnica e l’arte
2. L’arte di raccontare storie
3. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare

Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

Partiamo dall’inizio: la differenza tra sapere e saper insegnare. Molti (io compreso) hanno fatto esperienza di docenti che, a qualsiasi livello, pur avendo una conoscenza profonda della propria materia e dell’oggetto dei propri studi, non sono in grado di trasferire efficacemente questo sapere.
Qui la questione è, essenzialmente, legata al tema generale della comunicazione: la capacità, quindi , di tradurre modelli e di informare, creare collegamenti, creare stati emotivi e, anche, motivare all’apprendimento.
Roba che si impara, insomma. Se lo si vuole e lo si ritiene utile.
Certo, è necessario abbandonare l’idea che la comunicazione sia “tutto contenuto” e cominciare a confrontarsi in maniera aperta con gli elementi “di struttura” del processo comunicativo.

Problema diverso, mi pare, è quello tra saper fare e saper insegnare.
La differenza, per come la vedo io, sta qui: nell’insegnare entra in gioco la capacità di spaccare un processo (nel mio caso un processo comportamentale) in piccoli pezzi, ed astrarre modelli che diano sostanza ed indicazioni rispetto alle singole fasi del processo stesso. Un’opera, quindi, di sistematizzazione.

Saper fare implica la capacità di rimettere insieme questi pezzi e trasformarli in un comportamento appropriato a seconda del contesto (so che questa definizione implica anche il concetto di “saper essere”, ma in questo momento preferisco mantenere al di fuori della discussione questo aspetto). Un’opera, quindi, di sintesi.

Ecco: non necessariamente queste capacità convivono nella stessa persona.

Questo, però, non risolve il problema. Perché, mi direte, a questo punto scegliamo insegnanti che, invece, assumano in sé entrambe queste capacità e “diffidiamo”, come si diceva sopra, di chi possegga soltanto la prima.

Anche qui, non è così semplice.
Ho, infatti, l’impressione che chi possiede il secondo tipo di capacità (il “saper fare”) tenda a “proiettare sugli altri” il proprio modo di compiere quella che abbiamo definito la “sintesi”, di risolvere i problemi, di affrontare le situazioni. Cosa che, invece, in un processo di apprendimento, dovrebbe avere più a che vedere con la conquista individuale e, in qualche modo “personale”.
Per questo, arriverei al paradosso di dire “diffida di chi sa fare ciò che pretende di insegnarti“.
O, per lo meno, diffidane nel momento in cui ti propone il suo modo di fare sintesi.

Naturalmente, tutto questo è tanto più valido quanto più si parla di capacità complesse.
Vale meno (e forse non vale per nulla) per capacità semplici e/o di carattere tecnico/applicativo.

Si tratta, come vedete, ancora di idee grezze.

A voi la palla…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Formazione vs Esperienza, oppure no?
3. Crisi e sviluppo

E, fin qui, niente di nuovo.

L’aspetto interessante della ricerca risiede nella seconda considerazione: gli slogan, al contrario, stimolano un effetto contrario a quello desiderato.
Una volta esposti ad uno slogan che incitava a spendere (“Il lusso te lo meriti”), i soggetti dell’esperimento si sono dimostrati meno disponibili a spendere rispetto a coloro che sono stati sottoposti ad uno slogan neutro (“Il tempo è ciò che ne fai”).
Questo effetto di “innesco inverso” sembra dipendere dal fatto che, secondo i consumatori, gli slogan tentano deliberatamente di convincerli e manipolarli.
I marchi, nella loro percezione, no.
Si sviluppa, quindi, verso gli slogan, un grado di attenzione e di diffidenza molto superiore di quanto succeda rispetto ai marchi.

Pur sottolineando la necessità di ulteriori ricerche, gli autori giungono ad una conclusione interessante:

In tutto questo c’è di fatto una buona notizia per chi si occupa di marketing: non è necessario abbandonare del tutto gli slogan per timore di effetti controproducenti. Riteniamo infatti che essi possano esercitare un’influenza positiva quando l’attenzione del consumatore è spostata su altro rispetto al tentativo di persuasione.

[…]

Nel frattempo gli addetti ai lavori non dimentichino che i messaggi visti, anche inconsciamente, come manipolativi possono rivelarsi decisamente controproducenti.

Credo sarebbe interessante traslare i risultati di questa ricerca anche in ottica di comunicazione politica ed elettorale.

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Il primo ha a che vedere con il valore delle storie negative:

Le storie negative […] suscitano spesso nelle organizzazioni più discussioni rispetto alle storie positive – per esempio quelle sugli esuberi e i conflitti di cultura dovuti ad una fusione.

Rimane da chiedersi a quali condizioni sia meglio utilizzare una storia negativa invece che una positiva (o viceversa). Mi propongo di tornare su questo punto.

Il secondo passaggio:

Lo storytelling viene spesso liquidato come una “sciocchezza” da uomini di business focalizzati sui risultati, sostiene Jones, che confessa di non utilizzare il termine “storytelling” con manager di alto livello. Piuttosto, preferisce i più ricercati “executive presence” o “narrative case studies”. “A loro piace così”, sorride.

Narrative case studies. Mi piace, credo lo utilizzerò.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere delle storie
2. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare
3. L’arte di raccontare storie

È stata un’esperienza davvero interessante: molti relatori preparati e capaci, con qualcosa di consistente da raccontare.

Certo, in alcuni casi (non moltissimi, a dire il vero), si è palesata una certa discrepanza tra la competenza tecnica e la capacità di comunicare. O, meglio, di costruire una strategia di comunicazione in pubblico e di metterla in campo.
Mi sono chiesto, al di là dei singoli aspetti tecnici, quali fossero gli errori più macroscopici e come si potrebbero correggere.

Sono giunto ad una conclusione, su cui vi chiedo il vostro parere.

I problemi principali sono due:

• l’uso delle slide come materiale di supporto non alla presentazione, ma all’intero processo di comunicazione. Di questo punto ho già parlato qui
• la mancanza di equilibrio tra esposizione dei dati ed esposizione dei significati. Mi spiego meglio: molti speaker hanno dedicato molto tempo ad illustrare tabelle (ma anche procedure o normative), per poi (visti i tempi contingentati) ritrovarsi a dover scorrere velocemente sulla loro interpretazione ed il significato attribuito a quegli stessi dati (vero cuore delle presentazioni).

Peraltro, mi pare che il secondo punto sia una delle conseguenze del primo.

Il problema fondamentale è che per molti la costruzione di una presentazione in pubblico parte con la redazione delle slide, che dovrebbe essere, invece, l’ultimo dei momenti della preparazione dello speech.
Tanto che, se dovessi dare un suggerimento agli organizzatori, sarebbe quello di tentare l’esperimento di una conferenza “slide-free”, in cui tornare all’uso della lavagna a fogli (soluzione estrema), oppure (soluzione intermedia) di invitare i partecipanti a fornire due versioni dei propri documenti: una da fornire al pubblico al termine del convegno (libera da limitazioni) ed una da utilizzare durante la presentazione, con un numero limitato di slide (direi non più di 10-15 per ogni ora)a cui siano applicate alcune delle indicazioni date qui.

Certo, non sono soltanto i relatori a farsi trascinare dallo strumento (per inciso, mi è capitato più volte di vedere speaker che facevano da supporto alle slide invece del contrario), anche i partecipanti stanno sviluppando una strana forma di dipendenza. Tanto che, durante uno degli interventi che io ho trovato più interessanti e ricchi (non a caso sviluppato senza l’uso di slide) una persona vicino ha me ha commentato così: “Nemmeno uno straccio di Powerpoint!“

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1. Il prezzo del feedback

Il servizio si concludeva con una frase del tipo (non la ricordo esattamente, ma il senso era questo):

Attenzione a mettere al mondo figli a novembre: c’è un’alta probabilità che diventino dei serial killer

Ora, al di là della normale (o, per lo meno, solita) approssimazione e semplificazione con cui vengono date queste notizie, qui c’è un errore di interpretazione piuttosto comune quando si parla di statistiche.

La notizia corretta presumo fosse:

“Tra i serial killer c’è un’alta percentuale di nati a novembre. Per cui, se sei un serial killer, è probabile che tu sia nato a novembre”. 

E non “se sei nato a novembre, è probabile che tu sia (o divenga) un serial killer”. 

Anche perché, altrimenti, banalmente, il mondo sarebbe pieno di serial killer, visto che un dodicesimo (più o meno) della popolazione mondiale è nato a novembre.
Peraltro, anche il Corriere della Sera presenta il dato più o meno nello stesso modo:

Novembre: altissime possibilità di mettere al mondo serial killer e schizofrenici.

Ora, vista così può sembrare una questione da poco.

Pensate, però, alla differenza tra il dare una notizia così:

“Un’alta percentuale di furti viene commessa da extracomunitari”

e così:

“Un’alta percentuale di extracomunitari commette furti”

Attenzione, quindi, all’approssimazione.

E, soprattutto, guardatevi le spalle!

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La logica della linearità delle slide è superata da strumenti più vicini al visual thinking ed al mapping.

Lo strumento va senza dubbio raffinato, ma presenta potenzialità interessanti, specie per presentazioni con alcune caratteristiche:

• necessità di passare frequentemente da visioni generali a visioni di dettaglio
• una scaletta non definita a priori e, quindi, la necessità di una gestione non strettamente cronologica
• un elevato grado di interazione e di discussione, che può portare ad aggiungere e/o modificare contenuti

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dal blog di HBR,
The Practical Art of Persuasion [eng]
di William Ellet
Alcune delle domande da porsi per la creazione di una strategia di persuasione.
Porrei alcune questioni in maniera un po’ diversa. Articolo, comunque, interessante.

Dal blog di Sebastiano Zanolli,
Lo smeriglio del cervello
Alcune considerazioni a valle di un incontro con alcuni studenti di una scuola professionale.
Mi pare faccia il paio con quanto scritto qui

Infine, sito e libro di Luca Sofri
Un grande Paese – L’Italia tra vent’anni
Ho letto il libro qualche giorno fa: contiene alcuni concetti interessanti specialmente circa la relazione tra politici e cittadini. E anche qualche considerazione più generale sulla leadership.
Concetti riassunti anche in questa citazione, presente sul blog:

«La buona politica è anche rinnovata capacità di provare a dare l’esempio, di precedere e non sempre solo assecondare umori e atteggiamenti, in nome di una malintesa e fuorviante vicinanza ai cittadini. Noi non siamo diversi dai cittadini, ma per essere loro rappresentanti “autentici” dobbiamo sapere esercitare con responsabilità la nostra libertà di cittadini e di amministratori eletti»

(il nuovo sindaco di Bologna Merola nel suo discorso di insediamento)

 

Gli altri “A portata di mouse”:

• A portata di mouse [2]
• A portata di mouse [1]

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Qui le slide del mio intervento

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