Il primo stratagemma consiste nella rottura del senso comune all’interno di un processo narrativo, in modo da generare stupore (che, sottolinea giustamente Cardinali, ha lo stesso etimo di stupido) e rialzare immediatamente la soglia di attenzione. Naturalmente, l’efficacia di questo spiazzamento risiede nella percezione che deriva dall’immagine e, quindi, dalla narrazione che si sviluppa attorno al concetto di “stupido”.
Lo spiega bene Renzo Rosso, citato nello stesso articolo:

Quando dici stupido rischi di essere frainteso: non è una frase elegante, ma la pubblicità è fatta così, deve spiazzare. Posso capire che qualcuno la prenda male, ma a criticarci sono gli Over 40, non i ragazzi: loro hanno capito al volo, per loro lo slogan è molto cool. In quel “Be stupid” non c’è l’arroganza di chi ti dice come le cose debbono essere, ma solo un invito a credere alla libertà, alla creatività, e se ci crediamo tutti insieme molte cose potranno cambiare.

L’espediente dell’antagonista viene invece messo in campo nel momento in cui allo stupid si contrappone lo smart, l’intelligente. In questo modo l’identità dello stupido non viene definita soltanto in termini propri, ma anche per contrapposizione. I messaggi della campagna fanno ampio uso di questo stratagemma: “Gli intelligenti criticano, gli stupidi creano“, “Gli intelligenti ascoltano la testa, gli stupidi ascoltano il cuore“, per fare due esempi.

La somma di questi due espedienti e la cura nella realizzazione della campagna sono i motivi del suo successo, e delle aspre critiche a cui è stata sottoposta.

Mi pare di poter aggiungere un elemento all’analisi. Come in molta della pubblicità che mi passa davanti agli occhi in questi giorni, mi pare determinante il fatto che l’appello viene fatto direttamente all’identità delle persone (al chi), ad un livello di pensiero, quindi, molto elevato.
Da lì, la sensazione che questo tipo di comunicazione punti a forgiare, in qualche modo, i valori e le credenze. Forse questa sensazione è la causa delle reazioni (opposte) che suscita una campagna costruita in questo modo.

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Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

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1. Pigmalione ad uso dei manager

Su Bloomberg Businessweek, un breve articolo di John Tozzi illustra come George Siemon, CEO di Organic Valley Co-op, una cooperativa di agricoltori produttori di cibi biologici, abbia affrontato la recessione proprio mettendo in campo un programma di educazione dei propri potenziali clienti.

Tozzi ne parla così:

L’educazione è una parte del marketing, ma è anche qualcosa di più. Il marketing è creare percezione su un prodotto e posizionare un brand. Ma l’educazione ha a che vedere con l’insegnare alle persone qualcosa di utile per loro – e anche trasformarli in potenziali clienti. Gary Vaynerchuk ha aiutato ad educare migliaia di amanti del vino, cosa che dà un vantaggio al suo business anche se la maggior parte di loro non ha mai comprato una bottiglia da lui. Puoi partecipare a workshop gratuiti sul software in un Apple Store oppure imparare tecniche per migliorare la tua abitazione da Home Depot. Le librerie ospitano club di lettori e alcuni negozi di biciclette mettono a disposizione servizi di riparazione. Tutte queste cose espandono il numero di clienti istruiti offrendo loro dei vantaggi.

Parte della strategia di Siemon consiste nel raggiungere un maggior numero di clienti attraverso l’informazione sui cibi biologici, incluso un fantastico viaggio in bus programmato per quest’estate. “Viviamo in una società che è molto distante dal cibo e dall’agricoltura” dice “ci sono molte persone istruite e benestanti che non stanno provando cibo biologico”. Lui li potrebbe chiamare futuri clienti.

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Credo che questo concetto trovi un facile riscontro nell’esperienza di ciascuno: guardiamo a noi stessi in ottica di complessità, agli altri in ottica di semplificazione.
Ora, interessante la considerazione di Chittaro a proposito di public speaking:

Ad esempio, se dobbiamo fare una presentazione in pubblico, noi come relatori tenderemo a valutare le specifiche parole scelte, le singole frasi formulate, ogni piccolo dettaglio visivo delle trasparenze proiettate; chi ci sta invece a sentire tenderà a valutare di più il nostro messaggio complessivo e lo stile generale di presentazione.

Per rispondere in maniera realistica ad una domande del tipo “che impressione sto dando?” oppure “che cosa stanno pensando di me?“, quindi, è importante riuscire ad astrarre dal modo in cui vediamo noi stessi, per adottare le strategie che di solito utilizziamo per costruire le nostre visioni e rappresentazioni degli altri.
Operazione, in sé, non semplicissima.
Si tratta, infatti, di utilizzare un tipo di “lente” che abbiamo a disposizione (il nostro modo di guardare agli altri), applicando questa stessa lente, però, a noi stessi e alla propriocezione.
Chittaro offre anche un suggerimento:

La principale tecnica concreta sperimentata è stata quella del “pensare a sé, ma guardandosi dal futuro”.
In letteratura è stato infatti documentato come l’immaginare di essere nel futuro,  guardando al momento presente come se fosse nel passato, ci fa ragionare su noi stessi in termini più astratti.

Vale a dire, pensando a sè, ma immaginando di guardare la propria performance oratoria (nel nostro esempio) come se essa fosse accaduta nel passato attiva i filtri della generalizzazione e dell’astrazione facendoli agire in maniera abbastanza naturale anche su noi stessi (e gli esperimenti illustrati nell’articolo lo dimostrano). Si avvicina, in questo modo,la nostra percezione di noi stessi con quella altrui.

In Programmazione Neurolinguistica questi tipi tecniche hanno a che vedere con la capacità di modificare la propria posizione percettiva dalla prima posizione (io stesso) alla seconda posizione (mi metto “nei panni” del mio interlocutore o dei miei interlocutori).
Credo che queste considerazioni possano dare ulteriore spessore a queste strategie e tecniche.

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Mi soffermo, in particolare, sul quarto: il consenso.
Ecco come lo definisce Cialdini:

Le persone desiderano seguire la leadership dei loro simili. Che cosa hanno fatto gli altri in merito a quel prodotto o servizio? È molto importante per i venditori acquisire le informazioni su cosa altri clienti, simili ai loro, stanno scegliendo, aiutando i propri clienti a ridurre le incertezze su cosa dovrebbero fare. Per esempio, recentemente ho letto un articolo scientifico a Pechino che dichiarava: “Se il proprietario di un ristorante scrive sul menù ‘Questi sono i piatti preferiti’, immediatamente essi subiranno una crescita delle ordinazioni del 25%”.
Quindi un’altra cosa che il venditore può fare prima di iniziare a vendere è dire al cliente quali altri l’hanno acquistato, specialmente quei clienti che si trovano in condizioni di acquisto simili al cliente in questione.

Mi capita spesso di discutere, durante i corsi sul public speaking, di situazioni in cui è opportuno utilizzare dei “casi di successo“, secondo un processo di comunicazione simile a quello descritto da Cialdini nelle ultime righe. In particolare, suggerisco di sfruttare questo strumento nei casi in cui si incontrano delle convinzioni nel pubblico che sono da ostacolo verso il raggiungimento dell’obiettivo di comunicazione.
La domanda è, allora, come costruire un caso di successo efficace?
Le convinzioni che possono generare dei problemi in quest’ottica sono di solito di due tipologie. La prima tipologia ha a che vedere con le convinzioni circa la possibilità: che cosa è possibile o non possibile fare in assoluto (per esempio, Non è possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi).
Un caso di successo, in quest’ottica, può mostrare come altre aziende siano riuscite a implementare progetti simili con successo in meno di quattro mesi, persuadendo, quindi, della fattibilità del progetto stesso.

Bisogna tenere conto, però, anche di un secondo tipo di convinzioni, quelle circa le proprie capacità. Cioè, un soggetto o un gruppo potrebbero anche acconsentire sulla possibilità in assoluto, ma sostenere la non realizzabilità nel loro contesto specifico (È possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi, ma noi non ne saremmo capaci, oppure, ma non in questa azienda).

Solitamente, quando si costruiscono dei casi di successo da mettere nella “valigetta” dei venditori, si punta soprattutto a superare il primo tipo di obiezione (quella circa la possibilità), mentre si sottovaluta il secondo.
La conseguenza è quella puntare su casi di successo che non sono sufficientemente contestualizzati (spesso perché si vogliono mettere in mostra i propri casi e clienti “migliori”).
In questo senso, credo che (a parità di alcune altre condizioni sulle quali tornerò in una prossima occasione) sia meglio un caso il più possibile contestualizzato piuttosto che un caso da “fiore all’occhiello”.

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1. Il potere delle storie
2. Incongruità
3. Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

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McGinn prende le mosse da una frase pronunciata da Obama durante un’intervista alla NBC circa il disastro ambientale del Golfo del Messico. Il Presidente ha detto che uno degli obiettivi che si è posto durante i meeting sulla crisi è quello di determinare “whose ass to kick.”

Partendo dal presupposto che non si sia trattato di uno scivolone (e, per quel poco che so di Obama, non posso che essere d’accordo), che senso può avere l’utilizzo di un linguaggio così inusuale nella comunicazione di un Presidente?

Una ricerca condotta da Yehuda Baruch e Stuart Jenkins della University of East Anglia (pubblicata sul Leadership and Organizational Development Journal), sottolinea i due possibili usi di un registro linguistico basso e volgare:

1. Manifestare e segnalare solidarietà (social swearing)
2. Decomprimere e sfogare lo stress e la tensione (annoyance swearing)

Naturalmente, delle due ipotesi quella interessante da un punto di vista della strategia di comunicazione è la prima.
Potrebbe trattarsi, in questo senso, di una di quelle facce della comunicazione di un leader su cui vale la pena riflettere, e che non guadagnano spesso l’onore della cronaca.

In ottica di comunicazione politica, l’uso che ha fatto Obama di un linguaggio di questo tipo quali effetti può avere e quali reazioni può suscitare?

Da un certo punto di vista si tratta certamente di una “rottura di schemi” che, oltre a suscitare l’attenzione, tende indubbiamente a manifestare vicinanza e, per certi versi, candore, semplicità e un certo senso di partecipazione.

E devo dire che, in questo senso, mi capita spesso di variare il mio registro linguistico proprio con questi obiettivi, anche se a volte in maniera un po’ casuale.

Credo che il tutto meriti un approfondimento.

Esperienze o commenti?

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1. La leadership secondo Barak Obama
2. La leadership secondo Barak Obama [2]

Questa mattina, ascoltando il podcast del Festival delle Scienze 2010, un intervento di John Brockman, fondatore di Edge, mi ha molto colpito.
Racconta proprio della nascita di Edge, e di come tutto il progetto si basi sull’importanza delle domande.

Brockman ha detto (più o meno):

Edge è il prodotto di un esperimento fallito, un esperimento artistico. Un artista ormai deceduto nel 1971 ha ideato il “centro mondiale delle domande”.
Per trovare una eziologia della conoscenza mondiale non si possono leggere 6 milioni di libri nella biblioteca di Harvard.
Si raccolgono le 100 menti più sofisticate del mondo, le si barrica dentro ad una stanza finché non si pongono le domande che in realtà pongono a loro stessi.
E questo vi dà un’eziologia della conoscenza mondiale che non possono darvi né i database né tutti i libri del mondo.
Io mi sono ispirato a questa idea 10 anni dopo. Ho creato il Reality Club che ha portato al sito web Edge.

Mi paiono un bel concetto ed una bella e fertile curiosità: che cosa si chiedono le grandi menti?

Io avrei anche un’altra curiosità: che libri leggono o hanno letto le grandi menti?
E, su questi libri, quali frasi sottolineano?
Su che cosa puntano la loro attenzione?

E forse nel nostro piccolo, (in vista di un periodo con dei ritmi di lavoro un po’ più rilassati) possiamo anche provarci a fare un cosa così.
Voi, che domande vi state ponendo? (Qualsiasi tipo di domanda…)
E che libri state leggendo?
E quali frasi sottolineate su questi libri?

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Del resto, Borges è un maestro proprio nel tracciare, attraverso le sue immagini e i suoi racconti, questo tipo di prospettive, che spesso sfociano nella vertigine.
So poco di letteratura: una cosa, però, mi affascina nel lavoro di Borges, ma anche in quello di Calvino e di altri scrittori: la loro capacità di portare nella dimensione narrativa concettualizzazioni complesse, e di renderle evidenti attraverso il raccontare.
Dieguez, però, sembra adombrare in una frase qualcosa di più.
Scrive, ad un certo punto:

Essendo una creazione letteraria di registro fantastico, Funes forse non è plausibile dal punto di vista scientifico. Molto più importante, sotto questo profilo, è il lavoro di scrittura di Borges, che rivela una conoscenza del soggetto profonda quanto quella dei ricercatori contemporanei. Il tema della memoria, e i testi classici che vi fanno riferimento, non gli era affatto ignoto. La struttura stessa del racconto è un ammirevole resoconto dei diversi meccanismi della memoria.

E prosegue descrivendo come la struttura del racconto vada a cogliere i meccanismi essenziali della memoria e dei differenti tipi di memoria, nel gioco tra la memoria dell’autore e quella, infallibile ma proprio per questo inutile, di Funes.
L’ibridazione dei linguaggi non è soltanto, dunque, nei contenuti, ma anche nella struttura stessa della costruzione letteraria.
Intendo dire che non è soltanto una questione di uso della lingua, ma di vera e propria azione sugli elementi di strutturazione narrativa.
Che, mi pare (e spero di non essere troppo vago), aggiunga qualcosa alla riflessione (e un po’ più di ammirazione per Borges e per chi, come lui, riesce in questo tipo di operazioni comunicative).
Si tratta di un pensiero ancora piuttosto informe, me ne rendo conto.
Per questo vi chiedo il vostro contributo.

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1. L’arte di raccontare storie
2. Storytelling: tra obiettivi e gusto del raccontare
3. Bach, la tecnica e l’arte

Mi sembra un bel catalogo.

Ecco i presidenti, e le relative lezioni.

La costituzione USA dice poco circa i poteri conferiti al Presidente: Washington ha interpretato questo suo ruolo utilizzandone appieno il potenziale di potere e di influenza, e non limitando il proprio stile di leadership.

Jackson puntò sul fatto di essere il primo presidente a non essere nato sulla costa Est, e utilizzò questo fatto per costruire un grande consenso.
Questo consenso gli servì, una volta eletto, per appellarsi ai suoi elettori e scavalcare perfino il Congresso.

Lincoln era un idealista, ma, pur di portare a casa i risultati a cui aspirava, scese spesso a compromessi che gli costarono molto.
Naturalmente, bisogna dimostrare la non comune capacità di capire quali sono i compromessi necessari e quali sono quelli, invece, pericolosi.

Roosevelt costruì la sua reputazione di riformatore proprio impegnandosi personalmente in un gran numero di cambiamenti, che crearono l’opportunità anche per altri innovatori di realizzare i propri progetti e le proprie idee.

Per un imprenditore, questo potrebbe significare che far crescere la propria idea di business potrebbe voler dire anche far crescere la propria comunità o il proprio settore.

Roosevelt governò in un momento in cui il cambiamento era un necessità assoluta. Attraverso la sua capacità comunicativa riuscì a modificare le aspettative delle persone e a far ritornare l’ottimismo. Lo fece talmente bene che gli elettori restarono dalla sua parte anche quando alcuni dei suoi programmi incontrarono difficoltà.

Attraverso la sua capacità di lavorare insieme ai suoi avversari, Eisenhower riuscì a produrre una grande quantità di riforme epocali.

In questo caso l’esempio è negativo. Johnson dovette impegnarsi talmente nella guerra in Vietnam da perdere il focus sulle riforme sociali che erano le priorità del suo programma di governo, tanto da lasciarsi dettare l’agenda da eventi al di fuori del suo contollo.

Anche in questo caso, la lezione ci viene proposta in negativo: nel caso si commetta un errore, è meglio ammetterlo che tentare di insabbiarlo.
Le persone non si aspettano che un leader sia infallibile, ma che sia sincero.

Reagan fu un maestro di comunicazione orientata alla vendita di sé e dei suoi programmi. E il suo ottimismo giocò un ruolo notevole nel permettergli di enfatizzare i punti di forza del suo programma e fare passare inosservati i punti deboli.

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L’editoriale si conclude così:

Tanti anni fa in Silicon Valley inventarono la figura dell’evangelist tecnologico: uno che andava a raccontare perché la tecnologia ci avrebbe migliorato la vita. Oggi tocca a noi. Non sarà un processo facile né breve, ma dobbiamo farlo. Con lo stesso impegno che serve a scrivere righe e righe di codice; con il rigore che mettiamo per un business plan. Con l’entusiasmo di una start up. Una start up chiamata Italia.

Mi ha incuriosito questa descrizione della figura dell’evangelist. Mi sembra si dedichi a quella che una volta veniva chiamata “sensibilizzazione” (raccontare perché la tecnologia ci avrebbe migliorato la vita).
Se così è, allora credo meriti una riflessione anche il comprendere quali sono gli strumenti comunicativi più adatti per un’operazione di questo tipo.

Nei corsi sulla comunicazione in pubblico, ad un certo punto invito ad una riflessione su quali sono i micro-obiettivi con cui si mette in campo ciascuno strumento di comunicazione.
Credo che questi micro-obiettivi abbiano a che vedere con quattro cose:

1. Informare: fornire agli altri informazioni di base o conoscenza
2. Collegare: connettere la conoscenza o l’informazione alle esperienze rilevanti di riferimento e ai relativi comportamenti
3. Creare stati: creare una esperienza positiva per le persone o immetterle in uno “stato funzionale”
4. Motivare: fornire un contesto o un incentivo che dia significato alla conoscenza, alle esperienze o ai comportamenti

Non sto ad approfondire questi concetti, ma la domanda che normalmente pongo è: fatta 100 la strumentazione comunicativa a vostra disposizione, come distribuireste questa percentuale tra questi quattro obiettivi?
Come, dunque, bilancereste il vostro mix comunicativo?

Normalmente, in prima battuta, i primi due assorbono la grande maggioranza del peso. Dopo qualche riflessione, però, spesso si sposta almeno del peso sul “creare stati” e “motivare“.

Ecco (e qui volevo arrivare), credo che se l’ottica dell’evangelist è quella della sensibilizzazione, allora non vanno assolutamente trascurati quegli strumenti comunicativi che hanno a che vedere con il creare stati e il motivare. E, tra l’informare e il collegare, privilegerei senz’altro quest’ultimo.

In questo senso, l’impegno, il rigore e l’entusiasmo di cui parla Luna vanno, in qualche modo, indirizzati.

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Prendiamo, per esempio, la storia del re di Francia Luigi XI, un incrollabile sostenitore dell’astrologia.
Quando un cortigiano predisse correttamente la morte di un membro della casa imperiale, il re si preoccupò che l’avere alla sua corte un simile indovino potesse minare la sua autorità.

Così chiamò l’uomo con il progetto di ucciderlo, facendolo gettare da un balcone. Ma prima gli parlò in tono grave: “Tu dici di essere capace di interpretare i cieli – disse re Luigi – e di conoscere il fato degli altri. E allora dimmi: qual è il tuo destino, quanto a lungo ti resta da vivere?”.
L’oracolo ci pensò attentamente per un po’. Poi sorrise: “Io incontrerò la mia fine – rispose – tre giorni prima che sua maestà incontri la sua”.

Il secondo spunto, invece, ha a che vedere con un concetto che mi sembra possa generalizzare alcune delle cose di cui parliamo anche in questo blog: il concetto di incongruità.
Dutton spiega questo meccanismo pressapoco così: l’amigdala, il centro emozionale del cervello, è più sensibile agli stimoli inattesi che a quelli attesi, siano essi positivi o negativi.
Per questo motivo, ogni incongruità ottiene la nostra immediata attenzione per via dell’attivazione dell’amigdala. Non solo, questa attivazione provoca una specie di “latenza” nelle nostre funzioni cognitive, e un abile persuasore può approfittare di questo momentaneo abbassamento del nostro “sistema di sorveglianza”.
Dutton prende a paradigma dell’incongruità l’uso dell’umorismo.
Ma ci sono molti altri modi per utilizzare questo tipo di meccanismo, e, magari, ci tornerò sopra nei prossimi giorni.

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1. Il potere delle storie
2. Cialdini e il principio del consenso

La dittatura della logica lineare di rappresentazione del pensiero ha un padre: la stampa a caratteri mobili.
Dal momento della sua diffusione il genere umano è stato in grado di produrre testi a costi relativamente bassi, purché fossero strutturati attraverso l’utilizzo, appunto, di una rappresentazione lineare del pensiero (il susseguirsi delle parole sul foglio).
In quel momento avviene il divorzio tra parola e immagine.
Prima, infatti, era comune trovare forme di rappresentazione del pensiero nelle quali immagini e parole convivevano e nelle quali, anzi, era proprio l’immagine a fare da struttura allo scritto.

Quello che vedete è un dettaglio della rappresentazione della cosiddetta “Torre della Sapienza”, un’immagine che si trova in varie versioni nei codici medioevali, nella quale, appunto, l’immagine fa da guida e da struttura al testo: le parole sono posizionate in modo che il loro pieno significato sia compreso leggendole all’interno dell’immagine della torre.

La Torre della Sapienza

Per esempio, osservando il dettaglio della base della Torre, l’articolazione (lineare) del discorso che sta alla base di questa rappresentazione potrebbe essere tradotta in questo modo:

“La Torre della Sapienza ha a suo fondamento l’Umiltà (scritta alla base).
Si regge su quattro colonne, che sono le quattro virtù cardinali (infatti, ogni virtù sta scritta su una colonna): Prudenza, Giustizia, Fortezza e Temperanza.
Non soltanto, ogni colonna ha una base e un capitello, su cui sono scritte delle parole che sono in relazione con ciascuna virtù.
Per esempio, la colonna della Prudenza ha come base la Diligenza e come capitello il Consiglio.
Questo significa che la Prudenza si basa sulla Diligenza e fa da supporto al Consiglio.”

E via discorrendo, fino a mappare diverse centinaia di informazioni in una sola vista sinottica.
Mi pare che questo esempio spieghi bene come la rappresentazione lineare della conoscenza, assieme a molti vantaggi, porti con sé anche molti limiti. E quali siano, viceversa, le potenzialità del mapping.

Obiettivo del mapping è, infatti, proprio superare questi limiti, anche perché i vincoli tecnologici da cui questi stessi limiti derivavano ormai sono superati da tempo.
Si apre, allora, un’ampia possibilità in termini di comunicazione: quella di rappresentare la conoscenza attraverso strutture non lineari (o, per lo meno, non unicamente lineari).

Fatte queste premesse, quali sono, allora, le caratteristiche che deve possedere un mapping efficace?

Credo siano, essenzialmente, due:

1. Deve esserci coerenza tra i mezzi espressivi e la struttura del campo di conoscenza che i mezzi stessi devono rappresentare.
2. Le stesse informazioni devono essere leggibili a diversi livelli di profondità, a seconda delle esigenze di chi deve usufruire delle informazioni e delle conoscenze mappate.

Sono, mi pare, proprio questi i vantaggi sostanziali che si possono trarre da rappresentazioni non lineari di idee o di progetti.
Naturalmente, ciascuno di noi, in questo senso, usa (spesso in maniera inconsapevole) il mapping.
Un suo uso strategico e supportato da conoscenze ed esperienze, però, potrebbe davvero fare una certa differenza in ottica di eleganza ed efficacia della comunicazione.

Del resto, che cos’altro ha fatto se non questo Hans Rosling con la sua rappresentazione dello sviluppo economico e demografico che abbiamo conosciuto qui?

Il tema mi sembra fertile, mi riprometto di tornarci presto.

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Il fatto da cui parto è questo: ho passato la Pasqua a Roma con la mia famiglia. Sono salito su uno dei bus panoramici che permettono un tour di alcune delle zone più belle della città, il tutto condito da una audioguida multilingue.

Mi è parso un bel modo per dare alle mie figlie (per la prima volta a Roma) un’idea del perché venga chiamata “la Città Eterna”.
Loro, dopo una prima infatuazione per le cuffiette colorate dell’audioguida, se ne sono quasi subito staccate per godersi il panorama dall’alto del bus.
Io, invece, ho ascoltato diligente tutto il commento audio ai monumenti che passavano sotto i nostri occhi. Una cosa mi ha colpito: il numero notevole di errori di accentazione e di lettura commessi dalla guida registrata. Un esempio (ma ce ne sono altri che non ricordo): l’Angelo che si staglia sullo spalto più alto del castello starebbe riponendo la spada nel fodèro.
Questi errori erano sottolineati dai clienti del servizio con una certa (a volte sorpresa) ilarità.
La sensazione era quella di una cosa fatta (scusatemi) un po’ all’italiana.

Non ho idea se lo stesso accadesse anche nelle traduzioni in lingua straniera del parlato.

Poche ore dopo, ero di fronte alla Pietà di Michelangelo nella Basilica di San Pietro. E mi sono trovato a riflettere su come certi particolari possano davvero cambiare la percezione di un’opera. Di qualunque tipo di opera si tratti (perdonatemi l’accostamento ardito).
E di come sia labile il confine tra qualità e perfezionismo.
E di come per mantenere un equilibrio tra qualità e perfezionismo forse sia produttivo chiedersi in quali momenti e in quali modi verrà valutato il nostro lavoro (ha a che vedere, questo, con la valutazione dei “momenti della verità”).
E, infine, di come il tema della comunicazione sia articolato, a volte sfuggente, ma decisamente centrale.

Del resto, anche la Pietà è stata studiata per essere vista frontalmente, osservandola, infatti, di lato la si vede schiacciata e, anche solo muovendosi poco dal centro, si perdono molti di quei dettagli (panneggi, muscolatura) che ne fanno un’opera unica.

Ma, forse, come ho già detto, si tratta soltanto di un eccesso di analisi e volontà di trarre insegnamenti anche da fatti minimi. Magari, qualche volta, si dovrebbe riporre questa pretesa nel fodèro.

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Alcuni lettori del blog mi hanno chiesto di riportare qui l’articolo che ho scritto per il primo numero di “Vendere di più“.
Eccolo.

L’antivenditore

Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

Non sono un venditore, e credo non lo sarò in futuro.
Piuttosto, sono vittima di venditori. Nel senso che mi è capitato spesso, in passato, di ritrovarmi tra le mani oggetti di cui, un secondo dopo il fatidico “sì, lo compro”, ho capito che avrei potuto tranquillamente fare a meno… anzi, avrei voluto fare a meno.
Questa rubrica, quindi, è dedicata a quelli che, come me, attratti dall’ultima mirabolante offerta speciale, hanno, almeno un paio di volte nella vita, provato quella stretta allo stomaco che ti fa dire “ma come caspita ha fatto quel venditore (o quel genio del marketing) a farmelo acquistare?”

E, badate, non sto parlando di pratiche fraudolente.
Sto parlando, piuttosto, di quei meccanismi inconsci che alcune persone (o organizzazioni) sanno attivare talmente bene da farti sentire, in qualche modo, intrappolato.
A prescindere, naturalmente, dai fini con cui queste manovre vengono messe in campo (che, spesso, sono i più nobili).
A questo punto, qualcuno potrebbe pensare che “Vendere di più” non sia la rivista più adatta ad ospitare una rubrica come questa. Mi permetto di dissentire. Credo, invece, che una rubrica come questa qui ci stia bene, per una serie di motivi sui quali, magari, tornerò in una prossima occasione.

Dicevo, quindi, che il mio lavoro, e il denaro che molti venditori sono riusciti a spillarmi, hanno diretto la mia attenzione su alcuni dei meccanismi e delle strategie che hanno a che vedere con la persuasione.
Oggi condivido con voi alcune riflessioni su uno dei più noti tra questi meccanismi: l’ancoraggio.
E per definirlo vi racconto di una ricerca che ha a che fare con “la ruota della fortuna”.
Daniel Kahneman e Amos Tversky (premio nobel per l’economia il primo e suo amico e coautore il secondo) nel 1974 allestirono questo esperimento: ad un campione di soggetti chiesero di rispondere alla domanda “Quanti, in percentuale, tra i Paesi africani aderiscono alle Nazioni Unite?”.
Prima di rispondere alla domanda, però, i partecipanti dovevano girare una ruota della fortuna (simile a quella del celebre gioco).
Ebbene, i due geniali ricercatori scoprirono che le risposte erano influenzate (udite, udite) dal numero estratto sulla ruota prima di rispondere: se la ruota si era fermata sul numero 65 la risposta media era “Il 45% degli Stati africani aderisce alle Nazioni Unite”, se la ruota si era fermata sul 10, la stima scendeva dal 45% al 25%, e via discorrendo.
Che cosa c’entra un numero estratto casualmente con la risposta ad una domanda?
Apparentemente nulla, se non fosse che il chilo e mezzo di materia grigia che ci portiamo appresso è soggetto ad un effetto chiamato ancoraggio.
Il numero estratto, infatti, rappresentava una sorta di àncora dalla quale i partecipanti all’esperimento facevano fatica ad allontanarsi: diventava un vero e proprio punto di riferimento pur non avendo alcuna relazione con la domanda che seguiva.

Il significato di questo esperimento è piuttosto semplice: la percezione che noi possiamo avere di un prezzo o del valore di un bene possono essere influenzati dal punto in cui viene gettata l’àncora.

E i venditori, come sfruttano questo piccolo bug del nostro cervello?

Due esempi:

• l’uso degli sconti.
  Il valore di un oggetto e quindi la convenienza dell’acquisto ci appariranno tanto maggiori quanto più il prezzo scontato si allontanerà dal prezzo pieno. La stessa giacca venduta allo stesso prezzo ci apparirà più conveniente se quel prezzo (diciamo di 200 Euro) viene raggiunto partendo da un prezzo più elevato, con uno sconto consistente (400 Euro sconto 50%), piuttosto che da un prezzo più basso ma meno scontato (250 Euro sconto 20%).
  Una variante è quella che ci farà sembrare questa stessa giacca più conveniente se si trova in un negozio in cui tutte le altre giacche costano 400 Euro, rispetto ad un negozio in cui tutte le altre giacche costano 120 Euro.
• l’ordine con cui ci vengono presentati gli articoli.
  Se dovrò comperare la stessa giacca e un paio di calze, il venditore, naturalmente, mi proporrà per prima la giacca. Una volta spesi 200 Euro per una giacca, aggiungere 20 Euro per un paio di calze mi parrà una spesa irrilevante, visto che ho ancorato la mia attenzione su una cifra ben più alta. Se l’ordine degli acquisti fosse stato invertito, probabilmente sarei stato più critico verso il prezzo di quel paio di calze!

C’è un modo per difendersi?

Come per tutti gli automatismi del nostro cervello, la difesa non è affare semplice (anche perché questi automatismi hanno una loro utilità). Una buona strategia può essere quella, nel caso sospettassimo di essere vittima di un ancoraggio, di generare un’ancora opposta. Se, per esempio, avessi il sospetto che un venditore sta cercando di affibbiarmi una giacca ad un prezzo eccessivo, potrei immaginare la mia reazione se il prezzo, invece, fosse sorprendentemente basso, creando, in questo modo, una contro-àncora.

E poi, ricordatevi di comprare sempre i calzini per primi!

A proposito di compiti non semplici…che fatica è stata scrivere questo articolo.

Quasi quasi, come ricompensa, esco a comprarmi qualcosa.

Alla prossima!

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1. Cialdini e il principio del consenso

La retorica, sottolinea l’autrice, era nell’antica Grecia uno dei tre pilastri dell’apprendimento, insieme alla grammatica e alla logica. Aristotele ha postulato le tre dimensioni della retorica: l’ethos, la credibilità dello speaker, il pathos, la relazione emotiva; e il logos, le argomentazioni logiche. La retorica era un’arte, una complessa espressione di sé. Oggi, invece, chi utilizza la retorica è guardato con sospetto, e viene spesso accusato di essere “tutto fumo e niente arrosto” (lo hanno fatto Hillary Clinton contro Barak Obama e Gordon Brown contro David Cameron).

Sussistono comunque grosse differenze tra la cultura britannica e quella statunitense. Negli USA gli speechwriter della Casa Bianca sono quasi delle superstar, che vivono a stretto contatto con il Presidente.
Il White House Office of Speechwriting, durante la presidenza Clinton, era costituito da un numero variabile da quattro a sei persone. Ogni speech veniva assegnato ad un autore, che consultava tutte le persone che, nell’amministrazione, potessero dargli delle idee dei contenuti. Per i discorsi più importanti gli speechwriter lavoravano in coppie e per i discorsi sullo Stato dell’Unione veniva coinvolto tutto lo staff già diverse settimane prima della scadenza.
Poi il discorso veniva sottoposto al Presidente, che spesso apportava cambiamenti anche sostanziali, e quindi rifinito fino all’ultimo momento.
Più o meno lo stesso vale anche per Barak Obama, che supervisiona scrupolosamente le fasi dello speechwriting.
Tutto questo dà l’idea di quanto questi speech vengano considerati dai Presidenti Americani come una parte rilevante e impattante della loro attività.

La situazione a Westmister sembra diversa. Non c’è un vero e proprio “Speechwriting office” e i collaboratori che preparano i discorsi di Gordon Brown godono di uno status ben diverso dai loro colleghi americani. Lo stesso Primo Ministro si spende molto meno durante il processo di scrittura di un discorso. Naturalmente, la qualità del lavoro fatto ne risente, e con essa il suo impatto dei discorsi.

Devo dire che questo articolo mi ha molto incuriosito. Mi domando che cosa abbia di particolare e di diverso la democrazia americana rispetto a quella inglese.

E, ma questo lo chiedo a voi, quale sia la situazione in Italia. Qualcuno vuole condividere qualche notizie e osservazione?

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Questo primo numero della rubrica è dedicato all’ancoraggio ed all’uso che molti venditori ne fanno.

L’ancoraggio è quel bias del processo decisionale dovuto al fatto che il nostro cervello si avvicina alle decisioni complesse selezionando un punto di riferimento iniziale (l’àncora) e scostandosi poi da esso soltanto con piccoli cambiamenti nel momento in cui vengono rese disponibili ed analizzate nuove informazioni.
Come tutti i processi euristici e automatici, pur funzionando egregiamente nella maggior parte dei casi, anche l’ancoraggio ha un suo lato oscuro e nasconde qualche rischio, che molti venditori sanno sfruttare magistralmente.

La logica che sta dietro ai saldi, per esempio, o all’ordine con cui un commesso ci presenta gli articoli che vogliamo acquistare (partendo sempre dal più caro), hanno a che vedere proprio con il processo di ancoraggio.

Su Vendere di più il resto del ragionamento…

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In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

La prima riflessione ha a che vedere con il fatto che i partecipanti al percorso formativo hanno intuito immediatamente come il processo di tesi, antitesi, sintesi sia un potente antidoto al groupthink. Il fatto che qualcuno reciti la parte dell’avvocato del diavolo, insomma, rende il processo decisionale meno soggetto agli errori figli della mancanza di un contraddittorio dovuta al desiderio di minimizzare il contrasto ed il conflitto.
Ed il fatto che il pensiero di molte persone sia corso proprio lì la dice lunga su quanto questo problema sia sentito.

La seconda riflessione, invece, attiene più al processo formativo.
Di fronte ad alcune tipologie di obiezione che rischiano di avvitarsi in discussioni sterili (spesso per il semplice e comunissimo fatto che le due ragioni speculari hanno entrambe elementi di verità), lo stratagemma retorico di esplicitare il valore di un processo di tesi, antitesi, sintesi, ha il potere di spostare in maniera rapida l’attenzione dal piano del contenuto al piano del processo (non ti sto contraddicendo perché non sono d’accordo con te, ti sto contraddicendo perché, così facendo, potremo arrivare entrambi ad un livello di sintesi superiore).
Nonostante non fosse questa l’intenzione con cui ho utilizzato l’argomento, mi pare un modo elegante per uscire da situazioni spinose in cui spesso (in aula come in altri contesti) ci si viene a trovare.

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1. Tesi, antitesi, sintesi

E il perché ha a che vedere con il fatto che i mezzi utilizzati per produrre questo film sono a tratti semplicemente affascianti, per lo meno chi, come me, non frequenta le nuove tecnologie in maniera assidua e non ama i videogames.
Mi riferisco alla cura dei dettagli, agli effetti sorprendenti, all’ampiezza delle visioni e dei paesaggi.
E, si badi, la sorpresa non deriva dall’effetto roller coaster di un ritmo tambureggiante e di continui fuochi artificiali.
No.
Le sorprese spesso stanno proprio nei momenti di quiete (per inciso, se c’è una cosa che mi è piaciuta è proprio l’alternanza nei ritmi del racconto).
Proprio in queste fasi più riflessive il “come” della narrazione, il discorso e le strutture di trasmissione fanno la differenza.

Da qui, la domanda, probabilmente ingenua, che mi sono posto: se, nel giudizio che mi sono trovato a dare su una narrazione, gli elementi della storia, il “che cosa” (eventi, azioni, personaggi) possono aver pesato meno degli elementi del discorso, del “come” (le strutture di trasmissione), non è che qualcosa di profondo sta cambiando nel rapporto con la narrazione stessa?
E questo che impatto potrà avere sul modo con cui le storie vengono e verranno costruite?

Pensieri “under construction”, che fanno il paio con alcune delle considerazioni che ho sviluppato qui.

Mi piacerebbe molto sentire le vostre idee e considerazioni.

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