Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Muovendo da questa definizione, possiamo suddividere gli approcci al tema in cinque famiglie principali:

1. L’approccio dei tratti
   Concentra la propria attenzione su come un leader “è“.
   Tenta quindi di produrre il ritratto del leader ideale, elencandone le caratteristiche ed individuando i tratti della personalità che impattano sull’efficacia della leadership.
   La personalità dei leader efficaci, quindi, è diversa da quella di chi leader non è.
    
2. L’approccio comportamentale
   Concentra l’attenzione su ciò che il leader “fa“.
   Analizza e spiega il grado di efficacia delle azioni, cercando all’interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership.
   I comportamenti che stanno alla base delle osservazioni hanno a che vedere con:
• distribuzione del potere decisionale
• attenzione al compito
• attenzione alla relazione
   
3. Le teorie contingenti
   I modelli possiamo definire come “teorie contingenti” postulano il fatto che situazioni diverse richiedono approcci alla leadership diversi.
   Al centro di questi modelli stanno, quindi, dei fattori situazionali che impattano sull’efficacia dei comportamenti e determinano la relazione tra leader e follower.
    
4. Le teorie del processo
   Tutti gli approcci visti finora concentrano la loro attenzione principalmente sulla figura del leader (chi è, che cosa fa, in quali situazioni).
   Le teorie del processo, invece, puntano l’osservazione sui processi per mezzo dei quali si sviluppa la relazione tra leader e follower (o potenziali follower).
    
5. Le teorie del risultato
   Queste teorie spostano il focus dagli input (attributi, processo, comportamenti) all’output della leadership: i risultati.
   La leadership efficace, quindi, è il prodotto di attributi e risultati.
   Lo studio dei risultati si basa su quattro criteri:
• Equilibrio nelle dimensioni della performance organizzativa
• Strategicità
• Durata
• Selfless (sostegno all’intera organizzazione e non soltanto all’interesse del leader)

Nei prossimi basics approfondirò alcune di queste teorie e modelli.

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Alcune premesse

Le dinamiche di leadership applicate ad modello organizzativo tipo ‘network‘ possono essere inquadrate secondo due variabili caratteristiche:

• la numerosità delle relazioni con i nodi della rete nel tempo
• il valore aggiunto nella comunicazione tra nodi

In sintesi: un una rete con centinaia di nodi il flusso informativo tende a indirizzarsi verso quel/quei nodi che danno:

• risposte pronte, un nodo che non risponde viene aggirato
• risposte soddisfacenti, se non lo sono il nodo viene aggirato
• risposte con valore aggiunto: il contenuto dell’informazione nel transitare tra nodi accresce.

Un insieme di nodi con queste caratteristiche genera un polo di eccellenza (efficacia ed efficienza), che, da un punto di vista diverso, possiamo definire come un polo di leadership: la rete si indirizza verso questo polo e lo segue in quanto gli riconosce autorevolezza.
I nodi che non rispondono vengono aggirati e, col tempo, non essendo sollecitati, tendono ad inaridirsi.

La matrice dei nodi

Fatte queste premesse, un nodo può essere inserito in una matrice le cui dimensioni sono:

• velocità di reazione / risposta (alta o bassa)
• valore aggiunto della risposta (contributo attivo al flusso informativo e/o decisionale)

che individua quattro tipologie di nodi all’incrocio di queste due dimensioni.

1. Alta velocità di reazione, ma basso valore aggiunto: Nodi ripetitori
   Si limitano a riflettere informazioni, senza aggiungere contributi originali
2. Alta velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi centrali
   Forniscono informazioni / decisioni rapide e aggiungono valore. Sono i leader di fatto del network.
3. Bassa velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi periferici (specialisti)
4. Bassa velocità di reazione, basso valore aggiunto: Nodi morti (il network si occupa di isolarli)

Mi pare un approccio meritevole di ulteriori approfondimenti.

Che ne dite?

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Eccole:

1. Follower orientati alla posizione
   Il rispetto dell’influenza del leader si basa sulla posizione che il leader stesso ricopre nella gerarchia organizzativa interna.
2. Follower calcolatori
   La lealtà è vista in funzione dei propri obiettivi e dell’aiuto che il leader può fornire per un più rapido raggiungimento degli stessi
3. Follower orientati all’identità
   La lealtà deriva dal desiderio di accrescere la consapevolezza di sè e della propria identità, a partire da un’identificazione con il leader (che viene percepito come potente e, quindi, attraente)
4. Follower orientati alla sicurezza
   Il leader viene visto come il mezzo per garantirsi stabilità. Potrebbero somigliare a dei follower calcolatori, ma in questo caso la motivazione non è razionale ma emotiva.
5. Follower orientati al senso
   La lealtà si basa sulla percezione del leader come portatore di senso, di ordine e come colui che detta le priorità.

Lo stesso Shamir sottolinea come tutte queste motivazioni hanno alla base la fiducia del follower nel leader.
Nel primo caso la fiducia si basa sul rapporto con l’istituzione che genera la gerarchia, negli altri casi sul grado di competenza e integrità attribuita al leader.

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Negli anni scorsi, sulla scorta degli studi di Daniel Goleman, si è posto l’accento sul concetto di intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva ha a che vedere con la capacità di comunicare con gli altri ad un livello emotivo, di utilizzare le emozioni per indirizzare l’assunzione di decisioni, di conoscere e regolare le emozioni.
C’è certamente un legame tra intelligenza emotiva e leadership: si tratta di un ingrediente essenziale per creare una relazione buona tra leader e follower, e i leader carismatici spesso mostrano grande abilità nella comunicazione a livello emotivo (su questo punto, peraltro, vedo un legame forte con il modello dei Livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts).
Anche in questo caso, però, secondo Riggio, il legame tra intelligenza emotiva e leadership certamente esiste, ma non è poi così forte.

C’è una terza forma di intelligenza su cui puntare l’attenzione: l’intelligenza sociale. Si tratta della capacità di comprendere le situazioni sociali, di attenersi alle loro regole, di comprendere la prospettiva altrui, di mappare le norme complesse e astratte che dominano una situazione sociale. Le ricerche di Riggio giungono alla conclusione che questo tipo di intelligenza sembra essere quella che ha un maggiore impatto sulla leadership.

L’approccio proposto in questo articolo (e, immagino, nel libro di Riggio, Murphy, Pirozzolo “Multiple intelligences and leadership“) pare ricordare il cosiddetto “trait approach” alla leadership (quell’approccio che si focalizza sul tracciare un “ritratto del leader” elencandone le caratteristiche). In realtà, come l’autore stesso sottolinea, piuttosto che concentrare la propria attenzione su una serie di concettualizzazioni delle caratteristiche di un leader, questo approccio mira a rappresentare una complessa costellazione di abilità: le diverse intelligenze  possono rendere un leader efficace in situazioni diverse, perché includono l’abilità di adattarsi ad una grande varietà di situazioni sociali e interpersonali. Una combinazione, quindi, delle varie tipologie di intelligenza potrebbe rappresentare un buon indizio per individuare un potenziale leader. Siamo soltanto all’inizio di un percorso di studio organico delle relazioni tra le molteplici forme dell’intelligenza e la leadership. Sembra, però, un filone ricco di potenzialità.

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1. Leadership e intelligenza sociale

Ecco le slide:

Se qualcuno dei partecipanti volesse lasciare un commento circa la giornata, questo è il luogo adatto per farlo.

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1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Ecco le componenti dello stile di leadership di Obama, come sintetizzate nell’articolo:

• Sfidare
  Fin dal motto della sua campagna elettorale (Yes, we can), Barak Obama ha fatto capire di essere disponibile a raccogliere la sfida, ma di non volerlo fare da solo. Il messaggio è: se volete un’America diversa, dovete essere disponibili a lavorare per ottenerla. Lui guiderà il cambiamento, ma c’è bisogno di supporto. Questo messaggio, sostiene Baldoni, vivrà la sua sfida decisiva nel momento in cui dovrà prendere delle decisioni che irriteranno i suoi sostenitori. In quel momento dovrà essere in grado di sfidarli nello stesso modo in cui ha sfidato lo status quo.
• Domandare
  Obama ama vedere messe in discussione le sue idee, per aggiungere punti di vista diversi. Spesso è lui stesso a provocare il dibattito. E dimostra grande capacità di ascolto.
  Questa abilità gli sarà cruciale quando avrà bisogno di un appoggio bipartisan alle sue iniziative.
• Spettacolarizzare
  Obama, anche attraverso un uso sapiente della spettacolarizzazione, ha creato grandi attese e attenzione sulle sfide che la sua amministrazione dovrà affrontare.
  Il senso di speranza è una leva politica importante, specie nel momento in cui si devono affrontare situazioni difficili.
• Essere reale
  Obama ha mostrato un ritratto di uomo reale, non ha nascosto la sua passione per lo sport, ha preso posizione su questioni non particolarmente rilevanti, ma vicine alla realtà di tutti i giorni, non si è vergognato nell’esprimere il suo amore per moglie e figlie.
  Ha mostrato, insomma, di conoscere i problemi che ciascuno si trova ad affrontare tutti i giorni.
• Decidere
  Insieme con la sua capacità di ascoltare, ha mostrato di avere capacità decisionali.
  Il messaggio è: so ciò che voglio e non ho paura di usare le risorse e il potere in mio possesso per ottenerlo.
• Ispirare
  Nei suoi discorsi Obama si è spesso ispirato all’esempio di Lincoln ed alla sua retorica, invocando la storia per sostenere la capacità degli Americani di superare gli ostacoli e farne il trampolino di lancio per prendere le decisioni giuste e per progredire.

Infine, sottolinea Baldoni, c’è un’ulteriore caratteristica che ha fatto apparire Obama come l’uomo adatto a traghettare l’America fuori dalle secche: la sua compostezza, che è servita a rassicurare circa le sue capacità, nonostante l’età e l’esperienza politica relativamente breve.
Per supportare uno stile di questo tipo è necessaria una disciplina rigorosa e una grande capacità di rimanere “sul pezzo”.

Baldoni ha scritto l’articolo prima del discorso di insediamento.
Rileggendolo, mi pare, si ritrovano questi temi e questo stile.

Naturalmente, ora tutto questo è alla prova dei fatti…

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1. La leadership secondo Barak Obama
2. Turpiloqui

• Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
• Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
• Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
• Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

Bruscaglioni risponde sostenendo che alla macro-cultura aziendale (quella che definisce, appunto, vision, mission e valori) dovrebbe accompagnarsi una micro-cultura: una cultura del “come”, rispetto ai grandi “cosa” definiti dai valori.

Mi capita spesso, in aula, di raccogliere lamentele da parte di manager che mi raccontano esattamente di questa frattura tra affermazioni di principio e comportamenti quotidiani.
Di solito, a quel punto, mostro il modello dei livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts.

Valori e convinzioni

In questo modello, lo snodo fondamentale è quello del livello dei valori e delle convinzioni.
Entrambi rispondono alla domanda “perché le persone e le organizzazioni adottano determinati comportamenti, capacità, ambienti?“.
La cosa interessante è il fatto che, mentre i valori (ciò che le persone e le organizzazioni ritengono giusto) sono quasi sempre esplicitati, lo sono molto meno le convinzioni (ciò che si ritiene vero).
Agli stessi valori possono corrispondere convinzioni molto diverse, anche opposte.
Per esempio, lo stesso valore della sicurezza, potrebbe celare convinzioni diametralmente opposte: una persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più è isolata dagli altri, un’altra persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più ampio è il suo network di conoscenze e frequentazioni.
Le conseguenze di convinzioni tanto diverse, naturalmente, impattano in maniera decisiva sui livelli di pensiero inferiori (capacità, comportamenti, ambiente), generando culture profondamente diverse.
Questo, secondo me, è il punto (e mi pare che, in modo diverso, sia quanto sostiene anche Bruscaglioni).
Finchè non vengono esplicitate, condivise, se il caso anche negoziate, le convinzioni che sostanziano i valori, si percerpirà una frattura tra le affermazioni di principio e la pratica quotidiana, tra macro e micro-cultura aziendale.
E vision, mission, valori resteranno delle belle affermazioni scritte su pannelli e libretti, senza alcun impatto concreto sul quotidiano.

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1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Sognatore, realista, critico
3. Come voglio sentirmi?

L’intelligenza sociale ha, dunque, solide basi biologiche e comportamenti come il mostrare empatia o il mettersi in sintonia con gli altri influenzano la chimica cerebrale sia del leader che del follower.
Citando gli autori:

[...] i ricercatori sono giunti alla conclusione che la dinamica leader-collaboratore non rientra nella tipologia dell’interazione conscia di due o più cervelli indipendenti, ma che piuttosto le due singole menti si fondono in qualche modo in un unico sistema. I grandi leader sono coloro che con il proprio comportamento attivano al massimo questo sistema di interconnessione cerebrale.

 

L’inventario delle competenze emotive e sociali

Per valutare l’intelligenza sociale e creare piani di sviluppo, Goleman e Boyatzis propongono uno strumento di valutazione comportamentale basato su sette capacità: l’inventario delle competenze emotive e sociali.

Ecco le sette capacità oggetto di analisi e di misurazione:

1. Empatia
   Saper capire che cosa motiva gli altri, anche coloro che provengono da ambienti ed esperienze diversi, sviluppare sensibilità ai loro bisogni
2. Sintonizzazione
   Ascoltare con attenzione, pensare a come si sentono gli altri, sintonizzarsi sui loro umori
3. Consapevolezza oganizzativa
   La capacità di apprezzare la cultura dell’organizzazione e di comprenderne reti sociali e regole esplicite e implicite
4. Influenza
   La capacità di persuadere e di raccogliere il sostegno delle persone chiave
5. Crescita degli altri
   Abilità relative al coaching, al mentoring, al fornire feedback utili ed efficaci
6. Ispirare gli altri
   Elaborazione di una visione convincente, costruzione di un tono emotivo positivo, capacità di infondere orgoglio e trarre il meglio dalle persone
7. Lavoro di gruppo
   Incoraggiamento alla partecipazione ed alla collaborazione da parte di tutti i membri del team

La conclusione dell’articolo mi pare di grande attualità:

I manager incalliti possono pensare che sia assurdamente autoindulgente e finanziariamente improponibile occuparsi di queste teorie in un mondo in cui i risultati di bilancio sono la pietra di paragone del successo. Tuttavia, man mano che nuovi metodi di misurazione scientifica dello sviluppo umano vanno a confermare quelle teorie e le mettono in relazione diretta con le prestazioni, il cosiddetto lato soft del business dopo tutto comincia ad apparire meno soft.

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1. Il legame tra leadership e intelligenze

• Rilevazione e riflessione
  Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l’autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
• Pianificazione e organizzazione
  Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
• Ringiovanire e riprendersi
  Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
• Apprezzare e prendersi cura
  Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
• Focalizzazione e concentrazione
  Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
• Rivelarsi e impegnarsi
  Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
• Cambiare orari e modalità
  Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
• Delega e sviluppo
  Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
• Esplorazione e ricerca
  Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.

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1. Total Leadership [1]

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell’organizzazione della vita, e di valutare l’impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di “esperimenti reversibili”, nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l’esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

Friedman definisce questo approccio “Total leadership”.
La Total Leadership si fonda su tre principi:

• Realismo: si deve agire con onestà intellettuale nel definire ciò che per ciascuno è importante
• Unitarietà: si deve agire con sipirito di integrità, rispettando la persona nella sua totalità
• Innovatività: si deve agire con creatività sperimentando nuovi modi di fare le cose

In questo modo si possono progettare degli esperimenti che consentano di perseguire dei miglioramenti su tutti i quattro fronti.
Dice Friedman

Perseguire una vittoria su quattro fronti significa produrre un cambiamento finalizzato a realizzare più obiettivi che riguardano tutti gli ambiti della vostra vita. [...]
Quando riflettete sugli obiettivi da promuovere negli esperimenti, tenete nella dovuta considerazione gli interessi e le opinioni dei vostri referenti principali, e di chiunque possa risentire dei cambiamenti che avete in mente. [...]
Alcuni esperimenti giovano direttamente a un solo ambito, pur producendo benefici indiretti negli altri ambiti. Altre attività [...] coprono simultaneamente tutti e quattro gli ambiti

L’aspetto più interessante di questo approccio, mi pare, è l’approccio pragmatico al cambiamento, che si muove per piccoli passi.

Per vincere su quattro fronti occorre anzitutto sviluppare una visione ben precisa di ciò che volete ottenere da, e apportare a, ciascun ambito della vostra vita, oggi e in futuro, alla luce di un’approfondita riflessione sulle persone che contano di più per voi e sulle reciproche aspettative.
Seguono la progettazione e l’implementazione sistematica di esperimenti specifici – si tratta di fare una determinata cosa per un breve periodo, per capire come incide su tutti e quattro gli ambiti. Se un esperimento non funziona, lo potete interrompere o modificare, senza grosse perdite. Se funziona, avrete ottenuto una piccola vittoria; con il tempo le piccole vittorie si sommano, e quindi i vostri sforzi complessivi diventano sempre più focalizzati su chi e su cosa conta di più. E, in un modo o nell’altro, imparate meglio a gestire tutte le componenti della vostra vita.

In un prossimo post, vorrei dare una descrizione più specifica di ciò che Friedman intende per “esperimento”.
Stay tuned!

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1. Total leadership [2]

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

• I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
• I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
• Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
• I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
• L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
• I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L’essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un’interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.

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1. Self leadership secondo Dilts [1]
2. Sognatore, realista, critico
3. Macro e micro-culture aziendali

Prima, però, alcune considerazioni dello storico americano David McCullough su quella che egli definisce la "Leadership senza tempo".
Ecco le caratteristiche che, secondo McCullogh, nel loro insieme ci danno una percezione chiara della prospettiva etica che accomuna i leader esemplari:

• Senso della Storia, perché la Storia riguarda sia le persone, sia il rapporto tra causa ed effetto
• Fortuna (il caso, la mano di Dio)
• Capacità di sfruttare i momenti favorevoli
• Capacità di riconoscere a prima vista il talento (e di giudicare le persone anche da come vivono l’insuccesso. I grandi leader non tollerano l’autocommiserazione, nè in se stessi nè negli altri)
• Conoscenza, expertise, esperienza. Sapere, insomma, di che cosa si sta parlando (non solo accumulando informazioni, ma analizzando i problemi ed imparando a fare le cose sul campo)
• Affidabilità, spina dorsale, forza di carattere (che significa anche coraggio di circondarsi di collaboratori esperti e capaci)
• Sincero interesse per i propri collaboratori
• Capacità di persuadere (Truman la definiva "la capacità  di far fare agli altri ciò che dovrebbero saper fare senza bisogno di dirglielo")
• Ascolto. Fare le domande giuste e recepire ciò che dicono gli altri
• Repulsione per l’avidità
• Ambizione di eccellere

Ce n’è per tutti i gusti, insomma.
Una volta Robert Dilts ha detto che il successo è l’incontro tra un momento di fortuna e la preparazione meticolosa a quel momento.
Anche McCullough dedica un punto del suo elenco alla fortuna. Un punto. Il resto è preparazione meticolosa.

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la leadership consiste nel creare delle connessioni psicolgiche per motivare e ispirare i collaboratori, e la nostra efficacia in questo campo ha ricche connotazioni culturali. Sappiamo dalle ricerche che le aspettative dei collaboratori in merito al comportamento dei leader variano da un Paese all’altro. Ma abbiamo bisogno di ulteriori indagini sugli elementi universali e sugli elementi "locali" della leadership.

E, per superare gli stereotipi in cui il ruolo del leader è stato ingessato, la Hill propone due previsioni sulla natura della leadership nel prossimo mezzo secolo, che, a suo parere, sarà definita in parte da due concetti:

Condurre da dietro
Il leader è una persona che sa come creare un contesto o una cultura in cui altre persone vogliono e possono esercitare la leadership. In questo senso la leadership è un’attività collettiva, in cui soggetti diversi, a seconda dei loro punti di forza, assumono in momenti diversi la direzione del gruppo per portarlo là dove deve andare, anche senza dover attendere un segnale proveniente dall’alto. Per usare le parole della stessa Hill:

In effetti, condurre da dietro è un lavoro complesso e comporta grosse responsabilità e compiti strategici: stabilire chi deve (e, cosa altrettanto importante, chi non deve) fare parte del gruppo; definire i valori che informeranno il gruppo; sviluppare i talenti dei singoli componenti in moda che possano dare ottimi risultati nei rispettivi ruoli, fissare i confini delle attività del gruppo; e gestire le tensioni che sono insite nella vita del gruppo – decidendo, ad esempio, quando essere tollerante e quando essere severo, quando improvvisare e quando imporre una disciplina strutturata.

Questo esercizio della leadership "dalle retrovie", naturalmente, non è alternativo alla leadership tradizionale. Piuttosto, complementare. Certamente, però, gli scenari che ci attendono richiedono sempre più una leadership di questo tipo.

La leadership come genio collettivo.
Uno dei luoghi di elezione della leadership dalle retrovie è l’innovazione. Lì, per definizione, nessuno sa dove si vuole andare con esattezza. E l’innovazione è quasi sempre un processo di carattere collettivo più che individuale. Far funzionare un gruppo ad alto tasso di innovazione significa creare un ambiente in cui i componenti del team (che spesso sono delle vere e proprie star nei rispettivi campi) si sentano coinvolti nel costruire un vero e proprio talento collettivo, anche attraverso il ricambio nell’esercizio della leadership.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership

Definizione di leadership
Nel suo senso più ampio, la leadership può essere definita come l’abilità di coinvolgere gli altri nel processo di perseguire un obiettivo all’interno di un sistema più ampio o di un ambiente.
Schematizzando:

Per essere in grado di padroneggiare tutti gli aspetti chiave della leadership, si devono interiorizzare una serie di abilità:

Padroneggiare il sè (i propri stati interni)
Allineare la visione e l’azione
Essere congruenti con il proprio messaggio
Acquisire consapevolezza delle proprie mappe mentali e dei propri assunti

Padroneggiare la comunicazione
Sviluppare abilità di comunicazione verbale e non verbale
Utilizzare in maniera consapevole i canali rappresentazionali
Interpretare e gestire i metamessaggi

Padroneggiare le relazioni
Essere in grado di assumere prospettive multiple
Comprendere i diversi stili di pensiero
Riconoscere le intenzioni positive

Padroneggiare lo spazio problema (il sistema)
Effettuare un’analisi complessiva del sistema
Individuare gli elementi e le tematiche rilevanti
Spezzettare gli obiettivi (chunking)

Tornerò sull’argomento con altri spunti.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Macro e micro-culture aziendali
3. Sognatore, realista, critico

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell’azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l’applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[...]

L’Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[...]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c’è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da "più carota e meno bastone" consentirebbe una maggiore produttività e l’ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula "più carota e meno bastone".
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l’equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L’equilibrio tra compito e relazione è un bell’esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini… e per chi ha a che fare con un team di aquile?

Tag: teamwork, team building, team management, leadership, team

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. Sugli incentivi
3. Sono i progressi a motivare

Un passaggio mi è piaciuto molto:

Negli anni settanta, Henri Tajfel e John C. Turner, allora all’università di Bristol, condussero studi decisivi sul modo in cui i gruppi ristrutturano la psicologia individuale. Tajfel coniò il termine “identità sociale” per riferirsi a quella parte del senso del sè di un individuo che viene definita dal gruppo. L’identità sociale, osservava Turner, consente inoltre alle persone di identificarsi e di agire insieme in qualità di membri di un gruppo: per esempio come cattolici, come americani o come tifosi di una certa squadra di calcio. Le identità sociali rendono così possibile il comportamento di gruppo: ci permettono di raggiungere il consenso su quello che riteniamo importante, di coordinare le nostre azioni con quelle altrui e di impegnarci su obiettivi condivisi. [...]
Tempo fa dimostrammo l’importanza delle identità sociali per la leadership in un esperimento battezzato BBC Prison Study, un’indagine sul comporatamento sociale all’interno di un ambiente carcerario simulato. Dopo aver diviso un gruppo di volontari in “prigionieri” e “guardie”, scoprimmo che tra i prigionieri emergeva una leadership significativa ed efficace, ma non tra le guardie, perché solo i primi sviluppavano un forte senso di identità sociale condivisa, fondato sul comune desiderio di resistere all’autorità. Le guardie, invece, erano prive di un’identità di gruppo, in parte perché alcune di loro non si sentivano a proprio agio in una posizione di autorità; di conseguenza, non sviluppavano una leadership efficace, e finirono per crollare come gruppo.
Quando c’è un’identità sociale condivisa, chi riesce a rappresentarla meglio avrà la maggiore influenza sui membri del gruppo e sarà il leader più efficace.

E, ancora, a conclusione dell’articolo:

La nuova analisi psicologica ci dice che affinché la leadership funzioni bene, capo e seguaci devono essere legati da un’identità condivisa che serve da base per l’azione.
La responsabilità di questa identità può variare. Negli scenari più autoritari, i leader possono pretendere giurisdizione assoluta sull’identità, e punire chiunque dissenta. In quelli più democratici, i leader possono impegnare la popolazione in un dialogo sulla loro identità condivisa e i loro obiettivi comuni. In entrambi i casi, lo sviluppo di un’identità sociale condivisa è la base della leadership influente e creativa. Chi controlla la definizione di identità può cambiare il mondo.

Proprio recentemente, durante un corso di formazione, mi è capitato di condividere alcune considerazioni su quanto sia importante per un leader leggere gli elementi costituenti dell’identità del gruppo. E di valutare come i cambiamenti che egli auspica e promuove impattano su questa identità. Una sottovalutazione di questo impatto genera nel gruppo livelli di resistenza al cambiamento molto, molto difficili da superare.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ne è uscito un uomo italiano, cinquantenne, con la capacità di:

1. Supportare la ricerca di soluzioni innovative attraverso la sintesi e la sperimentazione
2. Valorizzare le idee dei collaboratori e dare la possibilità di lavorare in autonomia
3. Valorizzare il contributo di tutti per l’efficace gestione delle riunioni
4. Valutare i propri collaboratori gestendo il processo di feedback e misurando i risultati portati da ognuno
5. Agire da coach valorizzando il potenziale
6. Stimolare il miglioramento trasferendo delle certezze
7. Gestire i collaboratori creando spirito di squadra e appianando i conflitti
8. Valorizzare i risultati della squadra anche verso gli altri capi

Secondo voi, cos’altro?

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