Ho letto in questi giorni “Cosa tiene accese le stelle” di Mario Calabresi.
Mi è piaciuto, parecchio.
Belle storie di chi crede che il futuro, in qualche modo, è nelle nostre mani.
Mi ha colpito una ricerca (citata nel libro) effettuata nel 2007 dal Pew Research Center di Washinghton. Sono i risultati di un sondaggio fatto tra tutti i giovani del mondo. Devono, i giovani, rispondere alla domanda

Quanto pensate che il vostro futuro e la vostra realizzazione dipendano da fattori esterni alla vostra volontà?

Risultati (alcuni):

• Stati Uniti: 30%
• Francia: 50%
• Italia: 70%

Da notare che siamo nel 2007, anno pre-crisi.
Non ho dati per affermarlo, ma ho la sensazione che la situazione non possa che essere peggiorata.

Una percezione di questo tipo rispetto alla possibilità di determinare il proprio futuro non può che portare alla passività o alla aggressività. A rassegnarsi o incazzarsi. Mi pare che stia prevalendo la prima opzione.

Ben vengano, quindi, le scosse come quelle che ci danno Calabresi, le persone che intervista (dalla bambina marocchina che a scuola se la cava meglio di chiunque altro, al giovane che da Vinadio (Cuneo) conquista la Silicon Valley) e le storie che ci racconta.

E ben venga la citazione che sta verso la fine del libro. È di Mark Twain, e suona così:

Tra vent’anni sarai più deluso dalle cose che non hai fatto che da quelle che hai fatto. E allora molla gli ormeggi. Lascia i porti sicuri. Lascia che gli alisei riempiano le tue vele. Esplora. Sogna.

Per la seconda volta (la prima qui), alcuni link a cose interessanti che mi sono capitate a portata di mouse in questi giorni, che potrebbero stimolare a qualche riflessione.

Innanzitutto, per chi come me ama il tema del mapping, con annessi e connessi, il blog Sinsemia è una fonte di informazioni e stimoli puntuali e molto ricchi.
In questi giorni ho letto due post di Luciano Perondi:

• Effetto Stroop e freccia (1/2)
  
• Effetto Stroop e freccia (2/2)

Dal blog Attuazione, invece, un post provocatorio, che ho già segnalato sulla pagina facebook del blog:

• Lavorare contro voglia
  

Non concordo con l’uso che viene fatto di alcuni termini, secondo me non sempre preciso, ma la visione generale è interessante. Continua…

Su FastCompany, Tony Schwartz delinea le quattro capacità che ogni leader dovrebbe avere (e che pochi posseggono).

Eccole:

1. I grandi leader riconoscono punti di forza in noi che noi stessi non sempre siamo in grado di vedere.

2. Piuttosto che semplicemente cercare di trarre il massimo da noi, i grandi leader cercano di capire e rispondere ai nostri bisogni, prima di tutto al senso di missione che va al di là dei nostri interessi immediati, o dei loro.

3. I grandi leader si prendono il tempo per definire chiaramente come si presenta il successo, e quindi investono su di noi e ci incoraggiano a trovare il modo migliore per raggiungere il successo stesso.

4. I leader migliori di tutti – una piccola frazione – hanno la capacità di accogliere anche gli opposti, soprattutto le vulnerabilità che stanno a fianco della forza, e la fiducia che viene bilanciata dall’umiltà.

Ora, vista così può sembrare una lista di buoni propositi, magari anche un po’ idealistica. E, infatti, così mi era parsa ad una prima lettura.
Poi, ho pensato in questi giorni ad una persona che mi ha influenzato molto con il suo esempio. Si tratta di un insegnante. E più ci penso più mi pare che somigli bene al ritratto che esce da queste quattro caratteristiche.

Le riflessioni che abbiamo condiviso sulla mia visita alla Sagrada Familìa sono diventate un post per il blog di Harvard Business Review.

L’articolo lo trovate qui:

Leadership, Architected by Gaudì

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Bell’articolo di Rosabeth Moss Kanter su Harvard Business Review.
Il titolo è Zoom in, Zoom out.
Si parla della capacità di utilizzare, nell’analisi delle situazioni e dei problemi, prospettive diverse. Una che si sa concentrare sui dettagli, l’altra che astrae visioni generali (possiamo chiamarli processi di chunking up – dal particolare al generale, e di chunking down – dal generale al particolare).
Moss Kanter raccomanda di non fossilizzarsi e rimanere bloccati soltanto su uno dei due processi (dividendo il mondo in opposti: caratteristico vs strutturale, situazionale vs strategico, eccetera).

Continua…

Su The New York Times, un’intervista a Jeremy Allaire di Brightcove tocca molti temi che hanno a che vedere con la gestione e lo sviluppo delle risorse umane e della leadership.

Si va dalla selezione delle persone in fase di start-up alla creazione di un senso di urgenza per il cambiamento, dall’approccio alle aspettative di carriera a quello verso i momenti di avversità.
Tutto l’articolo merita una lettura.

A colpirmi più di tutto è stata la risposta alla prima domanda, che fa da cornice e da filo conduttore a tutta l’intervista.

Continua…

Alle 10.30 del primo gennaio, ho postato questo sul mio profilo Facebook:

Quest’anno:
- leggerò di più
- scriverò di più
- perderò peso
- passerò più tempo con la mia famiglia
- dedicherò più tempo a me stesso
- farò più sport
ma, soprattutto, stilerò più liste di buoni propositi che non riuscirò a realizzare.

In realtà, si è già parlato, qui, di buoni propositi.
Aggiungo alcune riflessioni di Steve Martin, che ha affrontato l’argomento sul blog di Harvard Business Review.

Continua…

Uno degli articoli più commentati e letti in questi giorni tra i blog di Harvard Business Review è questo di Peter Bregman.
L’ho trovato interessante, per tre aspetti.

Il primo ha a che vedere con il messaggio di fondo dell’articolo: chiedere suggerimenti e feedback su un proprio lavoro presenta molti vantaggi, ma ha anche dei costi.
Il più rilevante di questi costi è la perdita di sicurezza in sé. La conseguenza di questa perdita è che, spesso, ci appiattiamo sui desideri, le preferenze, le aspettative altrui, perdendo la nostra autenticità. Su questa strada si può arrivare alla paralisi creativa, e all’incapacità di fare scelte controcorrente.

Continua…

In questo periodo mi è capitato spesso di confrontarmi con il pensiero e le metodologie di David Allen: quella serie di pratiche, di processi e di strumenti che vanno sotto il nome di metodo GTD (Getting Things Done).

Al di là dei singoli passaggi del metodo, un paio di concetti sono, mi pare, interessanti:

• La mente non è in grado di gestire efficacemente gli impegni.
  Questo vale a dire che è necessario un sistema che permetta di liberare la mente dalla necessità di pianificare e ri-pianificare di continuo e, soprattutto, di dover ricordare le attività da svolgere.
  Ho parlato di questo principio in questo post. Mi sembra che le riflessioni di Allen vadano in questa stessa direzione.
• I due ingredienti fondamentali del self-management sono il controllo e la prospettiva.

Mi soffermo un momento su quest’ultimo punto. Continua…

Sul blog The Conversation, (Harvard Business Review), Michael Fertik propone alcune riflessioni interessanti su come un giovane leader dovrebbe gestire le relazioni con colleghi più vecchi ed esperti.
Parte da un presupposto scontato (per lui), ma che già potrebbe essere una provocazione per molti:

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

Continua…