Quanto pensate che il vostro futuro e la vostra realizzazione dipendano da fattori esterni alla vostra volontà?

Risultati (alcuni):

• Stati Uniti: 30%
• Francia: 50%
• Italia: 70%

Da notare che siamo nel 2007, anno pre-crisi.
Non ho dati per affermarlo, ma ho la sensazione che la situazione non possa che essere peggiorata.

Una percezione di questo tipo rispetto alla possibilità di determinare il proprio futuro non può che portare alla passività o alla aggressività. A rassegnarsi o incazzarsi. Mi pare che stia prevalendo la prima opzione.

Ben vengano, quindi, le scosse come quelle che ci danno Calabresi, le persone che intervista (dalla bambina marocchina che a scuola se la cava meglio di chiunque altro, al giovane che da Vinadio (Cuneo) conquista la Silicon Valley) e le storie che ci racconta.

E ben venga la citazione che sta verso la fine del libro. È di Mark Twain, e suona così:

Tra vent’anni sarai più deluso dalle cose che non hai fatto che da quelle che hai fatto. E allora molla gli ormeggi. Lascia i porti sicuri. Lascia che gli alisei riempiano le tue vele. Esplora. Sogna.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Innanzitutto, per chi come me ama il tema del mapping, con annessi e connessi, il blog Sinsemia è una fonte di informazioni e stimoli puntuali e molto ricchi.
In questi giorni ho letto due post di Luciano Perondi:

• Effetto Stroop e freccia (1/2)
  
• Effetto Stroop e freccia (2/2)

Dal blog Attuazione, invece, un post provocatorio, che ho già segnalato sulla pagina facebook del blog:

• Lavorare contro voglia
  

Non concordo con l’uso che viene fatto di alcuni termini, secondo me non sempre preciso, ma la visione generale è interessante.
Soltanto una citazione:

Farsi inebriare di fiducia nelle proprie capacità produce quantitativi anche minimi ma letali di arroganza che corrode l’attenzione e crea le premesse per la pretesa del merito.
D’altra parte la strada di pompare le persone è vecchia come il mondo e il più delle volte risulta una efficace forma di manipolazione per tenere a bada i “pezzi di ricambio” o per far soldi sulla pelle dei creduloni.
Al contrario noi crediamo che quando si affronta il nuovo è importante essere convinti che non si è del tutto adeguati alla sfida perché non si è compatibili con ciò che accade e accadrà, perché c’è una quota di incapacità da mettere a posto.

Infine, dal blog di HBR, un articolo (in inglese) di Amy Gallo:

• Turning Stress into an Asset
  

In cui si spiega come trasformare lo stress da nemico ad alleato della performance (a patto, naturalmente, di reincorniciarlo in modo positivo…)

Buona settimana!

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Eccole:

1. I grandi leader riconoscono punti di forza in noi che noi stessi non sempre siamo in grado di vedere.

2. Piuttosto che semplicemente cercare di trarre il massimo da noi, i grandi leader cercano di capire e rispondere ai nostri bisogni, prima di tutto al senso di missione che va al di là dei nostri interessi immediati, o dei loro.

3. I grandi leader si prendono il tempo per definire chiaramente come si presenta il successo, e quindi investono su di noi e ci incoraggiano a trovare il modo migliore per raggiungere il successo stesso.

4. I leader migliori di tutti – una piccola frazione – hanno la capacità di accogliere anche gli opposti, soprattutto le vulnerabilità che stanno a fianco della forza, e la fiducia che viene bilanciata dall’umiltà.

Ora, vista così può sembrare una lista di buoni propositi, magari anche un po’ idealistica. E, infatti, così mi era parsa ad una prima lettura.
Poi, ho pensato in questi giorni ad una persona che mi ha influenzato molto con il suo esempio. Si tratta di un insegnante. E più ci penso più mi pare che somigli bene al ritratto che esce da queste quattro caratteristiche.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Le riflessioni che abbiamo condiviso sulla mia visita alla Sagrada Familìa sono diventate un post per il blog di Harvard Business Review.

L’articolo lo trovate qui:

Leadership, Architected by Gaudì

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership
2. La leadership sull’esperienza
3. Leader e manager come gli atleti

I leader migliori sono quelli che usano il bottone dello zoom sia avanti che indietro.
Posti di fronte a una crisi, sono in grado di gestire la situazione nell’immediato mentre cercano soluzioni strutturali. Sanno entrare nello specifico per leggere i problemi, ma allo stesso tempo allargano lo sguardo alla ricerca di soluzioni simili, cause di fondo, principi e politiche che possano evitare un ritorno della crisi.

Poi, un’indicazione molto interessante:

La funzione di zoom è più di una metafora: può essere un modo, per le persone, di migliorare le proprie abilità mentali attraverso, per esempio, la consultazione di mappe, il confronto fra immagini, l’esplorazione di determinati problemi da più punti di osservazione e la creazione di piani d’azione che riflettano ciò che si è appreso da più prospettive.

Ecco, mi pare che questo abbia a che vedere con molte delle cose di cui stiamo parlando sul blog in questi giorni, a partire dal tema dei modelli, per passare al mapping e, anche, con la terza delle idee che mi ha suggerito la visione dell’opera di Antoni Gaudì (di cui ho parlato qui).

Che cosa ne pensate?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Si va dalla selezione delle persone in fase di start-up alla creazione di un senso di urgenza per il cambiamento, dall’approccio alle aspettative di carriera a quello verso i momenti di avversità.
Tutto l’articolo merita una lettura.

A colpirmi più di tutto è stata la risposta alla prima domanda, che fa da cornice e da filo conduttore a tutta l’intervista.

Qual è stata la sua più importante lezione sulla leadership, ha chiesto l’intervistatore.
E Jeremy Allaire:

Una delle prime e più importanti cose che mi hanno influenzato è stato essere educato in un contesto alla Montessori. L’ethos Montessori è stato molto formativo per me, perché ha costruito in me una convinzione nell’auto-direzione, nel pensiero indipendente, nella collaborazione tra pari, nella responsabilità.

Questi sono diventati anche i miei principi in termini di stile di management – una specie di approccio laissez-faire per permettere alle persone di auto dirigersi, di collaborare, di immaginare cose, e realizzarle. Questo attrae un certo tipo di persone. Ci sono altre persone che non possono dare il meglio di sé in un contesto come questo – hanno bisogno che le cose siano chiare, hanno bisogno della loro lista delle 5 cose da fare.

Un’altra cosa ha a che vedere con il fatto che ai tempi della high school mi sono interessato ad attività extracurriculari che riguardavano il pensiero critico, il pensiero analitico e la leadership. Ero in un team di discussione e dibattito. Ho preso a modello le Nazioni Unite. Così, fin da molto giovane, ho preso confidenza con il parlare in un contesto di esercizio della leadership, con il trasmettere idee, l’argomentare e il sintetizzare informazioni.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Quest’anno:
- leggerò di più
- scriverò di più
- perderò peso
- passerò più tempo con la mia famiglia
- dedicherò più tempo a me stesso
- farò più sport
ma, soprattutto, stilerò più liste di buoni propositi che non riuscirò a realizzare.

In realtà, si è già parlato, qui, di buoni propositi.
Aggiungo alcune riflessioni di Steve Martin, che ha affrontato l’argomento sul blog di Harvard Business Review.

Citando gli studi di Richard Wiseman, Martin sostiene che:

• per gli uomini è importante settare obiettivi specifici e scriverli
• per le donne, invece, è più importante rendere pubblici i propri obiettivi e condividerli con familiari e amici.

È, in ogni caso, auspicabile utilizzare entrambe le strategie.

Inoltre, se il problema è invece quello di mantenere altre persone (i componenti del proprio team, per esempio) focalizzati sui propri obiettivi, allora è il caso di distinguere due dimensioni: il livello di motivazione ed il focus di attenzione.

Uno studio della Chicago University’s Graduate School of Business, infatti, pare dimostrare che gli individui e i team con un livello di motivazione basso perseguono con più efficacia i propri obiettivi quando vengono loro continuamente mostrati i progressi già fatti . Al contrario, adottare la stessa strategia con un gruppo motivato è meno produttivo: in questo caso è meglio focalizzare l’attenzione su quanto lavoro c’è ancora da fare per raggiungere l’obiettivo.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il primo ha a che vedere con il messaggio di fondo dell’articolo: chiedere suggerimenti e feedback su un proprio lavoro presenta molti vantaggi, ma ha anche dei costi.
Il più rilevante di questi costi è la perdita di sicurezza in sé. La conseguenza di questa perdita è che, spesso, ci appiattiamo sui desideri, le preferenze, le aspettative altrui, perdendo la nostra autenticità. Su questa strada si può arrivare alla paralisi creativa, e all’incapacità di fare scelte controcorrente.

Il secondo aspetto interessante: l’esempio da cui Bregman parte.
Racconta un episodio: siamo durante una commemorazione, vari relatori sono già intervenuti, la platea è in preda ad un calo di attenzione.
Quando arriva il suo turno, Jerry Hoosen Coovadia decide di catturare l’attenzione rivoluzionando completamente il proprio intervento e dimostrando, in questo modo, da un lato flessibilità, ma dall’altro anche una grande sicurezza nei propri mezzi espressivi.
Durante i corsi sul public speaking, nei quali viene sviluppata una strategia per la comunicazione in pubblico, una delle domande più frequenti è:

Non è che preparare una strategia dettagliata per un intervento in pubblico toglie flessibilità?

La mia risposte è, invariabilmente:

Una strategia la può cambiare chi ce l’ha, non chi non ce l’ha.
L’assenza di strategia non porta flessibilità, porta soltanto improvvisazione (nell’accezione negativa del termine).

Terza ed ultima idea, dall’ultima parte dell’articolo di Bregman, quando descrive di come, mentre preparava uno speech per TEDx, l’eccessiva ricerca di feedback e di consenso lo avesse privato della sicurezza delle sue argomentazioni e delle sue possibilità di fare un buon lavoro.

C’è un rimedio semplice – prosegue – all’insicurezza nell’essere sé stessi: smettere di chiedere.

Piuttosto, prenditi il tempo, e la calma, per decidere che cosa pensi. È così che ritroviamo la parte di noi stessi a cui abbiamo rinunciato. È così che diventiamo efficaci, creativi, intelligenti e profondi. È così che troviamo il nostro punto di vista. [...]

Non sto suggerendo di ignorare i feedback. È utile conoscere le reazioni degli altri al nostro lavoro. Dopo aver completato la mia revisione, ho provato lo speech molte volte davanti ad audience diverse.

Ma questa volta non ho chiesto loro di commentare il mio messaggio. Ho chiesto loro di commentare il modo in cui lo comunicavo. Che cosa traevano dal mio discorso? Stavo trasmettendo il mio messaggio in modo da riuscire a comunicare la mia passione?

Ecco, mi pare interessante questa distinzione, nella raccolta dei feedback, tra il contenuto dei messaggi e il processo di delivery degli stessi. Ancora una volta, per raccogliere feedback di qualità bisogna saper porre le domande giuste.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Nemmeno uno straccio di Powerpoint

Al di là dei singoli passaggi del metodo, un paio di concetti sono, mi pare, interessanti:

• La mente non è in grado di gestire efficacemente gli impegni.
  Questo vale a dire che è necessario un sistema che permetta di liberare la mente dalla necessità di pianificare e ri-pianificare di continuo e, soprattutto, di dover ricordare le attività da svolgere.
  Ho parlato di questo principio in questo post. Mi sembra che le riflessioni di Allen vadano in questa stessa direzione.
• I due ingredienti fondamentali del self-management sono il controllo e la prospettiva.

Mi soffermo un momento su quest’ultimo punto.

Allen costruisce una matrice incrociando le due dimensioni.

La matrice prospettiva / controllo di David Allen

In ciascuno dei quadranti, si trova un profilo analizzato nei suoi aspetti sia positivi che negativi.

Bassa prospettiva e basso controllo
Vittima: un soggetto impotente, alla mercé delle forze esterne
Esecutore: è naturale giocare in difesa rispetto a un obiettivo impegnativo, a un grosso cambiamento o a un’interazione semplice ma produttiva

Alta prospettiva / basso controllo
Sognatore: ha troppe idee rispetto alla percentuale di cose che realizza materialmente, assume troppi impegni rispetto alle risorse disponibili
Visionario: ha la capacità di sviluppare una visione che consente di creare e di addentrarsi in nuovi territori, ed è abbastanza astuto da interagire e cooperare con persone e strutture che compensano la sua mancanza di controllo e di ordine

Alto controllo / bassa prospettiva
Micromanager: pone un’enfasi eccessiva sulla struttura, sul processo e sul sistema. Ha la tendenza a organizzare tutto fin nei minimi dettagli: la forma prende il sopravvento, spesso, sulla sostanza.
Implementatore: ci sono momenti in cui le energie dovrebbero essere principalmente focalizzate sui processi, cioè sul miglioramento della gestione di ciò che è stato iniziato.

Alto controllo / alta prospettiva
Capitano e comandante: si tratta della condizione di “flusso”, nella quale il giusto mix di prospettiva e di struttura permette di focalizzare le energie. A patto di non dimenticare una certa dose di “manutenzione preventiva” del proprio sistema di self-management.

L’equilibrio tra i quadranti, naturalmente, è dinamico.

Mi sembra uno strumento utile di analisi critica del proprio sviluppo personale e professionale.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

Ecco, quindi, i suggerimenti di Fertik:

• Rendili partecipi e condividi con loro il contesto ampio.
  Comunica senza risparmiarti la vision dell’organizzazione, gli obiettivi ampi. E fallo sia al momento dell’assunzione, sia durante tutta la durata della relazione con loro.
  Fai comprendere che tieni in mano il timone dell’organizzazione, ma comunica anche la stretta relazione tra il raggiungimento degli obiettivi e le performance di ogni area di responsabilità.
• Evita di scendere troppo nei dettagli.
  I manager esperti si aspettano di poter gestire da sè i propri obiettivi e gli indicatori che sono sotto la loro responsabilità. E, per converso, questo è quello che tu devi aspettarti da loro.
  D’altra parte, nel momento in cui tu non fossi soddisfatto della loro performance, entrare nei dettagli può essere un buon modo per comunicare questa tua insoddisfazione.
• Fai capire loro che tu lavori molto e duramente.
  Conquistare la leadership sul campo spesso significa mostrare di essere in prima linea sempre, e di sapersi assumere il costo che la leadership comporta prima e più degli altri.
• Mostra di essere calmo anche in mezzo alla tempesta.
  Un giovane leader viene misurato proprio nel momento in cui la pressione diventa elevata.
  Questi sono i veri “momenti della verità”, in cui si costruisce la propria autorevolezza.
• Chiedi la loro opinione, anche su argomenti non strettamente legati al loro ruolo. E perfino se non ne hai veramente bisogno.
  I senior manager in questo modo sentiranno valorizzata la loro esperienza e, nello stesso tempo, cominceranno a cogliere i tratti del tuo stile di leadership.
• Hai un vantaggio naturale derivante dal tuo dinamismo. Sfruttalo.
  Non temere di mostrare il tuo zelo e la tua percezione dell’importanza del business che stai gestendo.
• Non avere paura di pagarli più di te.
  Specie nelle fasi di start-up, lascia da parte i cerimoniali e le regole standard che riguardano i compensi
• Alla fine della giornata, ricorda che è il tuo il business che stai gestendo.
  Non lasciarti influenzare troppo dal parere di chi è più esperto di te quando questo va contro il tuo istinto. È la tua organizzazione e sarai tu a rispondere dei risultati, buoni o cattivi.
  Devi valorizzare esperienze e idee dei senior che assumi, ma non puoi sottrarti alla responsabilità di pronunciare l’ultima parola.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership
2. Leadership dalle retrovie
3. Leadership, estroversione, proazione