Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

Ora, lasciando da parte per un attimo il caso di Barak Obama (su cui magari tornerò per un commento più esteso in un post successivo), mi pare che le considerazioni di Alfonso riportino al fatto che le narrazioni nostrane poggiano completamente su uno degli elementi cardine della struttura narrativa illustrata da Westen: i cattivi. Per cui la costruzione identitaria che passa attraverso la narrazione è soltanto costruzione per differenza rispetto al cattivo (al nemico) di turno.

L’ossessione-compulsione è, quindi, sempre quella di “distinguersi” dall’altro. L’ammettere una qualche identificazione con le idee dell’altra parte (quale che sia il merito), porta (dentro a questo modello di interazione) a sentire intaccata la propria identità.

Mi sembra che sia, questa, l’eredità più negativa di questi ultimi quindici anni di politica in Italia.

Ed il fatto che gli appelli di Napolitano sappiano di vox clamantis in deserto è proprio conseguenza di questo modello, per cui nessuna delle due (o tre) parti è più in possesso della capacità di costruire una narrazione a tutto tondo, nella quale il nemico gioca il suo ruolo, ma un ruolo forte sono in grado di giocare anche i protagonisti, e la salita da scalare, l’obiettivo da portare a casa.

Sono convinto che chi saprà riprendere il filo di questa narrazione potrà ridare una vera speranza a questo Paese.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

Queste le conseguenze della frustrazione che deriva dal paragonarsi con modelli non raggiungibili, e dal porsi domande come:

Perché io non sono altrettanto creativo?
Perché non ho le sue capacità negoziali?

per finire con

Sono un perdente. Non sarò mai come lui/lei. Non sarò mai in grado di produrre risultati paragonabili… eccetera

Trovo interessante, sotto questo aspetto, l’approccio di Dilts al goal setting, nel quale l’utilizzo del benchmarking, e quindi di modelli esterni, viene inserito all’interno di un processo di definizione dei propri obiettivi, anche come stimolo per pensare “out of the box”.

Ponendosi domande come

Chi è stato in grado di raggiungere un obiettivo simile a quello che tu desideri? (Domanda sul benchmark)

Quali sono le caratteristiche (presenti nel modello che hai individuato) che vorresti si manifestassero nel tuo obiettivo? (Domanda sulla contestualizzazione del benchmark)

si distinguono, all’interno del modello oggetto di ammirazione, gli aspetti più appropriati e aderenti rispetto all’obiettivo e alla persona / team coinvolto nel suo perseguimento.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ho trovato molto interessante la scheda contenuta nell’articolo che illustra i più comuni motivi per cui le persone impediscono a se stesse di crearsi una base di potere adeguata ai propri obiettivi.

Le tre grandi barriere sono:

• La convinzione diffusa che il mondo sia giusto.
  È quella che gli psicologi sociali chiamano “ipotesi del mondo giusto”, che è un corollario dall’esigenza di vivere in un ambiente prevedibile e, quindi, potenzialmente controllabile.
  Questa convinzione ostacola il successo in due modi: limita la volontà di apprendere anche dalle situazioni o dalle persone che non si amano o non si rispettano, e anestetizza rispetto alla necessità di creare una base di potere che ostacoli le potenziali minacce.
• Le pubblicazioni sulla leadership.
  Pfeffer sostiene che queste pubblicazioni derivano le loro indicazioni più da auspici (sarebbe bello se il mondo funzionasse così) che dalla realtà. Anche perché i leader che ispirano queste stesse pubblicazioni tendono a tacere il lato oscuro della leadership: i giochi di potere che hanno usato per arrivare ai vertici.
• La fragilità dell’autostima.
  E qui c’è tutto il tema del self-handicapping: chiunque vuole sentirsi bene con se stesso e con il proprio livello di capacità. E questo porta spesso a fare intenzionalmente cose che inducono un peggioramento nella prestazione, in modo che eventuali esiti deludenti possano essere considerati un evento che non riflette le vere capacità.
  Un po’ come uno studente che non si prepara adeguatamente ad un esame perché in questo modo, in caso di fallimento, potrà attribuire la bassa performance al mancato studio e non alle proprie capacità naturali.
  Questo tema si può applicare alla mancata ricerca del potere come strategia per proteggersi dalla personalizzazione del fallimento.

Idee provocatorie, su cui riflettere.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Potere, morale, ipocrisia
2. Potere, intenzione, interesse
3. La legge di Kanter

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Muovendo da questa definizione, possiamo suddividere gli approcci al tema in cinque famiglie principali:

1. L’approccio dei tratti
   Concentra la propria attenzione su come un leader “è“.
   Tenta quindi di produrre il ritratto del leader ideale, elencandone le caratteristiche ed individuando i tratti della personalità che impattano sull’efficacia della leadership.
   La personalità dei leader efficaci, quindi, è diversa da quella di chi leader non è.
    
2. L’approccio comportamentale
   Concentra l’attenzione su ciò che il leader “fa“.
   Analizza e spiega il grado di efficacia delle azioni, cercando all’interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership.
   I comportamenti che stanno alla base delle osservazioni hanno a che vedere con:
• distribuzione del potere decisionale
• attenzione al compito
• attenzione alla relazione
   
3. Le teorie contingenti
   I modelli possiamo definire come “teorie contingenti” postulano il fatto che situazioni diverse richiedono approcci alla leadership diversi.
   Al centro di questi modelli stanno, quindi, dei fattori situazionali che impattano sull’efficacia dei comportamenti e determinano la relazione tra leader e follower.
    
4. Le teorie del processo
   Tutti gli approcci visti finora concentrano la loro attenzione principalmente sulla figura del leader (chi è, che cosa fa, in quali situazioni).
   Le teorie del processo, invece, puntano l’osservazione sui processi per mezzo dei quali si sviluppa la relazione tra leader e follower (o potenziali follower).
    
5. Le teorie del risultato
   Queste teorie spostano il focus dagli input (attributi, processo, comportamenti) all’output della leadership: i risultati.
   La leadership efficace, quindi, è il prodotto di attributi e risultati.
   Lo studio dei risultati si basa su quattro criteri:
• Equilibrio nelle dimensioni della performance organizzativa
• Strategicità
• Durata
• Selfless (sostegno all’intera organizzazione e non soltanto all’interesse del leader)

Nei prossimi basics approfondirò alcune di queste teorie e modelli.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Alcune premesse

Le dinamiche di leadership applicate ad modello organizzativo tipo ‘network‘ possono essere inquadrate secondo due variabili caratteristiche:

• la numerosità delle relazioni con i nodi della rete nel tempo
• il valore aggiunto nella comunicazione tra nodi

In sintesi: un una rete con centinaia di nodi il flusso informativo tende a indirizzarsi verso quel/quei nodi che danno:

• risposte pronte, un nodo che non risponde viene aggirato
• risposte soddisfacenti, se non lo sono il nodo viene aggirato
• risposte con valore aggiunto: il contenuto dell’informazione nel transitare tra nodi accresce.

Un insieme di nodi con queste caratteristiche genera un polo di eccellenza (efficacia ed efficienza), che, da un punto di vista diverso, possiamo definire come un polo di leadership: la rete si indirizza verso questo polo e lo segue in quanto gli riconosce autorevolezza.
I nodi che non rispondono vengono aggirati e, col tempo, non essendo sollecitati, tendono ad inaridirsi.

La matrice dei nodi

Fatte queste premesse, un nodo può essere inserito in una matrice le cui dimensioni sono:

• velocità di reazione / risposta (alta o bassa)
• valore aggiunto della risposta (contributo attivo al flusso informativo e/o decisionale)

che individua quattro tipologie di nodi all’incrocio di queste due dimensioni.

1. Alta velocità di reazione, ma basso valore aggiunto: Nodi ripetitori
   Si limitano a riflettere informazioni, senza aggiungere contributi originali
2. Alta velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi centrali
   Forniscono informazioni / decisioni rapide e aggiungono valore. Sono i leader di fatto del network.
3. Bassa velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi periferici (specialisti)
4. Bassa velocità di reazione, basso valore aggiunto: Nodi morti (il network si occupa di isolarli)

Mi pare un approccio meritevole di ulteriori approfondimenti.

Che ne dite?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Eccole:

1. Follower orientati alla posizione
   Il rispetto dell’influenza del leader si basa sulla posizione che il leader stesso ricopre nella gerarchia organizzativa interna.
2. Follower calcolatori
   La lealtà è vista in funzione dei propri obiettivi e dell’aiuto che il leader può fornire per un più rapido raggiungimento degli stessi
3. Follower orientati all’identità
   La lealtà deriva dal desiderio di accrescere la consapevolezza di sè e della propria identità, a partire da un’identificazione con il leader (che viene percepito come potente e, quindi, attraente)
4. Follower orientati alla sicurezza
   Il leader viene visto come il mezzo per garantirsi stabilità. Potrebbero somigliare a dei follower calcolatori, ma in questo caso la motivazione non è razionale ma emotiva.
5. Follower orientati al senso
   La lealtà si basa sulla percezione del leader come portatore di senso, di ordine e come colui che detta le priorità.

Lo stesso Shamir sottolinea come tutte queste motivazioni hanno alla base la fiducia del follower nel leader.
Nel primo caso la fiducia si basa sul rapporto con l’istituzione che genera la gerarchia, negli altri casi sul grado di competenza e integrità attribuita al leader.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Negli anni scorsi, sulla scorta degli studi di Daniel Goleman, si è posto l’accento sul concetto di intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva ha a che vedere con la capacità di comunicare con gli altri ad un livello emotivo, di utilizzare le emozioni per indirizzare l’assunzione di decisioni, di conoscere e regolare le emozioni.
C’è certamente un legame tra intelligenza emotiva e leadership: si tratta di un ingrediente essenziale per creare una relazione buona tra leader e follower, e i leader carismatici spesso mostrano grande abilità nella comunicazione a livello emotivo (su questo punto, peraltro, vedo un legame forte con il modello dei Livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts).
Anche in questo caso, però, secondo Riggio, il legame tra intelligenza emotiva e leadership certamente esiste, ma non è poi così forte.

C’è una terza forma di intelligenza su cui puntare l’attenzione: l’intelligenza sociale. Si tratta della capacità di comprendere le situazioni sociali, di attenersi alle loro regole, di comprendere la prospettiva altrui, di mappare le norme complesse e astratte che dominano una situazione sociale. Le ricerche di Riggio giungono alla conclusione che questo tipo di intelligenza sembra essere quella che ha un maggiore impatto sulla leadership.

L’approccio proposto in questo articolo (e, immagino, nel libro di Riggio, Murphy, Pirozzolo “Multiple intelligences and leadership“) pare ricordare il cosiddetto “trait approach” alla leadership (quell’approccio che si focalizza sul tracciare un “ritratto del leader” elencandone le caratteristiche). In realtà, come l’autore stesso sottolinea, piuttosto che concentrare la propria attenzione su una serie di concettualizzazioni delle caratteristiche di un leader, questo approccio mira a rappresentare una complessa costellazione di abilità: le diverse intelligenze  possono rendere un leader efficace in situazioni diverse, perché includono l’abilità di adattarsi ad una grande varietà di situazioni sociali e interpersonali. Una combinazione, quindi, delle varie tipologie di intelligenza potrebbe rappresentare un buon indizio per individuare un potenziale leader. Siamo soltanto all’inizio di un percorso di studio organico delle relazioni tra le molteplici forme dell’intelligenza e la leadership. Sembra, però, un filone ricco di potenzialità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership e intelligenza sociale

Ecco le slide:

Se qualcuno dei partecipanti volesse lasciare un commento circa la giornata, questo è il luogo adatto per farlo.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Ecco le componenti dello stile di leadership di Obama, come sintetizzate nell’articolo:

• Sfidare
  Fin dal motto della sua campagna elettorale (Yes, we can), Barak Obama ha fatto capire di essere disponibile a raccogliere la sfida, ma di non volerlo fare da solo. Il messaggio è: se volete un’America diversa, dovete essere disponibili a lavorare per ottenerla. Lui guiderà il cambiamento, ma c’è bisogno di supporto. Questo messaggio, sostiene Baldoni, vivrà la sua sfida decisiva nel momento in cui dovrà prendere delle decisioni che irriteranno i suoi sostenitori. In quel momento dovrà essere in grado di sfidarli nello stesso modo in cui ha sfidato lo status quo.
• Domandare
  Obama ama vedere messe in discussione le sue idee, per aggiungere punti di vista diversi. Spesso è lui stesso a provocare il dibattito. E dimostra grande capacità di ascolto.
  Questa abilità gli sarà cruciale quando avrà bisogno di un appoggio bipartisan alle sue iniziative.
• Spettacolarizzare
  Obama, anche attraverso un uso sapiente della spettacolarizzazione, ha creato grandi attese e attenzione sulle sfide che la sua amministrazione dovrà affrontare.
  Il senso di speranza è una leva politica importante, specie nel momento in cui si devono affrontare situazioni difficili.
• Essere reale
  Obama ha mostrato un ritratto di uomo reale, non ha nascosto la sua passione per lo sport, ha preso posizione su questioni non particolarmente rilevanti, ma vicine alla realtà di tutti i giorni, non si è vergognato nell’esprimere il suo amore per moglie e figlie.
  Ha mostrato, insomma, di conoscere i problemi che ciascuno si trova ad affrontare tutti i giorni.
• Decidere
  Insieme con la sua capacità di ascoltare, ha mostrato di avere capacità decisionali.
  Il messaggio è: so ciò che voglio e non ho paura di usare le risorse e il potere in mio possesso per ottenerlo.
• Ispirare
  Nei suoi discorsi Obama si è spesso ispirato all’esempio di Lincoln ed alla sua retorica, invocando la storia per sostenere la capacità degli Americani di superare gli ostacoli e farne il trampolino di lancio per prendere le decisioni giuste e per progredire.

Infine, sottolinea Baldoni, c’è un’ulteriore caratteristica che ha fatto apparire Obama come l’uomo adatto a traghettare l’America fuori dalle secche: la sua compostezza, che è servita a rassicurare circa le sue capacità, nonostante l’età e l’esperienza politica relativamente breve.
Per supportare uno stile di questo tipo è necessaria una disciplina rigorosa e una grande capacità di rimanere “sul pezzo”.

Baldoni ha scritto l’articolo prima del discorso di insediamento.
Rileggendolo, mi pare, si ritrovano questi temi e questo stile.

Naturalmente, ora tutto questo è alla prova dei fatti…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership secondo Barak Obama
2. Turpiloqui

• Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
• Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
• Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
• Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

Bruscaglioni risponde sostenendo che alla macro-cultura aziendale (quella che definisce, appunto, vision, mission e valori) dovrebbe accompagnarsi una micro-cultura: una cultura del “come”, rispetto ai grandi “cosa” definiti dai valori.

Mi capita spesso, in aula, di raccogliere lamentele da parte di manager che mi raccontano esattamente di questa frattura tra affermazioni di principio e comportamenti quotidiani.
Di solito, a quel punto, mostro il modello dei livelli di pensiero elaborato da Robert Dilts.

Valori e convinzioni

In questo modello, lo snodo fondamentale è quello del livello dei valori e delle convinzioni.
Entrambi rispondono alla domanda “perché le persone e le organizzazioni adottano determinati comportamenti, capacità, ambienti?“.
La cosa interessante è il fatto che, mentre i valori (ciò che le persone e le organizzazioni ritengono giusto) sono quasi sempre esplicitati, lo sono molto meno le convinzioni (ciò che si ritiene vero).
Agli stessi valori possono corrispondere convinzioni molto diverse, anche opposte.
Per esempio, lo stesso valore della sicurezza, potrebbe celare convinzioni diametralmente opposte: una persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più è isolata dagli altri, un’altra persona potrebbe essere convinta di essere tanto più al sicuro quanto più ampio è il suo network di conoscenze e frequentazioni.
Le conseguenze di convinzioni tanto diverse, naturalmente, impattano in maniera decisiva sui livelli di pensiero inferiori (capacità, comportamenti, ambiente), generando culture profondamente diverse.
Questo, secondo me, è il punto (e mi pare che, in modo diverso, sia quanto sostiene anche Bruscaglioni).
Finchè non vengono esplicitate, condivise, se il caso anche negoziate, le convinzioni che sostanziano i valori, si percerpirà una frattura tra le affermazioni di principio e la pratica quotidiana, tra macro e micro-cultura aziendale.
E vision, mission, valori resteranno delle belle affermazioni scritte su pannelli e libretti, senza alcun impatto concreto sul quotidiano.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Sognatore, realista, critico
3. Self leadership secondo Dilts [1]